對比5種生產方式的異同，感受制造革新的魅力
01
大頭針生產
作坊主義
大頭針是一種微不足道的低值日常用品。如果一棵大頭針掉在地上，
很多人都不會專門彎下腰去把它拾起來。
可是就是這樣一種不起眼的產品，其生產工藝卻不簡單，製作一隻大頭針共有十八道工序。
亞當斯密說，如果這十八道工序都由1個人包乾來完成，不管是誰，一天能生產20只大頭針已經相當不錯了。
同樣生產，
分工協作的工廠則是另一番景象,對生產工序進行了分工
，10個人一天的大頭針產量達到了48000只，平均每個人的日產量則達到了4800只。
這個數量是每個工人單幹產量的240倍，這正是分工創造的奇蹟。
02
定製鐵鍬
泰勒主義
為了獲得一天最大的搬運量，泰勒開始觀察搬運工的勞動量，由於物料的密度不一樣，每鐵鍬的重量也不一樣。
如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬只有3。5磅。
那麼，一鐵鍬到底負載多少才合適呢?
泰勒意識到這一點後，開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。
泰勒找了兩名優秀的搬運工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒錶記錄時間。
經過反覆試驗，最後確定一鐵鍬21磅對工人是最適合的。
在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。一鍬鏟取量為21。5鎊（約10千克）時，工人臂膀負擔剛好，既不勞損也不無效勞動，一天的材料搬運量為最大。
根據試驗結果，泰勒針對不同的物料設計不同形狀和規格的鐵鍬，使每種鐵鍬的載荷都能達到21磅左右，這時鏟掘的工作效率最高。
後來泰勒就不讓工人自己帶工具了，而是根據物料情況從公司領取特製的標準鐵鍬，每種鏟子只適合鏟特定的物料，
使工人的每鏟負荷都達到了21磅，工作效率因此大大提高。
同時並進一步地設定了一天的標準工作量，對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼，達不到標準的員工，則要進行作業分析，指導他們的作業方式，使他們也能達到標準。
透過訓練使用新的操作方法，工人每天的平均搬運量從16英噸提高到50英噸，勞動生產率成倍增長。
結果，在三年以後，原本要500-600名員工進行的作業，只要140名就可以完成，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
03
T型車流水線
福特主義
1900年全美汽車產量只有5000輛，全是手工打造。
1903年亨利·福特成立福特汽車公司，1908年，幾家汽車公司合併以後成立通用汽車，克萊斯勒是1925年成立的。
那時底特律汽車行業都在摸索提高生產效率的方法，但基本用的是泰勒的勞動分工和計件法，效率雖有提升但不明顯。
1913年，福特按照生產流水線設定的高地公園工廠投產後，將原先使用舊方法組裝1臺T型車至少需要12小時壓縮到93分鐘，
實現每40秒下線一輛汽車，生產效率提高到775%。
1913年當年產量18萬輛，1916年54萬輛，1920年接近100萬輛，該年全美汽車產量200萬輛。
亨利·福特超越了泰勒的生產科學管理理論
，發明的流水線生產方式一下子將美國變成了“車輪上的國家”，徹底改變了美國人生活方式和社會發展程序。
04
精益生產
豐田主義
1950年，福特紅河聯合企業一天生產7000輛汽車，豐田從1937年成立13年來，只生產了2685輛，其他什麼就不用說了。
當時，美國汽車人均生產效率是日本的10倍。
豐田用精益生產方式擊潰了底特律的大批次生產方式：
豐田公司的快速換模技術
，豐田經過五年的努力，至1958年，換模時間從一天變為3個小時，又變為3分鐘，從而使多品種小批次生產成為可能。
摸索準時化生產技術，
供應商適時適量適地將物料直接送到流水線工位上，不用檢驗直接上線使用。
建立新型供應商關係，
豐田與供應商共同進行成本分析，供應商參與豐田產品部件開發，豐田與供應商分享生產計劃資訊，豐田獨家供應商較多，採購成本並不高於其他車企。
提倡全員改善建議制度，
大力提倡全員改善，豐田公司平均每年每位員工大約有8。8條建議被採納，把大量的工作任務和責任由領導者轉移到進行增值工作的工人們身上，等等。
這就是生產方式轉變的巨大威力。
1950年，豐田汽車產量0。5萬輛，1961年21萬輛，1967年83萬輛，1978年290萬輛，1999年488萬輛。
2003年豐田以678萬輛超過福特的672萬輛成為全球第二大汽車製造商；
5年後，2008年豐田以897萬輛超過通用的836萬輛，成為全球第一大汽車製造商。
1980年，日本汽車人均生產效率是美國的10倍。
1990年隨著《改變世界的機器》一書的出版，豐田的準時化、自動化生產即豐田生產模式浮出水面，一時成為全世界學習的物件，精益生產方式成為工業3。0的標誌。
05
西門子
工業3.5---4.0主義
西門子成都工廠（類似德國安貝格工廠）工業3。5場景：24小時交貨時間，管理30億的PLC等電子元器件，每1秒出一個產品，約1200員工，
5公里地下元器件運輸帶。
每天處理的資料量：1995年>5，000個，2000年>50，000個，2014年>50，000，000個。
這家工廠，人、機器、產品超級互聯互通，大資料平臺化一線即時處理，生產裝置和電腦可以自主處理75%的工序；只有剩餘1/4的工作需要人工完成。
以人為本強調創新與改善，實現一線賦權管理。
自建成以來，工廠的生產面積沒有擴張，員工數量也幾乎未變，產能卻提升了8倍。
同時，產品質量合格率高達99。9985%，全球沒有任何一家同類工廠可以匹敵，也是作為全球同行學習建設工業4。0的典範。
分工使勞動者集中精力，專心致志地把工作做得更好，激發了人的創新能力，產生了技術進步，從而提高了勞動生產力。
分工奇蹟背後的原理是勞動的規模經濟效應，
亞當斯密認為，分工增進生產力的原因有三個。
第一
個是勞動者專心一個工作，可以使勞動技能越來越精熟，從而使創造財富的能力大大提高。
第二
個是有效避免了工作狀態切換所造成的勞動效率損失。
第三
個是在生產過程中為發明和使用機器創造了條件。
要分工，就要有合作，就需要採用某種方式把參與分工的勞動者互相聯絡起來，這就為生產組織方式提供了各種可能。
方式不對，事倍功半;方式正確，事半功倍。要與時俱進，不能固封太多太久
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