群體協商的冰與火之歌
在《高效的團隊決策》中，
助推行動
的旗手桑斯坦把群體分為兩類：一是協商型群體，
透過相互討論後形成共識來找到問題的答案；二是統計型群體，
透過獨立回答後計算平均來給出答案。
誠如詹姆斯·索羅維基（James Surowiecki）在《群眾的智慧》（The Wisdom of Crowds）中所強調，
統計型群體在尋找特定條件下特定問題的答案時效果很好。
如果準確度是透過參考客觀事實來衡量的，那麼平均答案通常是準確的，我們也可以將平均答案稱為統計型群體的答案。大量證據表明，在某些條件下，回答事實類問題有一個比較有把握的方法，那就是讓大家都來回答這個問題，然後取平均答案。
比如說，英國科學家弗朗西斯·高爾頓（Francis Galton）曾經研究過英格蘭某個地區博覽會的肉牛體重競猜比賽，試圖從中總結一些關於群體智慧的經驗。肉牛重1198磅，而來自787位參賽者的平均估計值為1197磅，比任何個人的猜測都更準確。又比如說，在一項早期研究中，哈澤爾·奈特（Hazel Knight）要求大學生估計教室的溫度。每個學生的判斷從60華氏度到85華氏度不等，而整個小組的統計判斷為72。4華氏度，非常接近實際溫度72華氏度。這個估計值優於80%的個人判斷。再比如說，當人們判斷一個罐子裡裝了多少粒豆子時，群體平均值幾乎總是優於絕大多數個體成員的判斷。某次實驗要求56個學生估算罐子裡的豆子數量，實際裝了850粒豆子，群體的估計值是871粒，比絕大多數學生的估計值都準。
多年前我也在聚會時做過類似的實驗，讓50多位參加活動的朋友猜現場有多少人同名同姓，或同年同月同日生，甚至同年同月同日生並且同名，最後公佈答案，發現群體平均的確遠比個體猜測要準。
不過，正如桑斯坦所言，傳統的群體智慧，實際上就是把統計型群體偶爾令人驚豔的表現拿來大加慶祝一番，而且
它只能預測那些有準確和正確答案的問題。
由於多數問題無法透過
統計型群體來解決，於是人們訴諸協商型群體，寄希望於群體協商（group deliberation）。但是
，
作為一種政治正確（political correctness）的群體協商，表現卻總是差強人意，經常失敗。
經常失敗
協商型群體為何失敗，又何以成功？桑斯坦在書中作了探討，梳理出協商型群體失敗的表象、問題、原因和機制，又提出了促成協商型群體成功的思路和建議。下面我結合個人的理解，分層介紹。
協商型群體為何失敗，又何以成功？桑斯坦在書中作了探討，梳理出協商型群體失敗的表象、問題、原因和機制，又提出了促成協商型群體成功的思路和建議。下面我結合個人的理解，分層介紹。
協商型群體失敗的一個表象
歐文·賈尼斯（Irving Janis）最先提出群體迷思這一概念，認為群體往往強調共性而壓抑個性。
協商之後，公司、工會和宗教組織往往會做出災難性的決策，政府也一樣。
協商型群體失敗的直接表象是群體迷思（Groupthink），大家一團和氣，一錯到底。
且，群體協商還有一個隱蔽的副作用，就是人們對錯誤的群體決策的信任程度，高於他們對不正確的個人決策的信任程度。
但是，賈尼斯的理論是在現代行為科學興起前形成的。實驗性研究不能始終如一地將特定群體的表現特徵與群體迷思掛起鉤來。桑斯坦在賈尼斯的基礎上補充了更多實證和實驗研究，形成自己的話語體系。他的許多觀點，嚴重動搖了人們對群體協商的信心和信任。不過，桑斯坦講的是真話實話，有利於我們更好認清問題，尋找對策。
大多數時候，無論是私人群體，還是公共群體，人們犯錯不是因為排斥了群體協商，而是因為進行了群體協商。
桑斯坦認為，群體層面的迷思拆解到個體，表現為兩個具體問題：
而
而
而
自緘也是協商型群體失敗在個體層面的一種表現。焦慮派眼裡，到處都是障礙、缺點和挑戰，焦慮型領導者更是能夠讓大家的思想都集中起來。不能提出質疑的結果，往往是致命的。
人們
透過自緘來讓自己合群，而不是把他們實際掌握的重要資訊公之於眾。結果，群體得不到重要資訊，而且經常做出糟糕的決策。
協商型群體失敗的兩個問題
明哲保身的結果是自身難保。「嗨聊+自緘」模式下，群體協商的效果就跟丟骰子似的。如果嗨聊的人提出來的方案好，那麼大家都好，如果不好，那麼一起倒黴。
1. 樂天派嗨聊（
在群體協商時，成員選擇自緘，把嗨聊升級為迷思的原因有三：
Happy Talk）。嗨聊是協商型群體失敗的一個普遍根源，也是本書要解決的主要問題。樂天派往往非常討人喜歡。他們往往過得很幸福，也喜歡嗨聊。人們很容易僱用和提拔他們。他們被提拔後會成為樂天派領導者，推動群體協商時也很樂觀積極，淨說一些大家都喜歡聽的正能量的話，卻不去直面真實問題。豬灣事件裡大家都在嗨聊，一團和氣，沒有不同意見，結果就是錯上加錯，大錯特錯。
2. 焦慮派自緘（self-silencing）。
嗨聊和自緘單獨都不是問題，組合起來是個大問題。
如果大多數人犯了這些錯誤，那麼大多數人同時就會看到別人也在犯同樣的錯誤，最後大家相互撐腰，相互打氣，最後就真以為自己是偉大光明正確的了。話說回來，一些簡單的問題，多數人或許真的是對的。
協商型群體失敗的三大原因
領導者或多數人持一種觀點，追隨者和少數派就很難提出不同意見。
1. 社交證明（social proof）：多數人或許是對的。
大家一起吃飯，端上來一條黃魚，領導說這條是野生大黃魚。你明知道這條魚是朋友家養殖的，但為了顧及領導的面子，就不說話了。其他不明是非的同事，或者特別講政治的同志，就跟著附和了，於是這條黃魚就成了野生的。
社交證明（social proof）：多數人或許是對的。
團隊裡的小白和新人傾向於相信專家和大家的意見。
所羅門·阿希（Solomon Asch）的經典實驗證明了「三人成虎」效應，四分之三的人頂不住社會壓力。當然，實際情況比這個要更復雜，但多數場景下你都會選擇保持沉默，屈從領導者，盲從多數人。
那些不是專家的人很可能會想，如果大多數人犯同樣的錯誤，也許那根本就不是錯誤。
2. 社會壓力（social pressures）：不要得罪某些人。
一些場景下，分享資訊的人最終得到的收益比群體收益要少得多，覺得自己不合算，所以計算結果是沉默是金。
有時你掌握的資訊可能帶來顛覆性衝擊，你也會掂量下說出來後對自己可能帶來的影響。最後，有時你掌握著與自己觀點相悖的資訊，大機率也會自緘，而不是當眾說出來，公開打自己的臉。
社會壓力（social pr
桑斯坦認為前面的三種原因之外，還有四種機制在協商失敗中發揮重要作用：
essures）：不要得罪某些人。
群體協商的目的是消除個體偏差，但有時候
對於領導者，人們出於尊重而不去披露自己所知道的資訊。
「少量無用輸入」帶來群體的「大量無用輸出」。此外，在群體中，由於他人在場或者虛擬在場，觀察者效應會被當事人更加興奮，更容易極端化。西尼博認為透過設計有效的
「
決策架構
」，最佳化流程
與合作，可以讓群體決策變成個體偏差的終結者。更多內容參見《
認知偏差與決策陷阱
》《
個體偏差的集體解救之道
》。
對於多數人，如果他們不同意你的觀點，你可能就會忽視自己掌握的信
搶先發言或行動的群體成員會讓大家搞不清楚他們這些先行者到底掌握了哪些資訊，其他人可能會選擇跟隨，並不斷強化最初的傾向，導致第一個發言者決定了論調和風向，群體因此成為級聯效應的受害者。
息。
謙卑、圓滑或者愛顯擺自己的樂天派特別容易陷入級聯效應。焦慮型的人完全可能會打破它，特別是在級聯效應源自於高度樂觀的情況下簡直屢試不爽。
3. 得失權衡：分享資訊不太合算。
桑斯坦指出，無論是關於事實問題還是價值問題的協商，都會發生群體極化。普遍的規律是，協商型群體往往會在協商後採取與開始談話前的傾向相一致但態度更加極端的立場，協商的主要影響是壓制了內部多樣性，進而讓意見相左的群體四分五裂。促使極化效應出現的因素，一是資訊影響，二是社會壓力，三是信心、極端性和他人的佐證。大量研究表明，當人們擁有共同的身份認同感，同屬於某個內部關係密切的組織或社團時，更有可能出現群體極化現象。更多內容參見《
群體極化與去極化
》。
3. 得失權衡：分享資訊不太合算。
在協商型群體中，共享資訊經常佔據主導地位，並對非共享資訊形成擠出效應，導致群體無法掌握其成員知曉的全部資訊。如果大多數非共享資訊與起初最流行的觀點相反，那麼這些非共享資訊將被人們從討論中省略，並且對於群體的最終選擇幾乎沒有任何影響。當資訊不共享時，研究發現群體判斷並不比個體判斷的平均水平更精確，即使群體掌握的資訊比任何個體都要多。
這裡可以引入
你願不願意向群體中其他成員分享自己掌握的資訊，還可能取決於分享行為的收益和成本。
來加深理解，共有四種資訊：一是共識，即自己知道、別人也知道的資訊；二是隱情，即自己知道、別人不知道的資訊；三是盲點，即自己不知道、但別人知道的資訊；四是未知，即自己不知道、別人也不知道的資訊。
協商型群體失敗的四種機制
桑斯坦指出，共識（共享資訊）往往是主流群體掌握，他們處於群體認知中心
（cognitively central），相對而言，
隱情（非共享資訊）經常掌握在群體認知外圍（cognitively peripheral）的邊緣人群手中。
一個單位裡，領導和專家掌握話語權，
討論共享資訊時，容易收穫認同，更討眾人喜歡。
新人和小白人微言輕，
缺乏可信度，
鮮有機會分享和傳播資訊。反過來說，
1. 放大效應：群體放大個體偏差。
透過小組討論，個體錯誤反而被傳播和放大，導致個體的
事實上，我們很難完全克服群體協商的這四種敗因機制，桑斯坦指出，協商型群體偶爾也有正確的時候，之所以能夠運轉良好，猜想可能是撞上了以下三種情況：
2. 級聯效應：從眾帶來集體錯誤。
群體中可能會有一位或幾位成員知道正確答案，而其他成員則願意相信這個答案是正確的並因此接受它。
級聯不一定涉及協商，但級聯效應常常發生在協商型群體中。
許多問題的解決都與填字遊戲類似，小群體做得比個人更好，大群體做得比小群體更好，就是因為每個人都知道一些別人不知道的東西，同時共享和組合分散的資訊也不是什麼難事。社交媒體和預測市場之所以做得好，往往也是這個原因。
3. 極化效應：群體立場更加極端。
透過有效的意見交流，就可以找到一個創造性的答案或解決方案。
4. 隱情效應：非共享資訊被忽視。
桑斯坦認為，協商型群體實事求是，追求真理，也不是不可能。協商成功主要取決於兩個條件：
喬哈里視窗（Johari Window）理論
為此，我們需要「堅定的少數派」來打破級聯效應，需要焦慮派領導來給嗨聊的樂天派潑潑冷水，還需要多關注問題和困難。
群體協商往往會放大共識（共享資訊），但未必能讓一個人掌握的隱情（非共享資訊）去消除另一個人的盲點，更難以幫助群體探索未知。
研究發現，對於有確定答案的問題，協商型群體的表現傾向於與成員平均水平相當或略高一點，但不如群體中最好成員的表現。
顯然，當這兩個條件同時成立時，我們只要引入
彭特蘭的
「
魅力型連線者
」，
提高群體成員間的溝通頻次，就可以讓正確答案在「想法流」中自然湧動，脫穎而出。
遺憾的是，如果說第一個條件還可以爭取的話，那麼第二個條件就是可遇而不可求。企業和政府中，許多群體不得不進行討論的問題都沒有正確答案，如新員工能否表現良好？誰應該得到晉升？產品會不會大賣？環境監管能否拯救大量的生命？許多問題都是困難問題，認知不能給出答案，必須情感來做出選擇，或者意志來做出決斷，特別是遇到「
康德人與邊沁人之爭
」的時候。
當你有一個很有價值的資訊時，先要贏得地位和信譽，才能有效地影響他人。
我以為，沒有明確正確的答案時，我們可以試著爭取找到相對正確的答案。無法完全達成協商成功的時候，我們可以爭取部分成功。從追求完美回撤至滿意策略，退一步海闊天空，我們看到許多思路，可以用百度老闆李彥宏的辦法：
協商型群體成功的三種情況
桑斯坦在書中沒有太多討論解決問題之道，但是我們的確有解題的思路。
對於一個系統而言，功能湧現是要素按照特定結構組合的產物。
1. 從善如流：整個群體向群體中水平最高的成員看齊。
2. 集腋成裘：透過有效彙總內部資訊碎片，群體找到了正確答案。
西博尼的
3. 協同效應：整體超越部分的總和，資訊協同帶來量變後的質變。
和彭特蘭的
協商型群體成功的兩個條件
都是關於協商方式的實用建議。
桑斯坦還推薦
一是實事求是的做法從一開始就能得到群體內部至少一部分人的初步支援。
（Tournaments，私營部門和公共部門向海量人群徵集創意，即使獎金較少，這種方法也可以發現具有開創意義的創新）和
二是討論的問題有明顯正確的答案。
（Prediction Markets，在這個市場上，人們拿自己的錢進行各種冒險活動，比如，猜某種產品或某部電影是否會大賣，賭天氣是否會變得更糟糕，以及領導者是否會失業，預測市場具有驚人的準確性）。
還有一些專家提出個性化升級版，如菲利普
·
泰洛克的
協商型群體成功的一些思路
、橋水基金會瑞·達利歐的
聽多數人意見，跟少數人商量，自己做決斷。
，後者甚至開發了一個軟體來彙總計算內部專家的意見。
我的「
德爾斐計劃
」也是一次嘗試（暫時擱置）。
對於群體而言，湧現出的到底是群體智慧還是群體弱智，由協商的主體特徵和組織方式決定。
過去很多人說中國人素質不夠高，不能搞協商民主。其實全世界的人素質都不夠高，都不足以參加討論。在無法改變協商方式的前提下，我們只能試著選擇正確的人來參加討論。假設你有一件重要的事情要找幾個人討論，那麼建議你在選人時考慮以下幾個特質：
1. 改進協商方式。
決策架構
，對方應該在所討論問題領域有關注有積累有專長，可以提供高質量的資訊元件。
魅力型連線者
競技大賽
，對方應該能夠堅持自己的觀點，不會輕易被帶節奏，可以阻斷級聯效應，通常這種獨立性建立在實力和自信的基礎上。
預測市場
超級預測者專案
，儘量選擇有差異性的個體來參加討論，如果有很多人的意見可以傾聽，那麼多聽聽不同觀點和邊緣意見。多樣性需要規模，量變引起質變（more is different）。
創意擇優
2. 提升群體質量。
，找到那些和討論話題資訊對稱、能力對稱、激勵對稱（風險對稱）的人來徵求意見，這樣他們才會真正設身處地地討論問題。
專業性
，尋找那些希望用量化思維和演算法思維去處理問題的個體，重新表述問題，使之可量化可計算，從而更好獲取他人的估值來做計算。
群體協商為什麼會失敗，又何以成功，以上就是我個人基於桑斯坦著作的思考，供參考，歡迎你提供更多線索和不同觀點，一起補全迷霧中的拼圖。謝謝！
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