曾經負債5900億，前首富王健林斷臂求生，駕萬達商管駛入快車道
在一個山頂上，孫宏斌無奈地走到李思廉面前，哥抱一下，山上好冷。而山下的王健林此時又唱起他喜歡的那首歌《一無所有》，“腳在這地下走，身邊的水在流……”。一副劫後新生的輕鬆和灑脫。
王健林唱一無所有
“前首富”萬達商業老闆王健林，“狂人”融創集團老闆孫宏斌，“華南虎”富力地產老闆李思廉，這三個人在中國的房地產界，那可不是一般的大咖，可以稱的上封神的存在。他們三個人之所以走在一起，源於一次世紀交易。
2017年7月19日，融創集團、富力地產白馬騎士駕到，拯救陷入債務泥潭裡的王健林。富力地產以199。06億元的價格收購萬達商業旗下77個酒店，融創集團以438。44億元的價格收購萬達商業13個文旅專案91%股權。兩項交易總金額637。5億元，資訊公佈一時震驚了商界。
萬達、融創、富力簽約儀式
當時王健林甩賣資產，內心是酸楚的、隱痛的、悲壯的。李思廉在簽約儀式上就無不得意地說，以6折價格拿到77個酒店，我們是贏家，意思是撿到大便宜了。
王健林兩眼迷離的又對孫宏斌說，未來房企排行榜上，要麼是恆大，要麼是萬科，反正融創能擠掉其中一個。孫宏斌聽後笑而不語，開始躊躇滿志起來。
王健林李思廉孫宏斌簽約後慶祝
然而，城頭變幻大王旗，這個世界太魔幻。在不到五年的時間裡，融創和富力沒有因為接盤萬達而帶來好運，反而雙雙陷入債務危機中。接過王健林的雷卻炸到了自己，在深陷流動性危機裡，孫宏斌和李思廉，不得不忙著給自己滅火，可是他們的白馬騎士又在哪裡？
有首歌詞說，我走過你走過的路，這算不算相逢。此時他們能做的，也只有走王健林走過的路，和當年一樣，賣賣賣，賣資產來過冬。他們此時在山頂上，感到無比的寒冷，這個心情五味雜陳。
孫宏斌諾有所思
話說王健林，曾經三度蟬聯中國首富，為何會走到賤賣資產的地步呢？
1988年，王健林辭官下海，接盤了一個負債的小企業。以軍人的果斷和超凡的商業天分，在改革開放的大潮中衝浪。在20來年的時間裡，就把萬達打造成千億地產巨頭。
曾經中心城市裡都有萬達廣場，“萬達廣場就是城市的中心”的廣告語，足以體現萬達當時的地位和霸氣。截止2017年6月，萬達總市值一度達到6000多億元，旗下擁有多家上市公司。
萬達廣場
手裡有了錢，心裡直癢癢的。為了對沖房地產調控風險，萬達開始鋪設多元化戰線，從住宅到商業，到文化、網路、金融、國際化……不理性的多元擴充套件列車開動了，王健林開始買買買的模式，看到喜歡的就買。
2017年上半年，王健林擁有200多個萬達廣場，十幾個萬達茂，80家五星酒店，全球1300家影院，兩家美國電影公司，一家英國遊艇公司，上千幅名畫。那時意氣風發，在飛機上隨便談的都是幾個億的專案。而他的獨生子王思聰，號稱“國民老公”，小小年紀就指點江山，成為偶像。父子兩都頭戴光環，成為輿論中心。
王健林王思聰父子
然而多元化成為萬達債務危機的導火索。王健林激進的買入引起國家部門和銀行的關注。你老王到處收購資產，特別是高價收購國外的一些影院呀、名畫呀、博物館呀，到底想幹什麼？難不成要把資金轉移國外？
萬達很多專案收購，利用的都是抵押、槓桿融資，從銀行等金融機構籌資而來的錢。於是國家點名批評，中國銀監會直接把矛頭指向萬達，排查授信風險。經此一查，萬達負債5000多億元資訊被公開了，一時引起社會譁然，原來王健林首富是首負呀。
於是經歷銀行斷貸、股債雙殺、資產大縮水、核心高管離職，女高管跳樓，下級公司解散，評級降為垃圾，秋風掃落葉般凌冽，王健林根本招架不住。
王健林
2017年對王健林來說是一個分水嶺，感受從中國首富變為中國首負。狂奔的列車撞山脫軌，從神堂跌落深淵。此時王健林反思，是什麼原因造成這一切的？重資產、高負債、核心缺乏，房地產可持續性、重心在國內等等，想了很多。
痛定思痛，作為軍人堅毅果斷的性格戰勝了糾結。看清問題後，沒有猶豫拖延，勇於承認錯誤，丟車保馬，斷臂求生。於是從2017年下半年開始的幾年裡，王健林開啟了賣賣賣的模式，開展自救。
王健林擦眼睛
從2017年到2019年，王健林拋售包括賣給富力和融創在內的海內外地產、酒店、文旅、影院等各項資產共20類，總價摺合人民幣約1700億元。他在一次採訪中堅定地說：全部賣掉，房地產一平米都不留。
王健林的這份勇氣和魄力，挽救了萬達，扶大廈將覆傾。割捨資產，退出重資產，有了新方向，看清了未來。企業轉型被稱為驚險的跳躍，這種硬著落充滿危險。但好在壁虎的尾巴又長出來了。
王健林
經過幾年的努力調整，萬達不但還清了債，手頭上還多了300多億的現金流。同時，萬達徹底告別房地產，轉向服務業為主，形成商業、文化、金融、網路等幾個支柱產業。開始用別人的資產賺自己的錢。
這次轉型堪稱完美，也再次證明了老王非凡的商業天賦和清醒的頭腦。很多企業在出現問題後，都因無法抑制而慣性死亡。
企業轉型思考
一場危機改變了一切，危機中也找到了商機。未來經營模式，萬達廣場收租金，萬達商管負責運營。王健林判斷，房地產和其它的實業都受週期影響，有些企業一個調整沒過來，就沒了。可是作為城市的商業中心，它就會存在幾十年或百年之久。
有了商業中心，就需要商管運營，這方面萬達具有相對優勢。只要商業中心經營穩定，就會為萬達帶來可觀穩定的現金流，雖比不上科技公司爆發增長，但能穩定持續的收益和增長，王健林就很滿意了。
萬達廣場
萬達轉型做商管，不再是直接投入重金和土地資源去建設一座廣場。保持輕資產運作，在全國建立城市公司，與當地的商業專案合作，萬達商管輸出品牌和管理能力。透過委託管理或租賃運營的方式，與合作方分享收益。
在經歷了盲目的多元化後，王健林終於找到萬達的根基所在。房地產是受週期性政策影響的產業，黃金時期已過，現在要緊的是做小、做少和做專。
萬達商管
在中國房地產企業裡，最值得稱道的兩個企業，一個是萬科，它早在1995年就開始去多元化，專注做平價地產。另一個就是萬達能被動得去多元化。因此，他們能獲得穩定的發展和新生。而其它深陷高負債當中的地產公司，如恆大、寶能、包括富力、融創，結局就讓人擔憂了。
我們希望萬達的經驗和教訓，能引起陷入困境的房地產企業的注意，也許從萬達的身上能找到解困的思路和方法。
