何氏流通帝國：水產0到20億的增量之道
這是一場南魚北調的戰役。這是一間給魚營造美夢之旅的工廠。他是魚的造夢人。
——《央視致富經》評
廣東佛山，今天能成為我國淡水魚養殖最為發達的地區之一，何氏水產功不可沒。
何氏水產做淡水魚，但它是一家流通型企業，什麼叫流通性企業？
其實就是把魚塘的魚收過來，暫養幾天，再賣出去，簡單說就是“二道魚販子”。
就是這麼簡單的商業模式，何氏水產卻因此拉動了整個產業；1995年，從零開始；到2014年，做成了一個20億的“流通帝國”；佛山的水產業也因此在全國“三分天下有其二”。
從小檔口到二十億級企業，這個企業真正的秘密在哪裡呢？
有一次何氏在大成課堂上分享，分享完，結果下面鴉雀無聲。
何氏講，我們的流程是怎麼做的，我們的品質是怎麼做的，我們的團隊是怎麼做的？……
分享結束後，有學員很納悶，跑過來問我：校長不會吧？這樣就能做到20億？
當時我就笑一笑。其實，何氏的所有商業秘密，不在於它的品控，不在於它的流程，甚至不在於他的團隊；並不是說何氏故意不分享那些真材實料，也不是說何氏分享不清楚……總而言之，我今天告訴大家真正的答案。
何氏成功的秘密就在一個東西身上，這個東西只要你去何氏，都會看到。
很簡單，何氏的冷鏈車。啥意思？
把活魚賣給不吃活魚的人
其實，何氏做了一個非常重要的操作，這個動作叫做客戶增量。
我們只要做更多的客戶，我們就能夠得到客戶的增量。
但我們的客戶增量到底在哪裡？這才是所有企業家都要回答的問題。而當時何氏在回答這個問題的時候，得出了一個非常有意思的結論。
當時，我們發現，
何氏做成了一個20多億的企業，但是它在華南市場佔有率連5%都不夠。
20多億，這個居然不是在做華南市場？我們知道，除了華南或者華南的周邊，北方省市是吃冰鮮的。
所以當時何氏做了很費解的一件事在於，
它把客戶增量做成到一個群體，叫做——不吃活魚的群體
。
那麼問題來了，他不吃活魚，你還賣給他？
當然，我們要理解客戶的底層消費邏輯：不吃活魚，不代表不喜歡吃活魚，因為活魚一定比冰鮮更好吃。
那麼為什麼北方省市不吃活魚？因為很簡單，活魚的主要養殖就在華南，而如果要把活魚長途運輸，幾千公里下來，一路搖搖晃晃，活魚會大面積地直接死掉。
所以，魚類的長途運輸帶來的高死亡率，導致最後活魚運過去跟吃冰鮮就沒區別。
如果你真的要吃活魚那咋辦？很簡單，那就空運，結果是空運成本比魚還貴。
所以，不吃活魚，不是不喜歡，是太貴了吃不起。
所以，何氏就推想，如果今天我擁有一個技術，能夠把魚的遠端運輸死亡率降到最低，那絕對有的搞。
何氏的冷鏈車及時完成了這一步。他們開發了一個非常有意思的技術，他們讓魚首先處在休眠狀態，然後休眠的時候放上車，
就像人坐在車裡幾百公里，也暈；但是，如果在車上睡著了，下車感覺也還可以。
活魚就這樣全部在車上睡著，到了另一個地方，就重新把魚給啟用過來，到最後——
所有競爭對手賣不到的地方，都變成了何氏的客戶增量。
2014年，何氏將廣東的鮮活淡水魚一路北上運至全國的50多個城市，最長運輸時間超過50個小時，成活率99%以上。這個紀錄，就是整個行業的紀錄。2014年，他企業的交易額接近20個億。
所以說，
客戶增量的最大值在一個地方，叫做空白之地。
最大的客戶增量一定不是跟你的競爭對手搶客戶
，他能夠做的你又能夠做的，最後只能是“殺敵一千自損八百”。
搶客戶的成本都很高，而且也搶不了多少。那就乾脆做他完全做不了的市場；但這只是何氏做客戶增量的第一步。為什麼說只是第一步？因為真正卓越的企業家，無論做到什麼程度，永遠會跟自己說一個詞——不夠。
所以，何氏做到20多個億，其實出現一個問題，啥問題？20多個億上去了之後，再突破就有點難。
這些空白領域已經做得差不多了，變成了存量。
於是，人們知道了何氏的冷凍運輸技術，都開始研究；也有來
挖角
技術人才的，因為技術是跟著人的，所以同行也開始做冷鏈運輸。
雖然同行的運輸距離略短，成活率也略低；但千真萬確，這已經是個存量市場，20億是一個瓶頸，
但是何氏一遭遇瓶頸，就明白是時候探索新的“增量模式”了。
於是，何氏再次回到大成。
從2B增量到2C增量
在大成，何氏又有什麼具體的收穫？
林珠妹林總分享道：
“在大成戰略課上，校長講到多點盈利的知識點啟發了我，回來後我們在產業鏈上進行了雙向延伸，在下游我們開發了“何氏蹦蹦魚”品牌，在上游我們培育了自己的種苗、飼料、養殖基地，企業加工次品率下降了50%，配送退貨率下降了50%，過夜魚庫存也降低了20%，目前“何氏蹦蹦魚”業績突破了兩個億，營銷團隊人數達到了50人。在這裡我特別感謝校長、滕教、班主任的指導。”
當時何氏過來的時候，我說，很簡單，既然當年何氏突破就是因為客戶增量，那我們就沿著客戶增量的思路繼續走下去。
既然當年不吃活魚的地方，增量已經開始消失，只要我們找到一個新的市場結構，這個增量就會出來，新的市場結構是什麼呢？
很簡單，我們選了一個2C的結構，這就是“何氏蹦蹦魚”。
原來整個何氏的魚是賣給誰的呢？2B，而且是“大B”，包括現在很流行的太二酸菜魚也是他們家魚做的。
而且到了最後我們就研究一件事，如果大B做的差不多了，其實我們可以2C；我們直接把魚賣給C端，但是賣給C端，作為一個2B的企業其實不好做，怎麼辦？
也簡單，我們在這個2C中間加了一個“小B”，也就是說我們在直接的菜市場終端成立這種何氏蹦蹦魚泵魚的專營店。
我們既然能夠讓太二酸菜魚這麼好吃，是因為我們魚的品質非常好，而且保鮮技術很一流，那麼為什麼我們不能夠把終端做好呢？
這個“增量模式”規劃完，我們調研了傳統的賣魚檔口；
以往買魚，先從魚販那裡選一條，然後他幫你從魚池撈起來打秤，你發現這個過程又髒、又腥、又溼、又臭；
搞清楚了這個事情後，我們就研究這個終端能不能變個樣；所以，來看一下何氏是怎麼賣魚的？
過往賣魚是按斤賣的，我們重新定義賣魚的標準，我們蹦蹦魚按條賣；而且我們把我們的休眠技術注入我們的新包裝裡面去，所以買魚最終變成一件事——
拎一袋走人
。
這個過程不腥、不髒、不溼、不臭。
當時我們面對的是一個很重要的人群，新生代；因為新生代對生活品質是很有要求的，如果我們讓購物體驗變得更好，他們可以放棄老一輩的錙銖必較，不會在乎多一兩少一兩，他關心的是能否吃到新鮮的魚。
但是最後，我發現不僅是年輕人，連年長一點的阿姨阿婆都來排隊了。原來那些多一兩少一兩都不幹的人，居然接受“拎個袋子就走”；
所以，客戶是可以重定義的，是嗎？
新的能力結構
來到這一刻，有一個非常重要的思考角度送給各位。
“若要吸引新客戶，就要發育新能力”
如果今天我們要做新的客戶增量，要清楚一件事，
所有客戶增量的背後都是一個能力結構。
來告訴我為什麼何氏可以做，不吃活魚的客戶群體？是因為他有休眠冷鏈運輸技術。
過往很多的企業是先做技術，再定義客戶，但是，當你先做技術再定義客戶，你會發現很多的技術其實沒有價值。
當你倒過來做，先定義客戶再做技術的時候，技術的成熟速度會非常快，而且在這個過程裡面沒多少複雜的技術。
