聯想的三個錯誤
聯想的錯誤，在於沒有脫離實際，拒絕去做力所不及的，舉國之力都難以突破的晶片。
聯想的錯誤，在於按照國家政策改制，做大了企業，沒有像同行那樣，做成渣。
聯想的錯誤，在於做到了電腦整機的世界第一，讓人以為，這是個僅靠組裝就容易成功的行業。
一
三百六十行，行行出狀元。但國內只要有行業在世界做好，這行業就會被歐美稱為落後行業。
說起來容易，做起來難，因為競爭太激烈，近三十年來，國內外死掉那麼多電腦品牌，著名不著名的一大堆。能從弱小做到世界第一，說聯想是這個行業最成功的企業，並不為過。
聯想第一了，於是整機電腦也成了沒技術含量的行業。但在當年國內電腦做不好的時候，這可是高技術行業。長城還是國家重點扶持的電腦企業，聯想都不是。
現在聯想合肥的工廠，在持續的技術改進中，做成了行業最好的智慧製造示範基地。
而目前聯想的營收，大部分都是在世界市場競爭中打贏的。到現在國內具備國際競爭力的，也只有聯想一家。
二
長城同方紫光方正，也曾有扶持，也曾有名聲，也曾壯志豪情，如今已經沒什麼市場影響力了。甚至國內那些同創七喜等其它電腦品牌，都因為做得差，完蛋了。如果看企業資產的運營流失，更沒法看。
那時代的明星企業紛紛沉寂，這時代的來者可說的也只有華為小米。
小米做筆記本也曾被市場寄予厚望，這麼多年過去了，宣傳上沒輸過，真對比起來，至今產品的競爭力還是遜色不少，沒有繼承手機價效比起家大殺四方的本事。而發展中途出現的低潮停滯，差點讓人以為筆記本要被放棄。
消費者幸運的是，小米還沒有在電腦開機上像電視一樣放廣告，不知道將來會不會放。
華為在通訊行業從後起之秀到王者，手機晶片研發也幾乎全靠通訊盈利的長期輸血投入，才不斷迭代迎來飛躍，卻終因產業鏈的代工一環被卡受阻。
華為在所進入的各個行業，往往都能展現不同凡響的市場競爭力。進入電腦行業後，在筆記本互動體驗上作出了亮點，使產品有了差異化競爭點，只是配置刀法精準，價效比差些。如果對價格不敏感，買旗艦還可以。如果做生產力工具，比小黑還有一些差距。
聯想作為行業的冠軍，在國內被噴的體無完膚。按道理，這麼一家企業的產品，應該賣不好。可奇怪的是，聯想在國內個人消費市場上也是賣的最好的，消費者真花錢的時候，產品競爭力還是重要的選擇要素。
三
聯想如果有錯，那首先就是主業做的太好了。映襯成辱，憑什麼同期國內其它家做不好，走不出國門，就你能行。要是和國內其它同行一樣做的不好，沒什麼影響力，就算企業做垮，資產流來流去流沒，也沒什麼關注，沒什麼罵聲。
而在經歷二十多年不絕的批判後，如今大家都知道了，晶片產業鏈的整體突破有多難，需要舉國之力攻堅，任何一環的缺少都不行。
不同於通訊手機行業的數次激烈變革帶來的機遇，軟硬體生態都高度封閉集中的民用消費電腦晶片，這個市場的晶片突破，更是難中之難，只能是國家突破。這不是哪一家企業能完成的。
國內真正具備自主可控，有市場突破意義的晶片，只有主攻超算晶片的申威。神威太湖之光是國內超算行業里程碑的突破。
國內其它主要的晶片商裡，無論是X86架構的兆芯海光，還是自稱全自研的龍芯，都是在國家和地方的產業基金扶持以及政策內購下發展起來的。
目前和未來很長時間，作用就是公共事業的事務安全可用，而不是好用。
只靠扶持內購，沒有足夠的動力，沒有市場的競爭淘汰選擇，看起來活的還好，紙面的資料和宣傳進步也好，口號和旗幟也好，就是產品的能力一直讓人看不到可以追上趕超的趨勢，想在民用市場競爭，希望渺茫。
就算國內最終解決了晶片生產問題，未來能實現市場和生態突破的，未必是這幾家。
中國想真正實現民用消費晶片的市場自主可競爭，還需要軟硬體生態的一體規劃發展，來創造行業市場的前景空間，吸引市場投資和競爭。
就像國內新能源汽車的發展，新玩家的加入和快速發展，市場化的優勝劣汰，對整體市場的刺激和加速，是至關重要的。
每個務實的企業，都應該是對自身生死負責，不盲從外界的褒貶去發展。
聯想這樣一家密集製造的企業，過去現在，人力財力，軟體硬體，都沒那個能力去攻克晶片關，更沒法實現生態突破。
不負責任的接下這個活，早早就會死在市場上。或者一直靠國家補貼和政策內購勉強活著，更不可能走出國門去世界市場競爭。
過去的聯想集團，完成了硬體整機的市場成就，如今的新的發展戰略，正從傳統的硬體廠商向一個整體解決方案和服務商的角色轉變，其中沒有晶片，這是實事求是的選擇。
四
聯想的歷史，高光低潮，神壇地獄，沒有離開過爭議和批判，
八十年代中後期，中科院經費困難，大量人員工作閒置。而舊體制下的科研體系，國家不富裕，花費了大量科研經費，成果卻基本停留在樣品展品階段，很難產業轉化推廣。
改革也是自此開始，從試行社會合作技術開發推廣，到討論脫離學院式，學習矽谷模式。直到一院兩制，倡導員工下海辦企業。
等到國家減撥科研事業費並計劃逐步取消的檔案出臺，中科院只能選擇要麼辦企業養活自己，要麼遣散。於是幾百家院辦企業紛紛出爐，這是不得已的熱潮。
後來各家院辦企業相繼引發的各種爭議和反對，比今天對聯想要打要殺的聲音，只多不少。
如今的聯想是上市公司，它的業務分化，人員職務，業績薪酬，公開清楚。有些主流的批判，很多明明錯誤，卻依然有大量擁躉。
最簡單一條，說聯想集團沒什麼利潤，還給柳傳志發高薪。其實柳傳志已經從聯想集團退休，人家拿的是聯想控股的薪酬，其中不僅是薪酬還包括在聯想控股的一次總額退休金。聯想控股的股東沒反對，這麼多非股東，為什麼這麼激動。上市公司要是連這麼點自主權也沒有，那才是市場經濟的悲哀。
只是很多批判的人，有些是根本不瞭解也不想了解，有些是不瞭解裝瞭解，有些是雖然瞭解卻裝糊塗，大多隻是為了批判而批判。
和聯想同期的院辦企業，如今大多都沒了。聯想還能成功，而且是走出國門競爭，已經是當初幾乎無人能預料的好結果。
至於罵聯想資產流失的，應該去看看當年不同階段國家出臺的幾個政策，想質疑，首先應該去質疑國家政策和中科院以及後來的國科控股。
五
成功的企業相似而不同，失敗的企業不同而相似。
聯想和華為，是國內國際化市場競爭最成功的兩家企業，也是國內企業管理探索改革中的兩個範例。
都有一個核心的創始人，但股份都不多。聯想那一批員工的股份來自國家股份制試點中，用多年積累沒分配的分紅購買了35%的股份。
華為員工持股沒有歷史包袱，所以改革更徹底。華為的不上市，輪值董事會和員工持股，都有自己鮮明的特點，也一直是國內業界重點研究的物件。
都基本解決了接班的問題。柳傳志把聯想分拆出了聯想集團和神州數碼，分別交給了楊元慶和郭為，自己從聯想集團退休去聯想控股專注投資。後來聯想集團又設立聯想創投，專注集團自身相關技術的風投。
都在各自專注的主業上有最好的成績，聯想集團的成就在電腦整機和超算上，華為則在通訊崛起成王，又繼續做大了手機，現在還介入電車。
反例如北大方正和江蘇春蘭
。
北大方正那麼好的起點和發展，最終被動盪的管理層和混亂的資本運營搞壞，只能破產重組。
春蘭則在多元化的雄心中，拖垮了多年第一的空調主業，曾經的明星企業，基本瀕死。
六
聯想的錯誤，究竟是不是錯誤？
更多考問的不應該是聯想，而是映射出我們的市場經濟發展中，我們的文化發展中，曾遇到什麼樣的困難困惑，曾遇到什麼樣的經驗教訓，還面臨著什麼樣的或明或暗的艱難險阻。
李寧漢城失利被寄刀片，劉翔傷退被謾罵攻擊。
我們的文化裡，應該有的是嚴以律己寬以待人，而不是嚴以律人寬以待己。
年廣九的遭遇已經久遠，張文中的遭遇解決還沒幾年。
我們的發展裡，應該有的是有法可依有法必依，而不是眾口鑠金道德審判。
中國始終需要警醒，越是國家發展，越是經濟發展，越需要法治規範。
歸罪整人，不依法而行，扣帽子貼標籤就可以打倒人的時代，不應該重來。
在改開四十多年後，希望類似的遭遇，不要再出現。
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