經營科室的選擇，決定了民營醫院發展的未來!都選對了嗎?
科室的正確選擇對民營醫院的健康成長有著相當重要的作用，科室選擇得宜，民營醫院就容易在較短時間內發展壯大起來，選擇不當，雖然投入的精力很大，投入資金很大，卻很難得到相應的回報，甚至造成入不敷出，陷入經營的困境。
從這個角度理解，與其說
民營醫院是在選擇科室，不如說是民營醫院選擇發展的命運
。
因此，對於有志於在醫療市場一展宏圖的投資人或是在民營醫院經營中陷入困境的經營者，一定要
對民營醫院經營科室的選擇進行審慎的理性研究和反思
。
那麼，如何正確選擇經營科室？以下應是民營醫院應當重點考慮的要素：
01
風險係數不能過高
這裡談到的風險主要是指民營醫院經營中必然面臨的社會負面評價的風險。民營醫院由於資金投入的限制，不可能在建院初期就進行大量高階裝置的購置，限於這種能夠條件的限制，民營醫院對患者病情的控制能力是極為有限的。
如果選擇風險係數過高的病種，患者一旦在治療過程發生病危或者死亡，民營醫院就陷入非常尷尬的境地。一家經營再好的醫院，也經不起媒體連篇累牘的負面報道和批判。對民營醫院來說，沒有“聲名”要比“惡名”強出很多。
沒有名聲，可以慢慢的塑造自己的品牌，可以在社會上慢慢擴大自己的影響。但是一旦在社會上造成“惡名”，消除“惡名”的負面影響就需要更大的資金投入和相當一個時間段的週期來消化。
在現在開放的時代裡，民營醫院的命運很大一部分操縱在媒體手裡。
媒體可以迅速興起一家民營醫院，也可以讓一家民營醫院一夜之間聲名狼藉。
為了說明其重要性，我們且以
北京新興醫院
和
北京乾坤醫院
為例，可以看出風險係數不同造成的經營命運的差異。
這倆家醫院幾乎是在同一時間開始炒作，也都是2004年醫療市場大批判中風頭浪尖的典型，但是，兩家醫院經營的命運卻迥然不同。
北京新興醫院雖然也經歷了大風大雨，但是依然生存著，可是北京的乾坤醫院卻在一夜之間轟然倒塌了。儘管造成這兩種截然不同的命運有多種原因所致，但是科室選擇的風險係數不能不說是一個重要的原因。
北京新興醫院儘管負面報道很多，幾乎在一段時間內是全國媒體共同進行圍剿的靶心，但是由於選擇的科室風險係數很低，不存在危及患者生命的風險，即使治不好患者的不孕不育，但也不至於讓患者承受死亡的威脅。媒體儘管口誅筆伐譴責其經營手段不當，可只能限於道德拷問的範圍。
但是，北京乾坤醫院就不同了，治療的病種是惡性腫瘤，該類疾病死亡幾乎是一種必然，盡力施治尚且無法逆轉這種命運的宿命，何況在治療過程稍有差池，患者的家屬豈能善罷甘休。幾例服用“虎骨湯”的患者撒手人寰，北京乾坤醫院便遭到接二連三的投訴。恰值又逢全國人民對虛假廣告窮追猛打的熱潮，人命關天，管理部門這時候就不能僅僅侷限於“道德”的討伐，而代之於是法律的嚴審。
所以，改換門庭成為後來北京乾坤醫院命運發展的必然結局。這裡說一句題外話，不是腫瘤不能做，而是要會做。
透過以上案例，我們可以看出，民營醫院在科室的選擇上，尤其在起步之初，尤其在沒有大筆資金投入的情形下，應儘量避免經營風險過高的病種。
北京新興醫院最先起步也是炒作的腫瘤，但是由於患者大量投訴，很快就遭到了查封的厄運。走了一段彎路後，才意識到民營醫院選擇科室的要訣，重新選擇了病種，才有了後來的北京新興醫院。
02
較高患病的比率
醫院的門診量，除了經營水準的原因之外，和經營的病種也有著密切的關係。要保證一定的門診量必須是市場上存在著龐大的潛在患者群體。這就和該病種的發病率有著密切的聯絡。
在同樣策劃能力和公關能力的外部條件之下，發病率越高的病種，門診量就大，反之，門診量就小。
我們仍以北京新興醫院和乾坤醫院為例，可以看出不同的發病率，經營的效果也是有著較大的差異。不孕不育的發病率在國內相當高，發病率約佔育齡家庭的8%~15%。而腫瘤的發病率在國內約為2%以下。我們均以上述兩家醫院的鼎盛時期的經營狀況為例，從以下的資料可以看出經營業績的差異。
北京新興醫院在最鼎盛時期的門診量約為800人次，而北京乾坤醫院在最鼎盛時期門診量從來沒有突破100人次。在同一時期，兩家醫院的單個病人的消費支出也基本上持平，大約都維持在5000到10000元之間。但是兩者病種選擇的不同，效益也就顯示出八倍以上的差異。
由此可見，科室的選擇直接影響著經營的回報。最近，北京的燕竹醫院在全國率先掀起了一股熱炒糖尿病之風，從相當一批醫院的跟風就能說明北京燕竹醫院炒作的效益相當的樂觀。
北京燕竹醫院之所以選擇糖尿病進行炒作，不難看出糖尿病的高發病率是其中的重要原因之一。後來，該醫院又選擇了高血壓進行炒作，不能不說是處於同樣的考慮。
03
不要選擇炒得過熱的病種
從經營的角度看，任何一個病種在一定的時段內，都有一個從興起到衰退的過程，這是辯證法揭示的規律。
正如世界上的任何事物一樣，有出生必然有死亡，有高潮必然會有衰退一樣。
病種的炒作也有從冷僻到流行然後到高潮，最後走向低谷的衍變過程。九十年代初，中國的一些大城市大面積出現了肝炎的流行病，於是很快在全國相當的範圍內，掀起了熱炒肝病，最先炒作的民營醫院都賺得盆滿缽滿。
但是高峰過後，肝病就冷清了相當長一段時間，在後邊跟風的人，經營起來就特別的困難。
停了幾年之後，這兩年又開始熱了。不孕不育一樣，大約在2002年起，開始由冷僻到逐漸流行。在2002年，全國炒作不孕不育全國僅四五家，到2004年、2005年達到了高潮，全國最少有上百家醫院在進行炒作該病種。
直到現在，仍然有相當的熱度。但是，衰退的訊號已經很明顯了，凡是經營不孕不育科室的醫院，越來越感到經營的困難。以全國炒作此病種最成功的兩家醫院為例，門診量現在也僅僅能維持到100人次左右，和過去的輝煌時代相比，已經是今昔非比了。如果現在哪家醫院再跟風繼續炒作，即使有再大的投入，也不會回到當年的鼎盛時代，也不會取得當年那樣的回報了。
而且，你無論怎麼做，你無論怎麼投入，你也無法超越已經站在頂端的醫院。況且該病種由於大量的負面報道，民眾對不孕不育治療效果已經產生了相當的質疑，人們對該病種的消費已經相當的理性。
從營銷的角度看，當產品的在市場上出現供大於求的時候，也就是進入產品同質化的時代，同質化的產品的消費特徵只能以廉價來進行營銷，因此投資的回報只會越來越低。
由此可見，
跟風選擇科室是民營醫院的一大忌諱
。
04
求先為上
“求先為上”是指將一個還不曾被熱炒過的病種率先進行一定規模的炒作。不曾被熱炒過這一概念有幾種理解：
其一，從未被熱炒過；其二，曾經被炒過，但是已經冷落了相當長的時間；其三，儘管在別的地域熱炒，但是在某一區域還不曾被熱炒過。
無論上述哪一種情形，率先進行一定規模的炒作就屬於“求先”。以此為原則選擇的科室，在經營上就會處於一種非常有利的局面，從而能保證自己的醫院在全國或當地迅速擴大自己的影響力，迅速在人們心目中形成治療該病種最專業的醫院，達到一種近乎壟斷性的經營。
心理學研究表明，很少有人能列出同類消費領域中七個以上的品牌，醫療消費市場也是同樣的道理。患者準備就醫前，其頭腦中往往已經對自己將去的醫院列出了一個順序，如果某個醫療品牌搶佔了首選的位置，患者選擇就診的機率最大，就會列在選擇就診醫院的首位。
這樣，該醫院就可以比較輕鬆的佔據醫療市場的最大份額。反之，被遺忘的醫院被選擇的可能性就極小。
“求先為上”，最大的好處是，填補了醫療市場該病種的品牌空缺，在某類病種品牌空缺的市場下，誰率先進行炒作，誰就自然成了第一品牌。
第一品牌當然是患者的首選品牌。自然就會主導患者的選擇意識，也就自然最吸引患者的眼球，當然也就有權佔領市場的最大份額。現在單一病種做到區域規模最大或是全國規模最大，追溯其源，大多是佔了求先為上的先機。
上海長江醫院在廣告的投入上，並不比北京新興醫院少，但是論其不孕不育，當然還是要數北京新興醫院第一。民營醫院做腎病，很難超越河北以嶺醫院的規模和效益，也是同樣的道理。
05
求大為要
“求大為要”指的是在選擇科室時，要對科室未來發展前景要有一個清晰的判斷和預期，儘管起步時不能做到數一數二，但是將來有沒有可能做到數一數二？接著進一步細分，有沒有可能做到全國民營醫院的數一數二？如果不能做到全國的數一數二，有沒有可能做到全省的數一數二？如果做不了全省的數一數二，有沒有可能做到本市的數一數二？
如果經過認真地調研，無論怎麼努力，連本市的數一數二都做不到，那麼這個科室就不是理想的選擇。因為只要做到最大，才能形成一定的規模，才能保持長久的盈利能力，保持醫院的高增長率。
"求大為要"首先出於"避強策略"的考慮。
現代醫療市場的競爭上有兩種途徑可以做大做強，第一是“自強”，也就是加大投入，擴大規模，加強品牌塑造，迅速拉大與競爭對手的距離；第二是“凌弱”，也就是削弱對手，抑制對手，壓制對手，迫使對手退出競爭。
“凌弱”的具體做法是：正面和最具潛在威脅的對手競爭，和對手在同一媒體正面交鋒，對手用平面，我也用平面。對手在平面上做八分之一版面的廣告，我就做四分之一版面的廣告；你用電視媒體，我也用電視媒體，而且在同一頻道，你做十分鐘廣告，我緊接著你做二十分鐘廣告；你十五秒鐘廣告插播三次，我就插播六次；始終壓制住對方，始終削弱對方的廣告力，讓患者始終覺得你才是最專業的醫院，你是治療該病種的第一品牌，迫使對方退出競爭。因為競爭的結果肯定是“馬太效應”。
"避強策略"正是出於對醫院未來競爭和發展的思考。
如果選擇的科室在全國或當地已經有了一兩個無法超越的競爭對手，那麼就應儘量迴避將來必將遇到的被“凌弱”的被動局面。如果全國和當地尚不存在這樣的競爭對手，那就是天賜良機，要趕快行動，要趕快做起來，等後面要有跟風進來的醫院，自己先發制人，採取“凌弱”的競爭策略，迅速拉開雙方的距離。
北京有家建國醫院，也在做不孕不育，一段時間也投入了不少廣告，但是在北京新興醫院的“凌弱”策略的打壓下，最後在電視上再也看不到建國醫院的廣告了。北京燕竹醫院炒糖尿病後，北京麗澤醫院馬上跟風，運用同樣的手段，北京麗澤醫院做了幾個月就死了。
家電競爭中，格蘭仕微波爐也是換了一種方式搞“凌弱”的策略，讓絕大多數跟風作微波爐的企業退出了競爭的市場。由此可見，無論是那種消費，市場競爭總有相同的規律可循。
“做大為要”最後一方面的考慮是出於地域的考慮。有的地域適合做全國市場，有的地域只適合做區域市場。在北京做全國市場就是最有利的先天條件。比如在寧夏、青海這樣的地方，想做全國市場就很不現實了。
“做大為要”終極目標還是為了形成規模化經營，有的病種可以形成一個很有規模的醫院，有的病種則無法形成。很顯然，只有規模化經營的形成，才可以成功地實現低成本擴張，才能搶佔更多更大的市場；才能擁有強大的市場競爭力，才可以形成區域性或行業性壟斷，完成效益最大化的經營目標。
06
人才的到位
上述的條件都具備了，選擇的科室不一定能做起來，不一定必然的產生良好的經營回報。因為，畢竟人是最終決定的因素，有人才有一切。
科室選擇和人才配備的最佳化一般有兩條路徑，一是先選擇科室，其次配備人才；其二是先配備人才，再以人才確定科室。無論哪種形式，如果處理得當，都是殊途同歸。但是相對而言，最關鍵的還是人才的配備。不能物色到合適的人才，一切都是空中樓閣。很多民營醫院不注意人才的到位，看到什麼科室熱炒就跟著炒作，但是產品的質量卻無法同期跟進，患者治療幾天，沒有一點效用，廣告投入只能打了水漂。
當然，民營醫院在籌建之初，人才的配備，不可能方方面面一起到位，但是，圍繞建設的科室，治病確有療效的大夫和出色策劃人的提前到位是起碼的條件。
綜上所述，六個方面的要素決定著科室選擇的正確和謬誤。
如果我們想辦一家一流的醫院，想讓自己的醫院更快的振興，想讓我們的醫院儘快形成一定的規模，那麼我們在醫院經營科室的選擇上，還是要少一點盲目和衝動，多一些理性的分析和可行性的研討。
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