如何才能做到“鬥而不破”？

產業鏈上的“博弈論”

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1、納什均衡——不滿意也沒辦法改變

去年有一篇關於蘋果產業鏈的爆文，核心是說蘋果利用產業鏈優勢，在大陸企業之間搞平衡，甚至搞“二挑殺三士”的把戲，不但把整個產業鏈的利潤大部分都收歸囊中，還導致上游的企業處於瘋狂內卷中，個個自危。

文章的邏輯看上去很自洽，但在實際從事供應鏈管理的人看來，這是再正常不過的供應鏈博弈行為。

產業鏈的上下游本質上是“客戶與供應商”的合作關係，但他們之間又有利潤分配的矛盾，存在著“你弱他就強”的現象，所以又是博弈關係，是一種典型的合作性博弈。

在很多人的想法中，博弈就是打敗對手，但那是打架，博弈中參與方的目的當然是儘量爭取多的利益，博弈的終極目標是“納什均衡”。

什麼是納什均衡呢？

赤壁之戰後，打了敗仗的曹操退守中原，孫權和劉備各自佔據一部分地盤，並結成表面上的聯盟，這個狀態就是“納什均衡”，三家誰也不滿意目前的狀態，但任何一方都無力單方面改變狀態。

納什均衡就是博弈的各方經過一番策略較量，最終都認可一個分配結果，大家各賺各的，不謀求單方面改變局面。

生活中典型的“納什均衡”是商家總是扎堆在市中心，因為大家都到市中心後，誰也佔不到誰的便宜，就容易達到“均衡”的狀態。

所以“納什均衡”並不是大家都滿意——所有商業都到市中心了，居民當然不滿意——而是不滿意也沒辦法改變。

這也導致很多“納什均衡”非常短暫，博弈的外部環境稍微改變一下，大家又要開始重新博弈。隨著外部環境的變化，不斷地“建立均衡——打破均衡——重建均衡”。

產業鏈上博弈的“納什均衡”取決於各方在供應鏈上的地位，如果下游是巨頭，又有很多競爭者，那麼均衡點必然穩定地偏向巨頭；相反，如果上下游很分散，那博弈的均衡點就會非常不穩定。

本文先用相對簡單的蘋果產業鏈為例，看納什均衡如何建立與打破，再以更復雜的光伏產業鏈為例，看一看均衡的形成與變化過程。

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2、蘋果是“二桃殺三士”嗎？

蘋果對手機行業生產的一個重大變革就是它的“自主設計+垂直採購體系”。蘋果把整個生產全部外包出去之後，把更多的零件拆分出來，讓幾百家供應商直接進入蘋果的採購體系中。這麼做增加了蘋果的管理難度，但好處是降低成本，增加市場應變能力。

而CEO庫克，正是供應鏈博弈的高手。

蘋果產業鏈的博弈是典型的“一個下游大客戶對眾多上游中小供應商”的格局，蘋果的談判優勢和主導地位是非常明顯的，

為了保持這個優勢，蘋果在每一個重要產品和關鍵零部件上，都要儘量保持兩家供應商

，這也是被媒體詬病蘋果搞“二桃殺三士”的原因，其實不過是大企業保證供應鏈安全的常態。

但蘋果畢竟是以創新為靈魂，其供應鏈管理也不會永遠保持在一個均衡點上，而是不斷動態調整。

以近兩年蘋果最創新的產品Airpods的代工業務為例，最初是由臺灣英業達負責組裝，因為零件非常精密，導致良品率始終上不去，產品需求很好，但產能受限。

於是蘋果引入了一個新的代工商——立訊精密，這是蘋果首次把重要產品的組裝業務交給一家大陸廠商，此前，立訊只是蘋果的聯結器、耳機線、電源線和無線充電等零部件的供應商。

為了幫助立訊精密提升良率，蘋果給予立訊產線、價格等很多優惠條件，這就是蘋果供應鏈管理不同於一般大企業的地方。一般過於創新的產品，供應商常常因為投資風險過大，而不敢接，蘋果願意先付出資金技術，扶植有潛力的中等企業，像螢幕等重資產的行業，蘋果甚至願意幫助企業投資廠房裝置。

這就是創新類產品的供應鏈博弈，

蘋果願意先讓利，讓對方快速成長起來，此時的“納什均衡”的利益分配，反而是偏向於供應商端的。

在蘋果的扶植下，立訊迅速將Airpods的良率提升至接近100%，成為絕對份額的供應商，無論是成本，還是品質，可以說是立訊成就了蘋果Airpods這一現象級產品。

可一旦Airpods成為成熟的產品，蘋果供應鏈的慣例就要來了，它必須要扶植第二供應商，並且選中了歌爾。

可是，歌爾代工的良率的爬坡速度不復當年立訊的神奇，據說直到現在仍然有點問題。但蘋果在權衡了供應商能力和供應商風險之後，仍然選擇把更多的訂單交給歌爾，於是立訊在Airpods上的份額逐步下降。

此時的“納什均衡”又回到了對蘋果最有利，對第二供應商稍稍有利，對第一供應商不利的局面。

那麼，這麼做，對作為AirPods最大的功臣立訊是不是不公平呢？

也不是。立訊只是份額下降，由於AirPods本身的高增長，營收並沒有下降；更重要的是，立訊透過代工AirPods，首次切入到蘋果核心產品的代工，證明了自己的能力，為自己爭取蘋果最重要的產品Iphone的代工訂單，打下了基礎。

蘋果產業鏈比較簡單，博弈的特點也容易看清，理解了之後，就可以嘗試理解更復雜的競爭格局分散的光伏產業鏈的博弈特點。

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3、光伏行業為什麼這麼內卷？

蘋果產業鏈由巨頭主導整條產業鏈的利潤分配，相對比較有序，加上蘋果這些年一直是高增長，所以整條產業鏈一直處於“正和博弈”的狀態，導致大部分供應商都有錢賺，像立訊還成長為國內的消費電子巨頭。

但光伏的博弈就殘酷得多，因為利潤微薄且不穩定，常常陷入“零和博弈”，出現“你死我活”的局面。

為什麼光伏產業鏈這麼內卷呢？這跟光伏產業鏈上中下游核心環節的特點有關：

一個產業鏈的下游提供了產業鏈利潤分配的“總蛋糕”。

光伏的下游是國內外各發電企業，國外企業受產業政策和國際貿易的雙重影響，國內由於水火電發電成本太低，光伏發電只能依賴財政補貼，受政策影響，常常以脈衝式的搶裝為主。

這就導致了整體產業鏈的總利潤波動巨大，需求急劇上升期，中上游企業拼命擴產，需求下降期，則成片倒閉。

無序擴產是典型的“囚徒困境”

，這個詞來自一個經典的博弈論例子：

警察抓到了兩個嫌疑人，分開審訊，每一個嫌疑人都知道：

1、如果兩個人都認罪，結果各判五年；

2、兩個人都不認罪，結果是各判一年；

3、如果一個人認罪，一個人不認罪，認罪的人免刑，不認罪的人加刑到十年。

如果兩人可以通氣，結果肯定是雙雙不認罪，但現在兩人不知道對方的情況，結果必然變成雙雙認罪。

產業鏈的博弈也是如此，誰都知道需求只是暫時的繁榮，擴產很危險，但你不擴產，別人也會擴產，擴產的規模效應會降低成本，很可能在下游需求沒有逆轉時，競爭對手就先把你的訂單搶走了。

這些年死於擴產的光伏巨頭，可謂數不勝數，尚德電力、賽維LDK、英利綠色能源，都是稱霸一時的企業。

破解囚徒困境，要麼是行業協會出來協調，要麼是出現一家獨大的企業帶頭建立秩序，所幸經過這些年的博弈，每一個環節都有一些企業漸漸與對手拉開差距，這樣無序擴張和無序競爭就少了很多。

但新的博弈又出現在上下游各環節的巨頭之間

——以去年下半年開始的矽料漲價危機為例。

2019年，歐洲取消了對華光伏“雙反”，正因國內取消補貼而陷入行業低谷的光伏行業，開始了小幅擴產；今年年初，國家又提出了“碳達峰”和“碳中和”目標，讓光伏未來五年的高增長成為了確定性事件，產業鏈的擴產更加積極。

但光伏產業鏈擴張期常見的上下游擴產時間錯配的問題，再次出現。

光伏的上游是矽料，這個環節是典型的化工行業，擴產週期長達1。5~2年，意思是說，從你發現下游的需求很好打算擴產，到新的產能滿產，需要2年的時間。

而光伏的中游依次分別是矽片、電池片、元件，其中元件和電池片是典型的加工製造業，投資相對簡單，擴產時間只要幾個月，矽片的投資擴產週期介於兩者之間。

這麼一來，矽片、元件和電池片廠商看到未來幾年的確定性高增長，都想早早佈局，在2020年底率先達產。可上游的矽料環節才剛剛投資，產能上來了，原料不足了，供需矛盾導致矽料價格暴漲，國內多晶矽料均價從年初的8萬元/噸漲至目前27萬元/噸，漲幅超過220%。

一般而言，原材料價格暴漲，會沿著產業鏈從上游向下遊傳遞，出現三種情況：

情況一：如果需求好，最終由消費環節的漲價來承擔；

情況二：如果漲價導致需求下降，供需關係逆轉，最終又回傳給上游，上游價格再掉下來；

情況三：如果需求不好漲不了價，但中游產能又擴上去了，導致上游價格降不下來，那虧損由哪一個環節承擔，就形成一個複雜的博弈。

光伏今年演繹的正是第三種情況。

因為下游的電價無法上漲，而光伏發電基本靠補貼，一旦裝機成本上漲，下游就會暫時推遲裝機，這樣，就把“皮球”踢給了中游。

由於擴產的急先鋒是中游的元件和電池片環節，該環節廠商的應對是降低開工率，產能擴了，但不開滿，透過強行壓需求的方法，再把“皮球”踢給上游矽料環節，要求上游降價。

但矽料企業知道光伏裝機是政治任務，對方沒有博弈的資本，加之矽片企業的新產能也開始出來了，中游的需求實在壓不住，矽料降價也不現實，“皮球”又被踢了回來。

於是產業鏈中游聯合起來，向主管單位舉報“價格操縱行為”。

這一招，是博弈行為中常見的“尋求監管”，有了政府部門的監管，可以防止一部分過度博弈讓各方都陷入囚徒困境的局面。

所以從年中開始，一路暴漲的矽料終於不再上漲，開始高位橫盤。

最終博弈的結果，上游矽料不再大幅上漲，但已經漲上去的也不會再跌回來；中游的廠商“硬扛下”大部分成本上漲的壓力；下游的發電企業為了完成政治任務，也要消化一部分漲價。最終，光伏產業鏈達成了一個短暫的“納什均衡”。

當然，這也只是一個暫時的均衡，任何參與方的變化——無論是矽料超預期擴產，更上游的工業矽的漲價，還是發電企業忍住虧損發動年底的搶裝——都會破壞這個均衡，引發新一輪博弈。

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4、洞察人性和平衡利益

回顧一下本文的核心內容，產業鏈博弈都是合作博弈，合作是鬥而不破，博弈是憑實力提要求，所以最終往往無法達成人人都滿意的“帕累托最優”，只能形成“不滿意也沒辦法”的“納什均衡”。

在一次投資者溝通會上，有人問立訊對蘋果的看法時，董事長說：“A客戶確實給很多廠商造成很多壓力，表面上是價格的壓力，其實是技術、能力的提升，當把壓力看成動力的時候，除了業務以外，我還是很感恩有這樣的客戶一直拉著我們走，有這樣一個老師，給我們生意又帶著我們走，嚴師出高徒。如果抱著自己沒問題的心態，就什麼也做不好，客戶今天選你是你比友商好，明天還選你是因為今天的你比昨天的你更好……”

博弈不是簡單的計謀，而是在洞察人性和平衡利益中作出選擇，博弈論還有很多精彩的模型，懂一點博弈論的知識，對職場非常有幫助。

瞭解博弈論，不一定要看厚厚的經濟學著作，

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節目邀請11位參與者，在封閉的空間合宿，同時進行一場21天的大型博弈。他們將面對最能代表現實社會困境的20個博弈模型任務，展現決策的智慧。

參與者想要獲勝，必須要平衡個人和集體利益，尋求博弈任務的最優解，並在投票中淘汰對手。

透過競爭與合作，完成所有挑戰的人，最終將贏得神秘大獎。

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