肖南：人力資源管理迷你史
編者按：
當新技術和新的商業模式不斷湧現，傳統人力資源管理面臨顛覆性挑戰，中國人力資源服務市場也面臨著史無前例的大變局，為了推動人力資源行業的發展，HRoot啟動「Spark領航者」2020年大中華區人力資源服務機構評選工作。
人力資源管理是一個思想和實踐不斷進化發展的過程，追本溯源，肖南老師透過梳理人力資源發展史，回望過去，幫助人力資源管理從業者更好地出發。
01
緣起
把人力資源管理的發展以迷你史的方式來展現是本文的目的，但是如果只是按照時間的先後來描述（chronological order）可能會略顯枯燥。
尤瓦爾·赫拉利的《人類簡史》一書讀起來引人入勝，與其說是讀一部人類發展史，不如說是讀一部人類社會活動史 。
他把人類的進化跟人類自身的社會活動緊密聯絡起來，讓讀者感到人類發展到今天是跟自身的社會活動緊密相連，所以讀起來更像一部按照社會學的演繹順序（sociological order）來構思的人類發展簡史，巧妙的規避了多數《簡史》的純歷史的寫作方法，這也許就是它暢銷的原因？
如法炮製。本文試圖將人力資源管理的演變跟人類主要“經濟活動”史緊密聯絡起來寫。
這樣定位的邏輯是：人類經濟活動產生了組織（公司）、組織裡有一群志同道合者、這群人管理著組織、對組織的管理會涉及到對人的管理、對人的管理逐步演化成現代意義的人力資源管理。
所以，人力資源管理的出現邏輯上源於人類的“經濟活動”。
人類社會最偉大的經濟活動非工業革命和後來的資訊革命莫屬，把人力資源管理迷你史跟這一偉大的經濟活動緊密聯絡一起不失為一個符合邏輯的嘗試。
資訊碎片化時代產生了大量資訊碎片化的閱讀產品，歷史寫成了簡史，簡史寫成了極簡史。看看能否把人力資源的演變寫成迷你史？以饗讀者。
02
農耕時代
無論你現在是就職於一流公司、二流公司還是三流公司，你都是在一個稱為“公司”的組織框架下輸出你的體力、知識和技能，每天在996或955的公司生產有形的“物件”、無形的“事件”或虛擬的“資料”。
但是在遙遠的農耕時代，生產組織以家庭為單位，沒有公司、沒有勞動契約關係，勞動關係不是僱人，而是用人，資本沒出現，人與人之間關係和諧，沒有996，自然也沒有人力資源管理，人們日出而作，日落而息。農耕時代的人力資源發展就講完了。
03
工業革命時代
人類進入工業革命時代，生產關係開始複雜化，生產組織以公司為單位，真正意義上的公司組織形式出現了。
雖然諾獎得主科斯在1937年才從交易理論的角度闡述了公司產生的原因（當市場的交易成本大於內部的管理成本，公司就成立了），但是，公司至少在早於他提出交易理論的500年前已經出現。
公司這個商業活動中的經營單位一經出現，人類的商業活動開始日趨活躍，生產力也獲得大幅提升。
公司裡的人際溝通、工作分工、人員激勵和團隊協作也變得越來越重要，這些都為人力資源管理的誕生提供了必須的土壤和條件。
人們習慣用第一次生產力革命、第二次生產力革命和第三次生產力革命的階段論來討論工業革命時代，本文也嘗試引用同樣的階段論來討論人力資源管理迷你史。
第一次生產力革命的前夜
工業革命的科學理論奠基人一定非艾薩克·牛頓（1643-1727）莫屬，但是工業革命的經濟理論奠基人的桂冠歸屬者一定是亞當·斯密（1723-1799）。
亞當·斯密更多的是以著名的“市場無形的手”的學說被人們牢記，但是他同樣著名的“社會分工”理論和“契約式僱傭”的描述被提及不多。
認真拜讀他的《國富論》，你會發現他對生產、僱傭、契約、市場、分工等管理問題都有相當深刻的論述。
關於生產分工，亞當·斯密在《國富論》中有這樣一個描述：在18世紀的蘇格蘭，有一家10人的生產釦針的小廠。
在沒有分工之前，這家小廠每天生產20枚釦針，後來小廠把釦針生產劃分出18道生產工序：抽鐵絲-拉直-切截-削尖-打磨-……18道工序。在沒有增加人力的情況下，產量從每天20枚上升到48，000枚，人均產能從2枚提升到4，800枚。
將產品生產進行崗位化（分工）和流程化就是創造工作崗位的過程，工作崗位是人力資源管理中一個最早討論的基礎概念。
第一次生產力革命（1890-1950）
第一次生產力革命的代表人物是弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（1856-1915），不知他是否讀到過亞當·斯密關於蘇格蘭這家針釦小廠的描述？
他提出的“精細化科學生產流程”的生產主張跟亞當·斯密的描述有異曲同工之妙。他透過認真觀察產品生產的過程和勞動者的行為，提出了著名的“時間和動作標準體系”，亦稱泰勒制。
這一精細化科學生產流程的實踐，讓勞動者的生產率獲得了人類有史以來的最大幅度的提升。
亨利·福特（1863-1947）創立的福特汽車是精細化生產流程的先驅、實踐場和最大受益者。
1913年，成立於1903年的福特汽車公司開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1，500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄，曾一度在美國的汽車市場佔有率高達80%。
第一次生產力革命造就了真正意義上的工業資本家階層、企業生產的產品基本都是有型可見，我們可以把它們稱為“物件”，在福特汽車成功的影響下，許多企業都大力推行泰勒制，讓生產流程化、標準化和科學化，全面提升了企業的生產率，同時也增加了勞動者的工作強度和壓力。
招聘特點
這個時期企業招聘重點是看一個人的體能和動手能力。老福特先生有一句名言：“我僱傭的明明是兩隻手，怎麼卻來了一個人”。可以看出他對僱傭的本質的獨特洞見和對人的管理的煩惱和無奈。後續我們還會提到這句話的現代意義。
KPI
從有限的文獻考證，跟勞動者生產緊密結合的KPI考核最早出現在1800s的蘇格蘭，由羅伯特·歐文（Robert Owen）首先在他的棉紡廠使用。
但是真正意義上的對工業生產勞動者進行科學的KPI考核始於1910年，由一群工業管理者和人力資源管理者在美國的企業共同推出。
在流水線全面普及的情況下，上班考勤打卡和輪班制成為必須的環節。
崗位概念誕生、以崗定編成為人力資源（當時不叫人力資源，稍後有討論）管理者工作的出發點。
僱傭製成為主要的用工制度，勞動者被稱為體力勞動者，勞資關係緊張，工會盛行。
這個時期的所有企業幾乎無一例外的就是生產有形的“物件”，有形的物件便於計量，將勞動者的收入跟他們的產出直接掛鉤（KPI）是當時非常先進的一個提升生產力的管理手段，泰勒提出的精細化的科學生產流程，嚴格規範工人的考勤、如廁和吃飯的時間，以此來機械化和標準化人的行為。
這個時候的管理者被抽象地稱為“工頭”（Head），他們的責任非常簡單，確保工人準點到崗和在規定的時間內完成吃飯和如廁，達不到要求的工人馬上更換。某種程度上工人是生產流程的附屬品。
銷售成本論
KPI績效管理的理論依據之一是“銷售成本論”（cost of sales）。
銷售成本論認為，員工的獎勵 = 該員工銷售額 - 直接銷售成本 -間接銷售成本。
這一理論的特點就是讓績效管理看起來非常科學易懂，在伴隨企業管理50多年後，逐步被後來的勞動力成本論（cost of labor）所取代。
我們現在把泰勒稱為“科學管理”的奠基人，但是幾十年前我們的教科書基本把泰勒制跟殘酷剝削工人劃等號。
即使是在當時的美國，泰勒的科學生產流程也被人在著名的報刊上詬病，報刊指責泰勒制讓工人的工資提升了61%，卻讓工作量提高了362%。這一指責還著實驚動了國會，引來了對他的聽證會。
這個時期還沒有人力資源部的稱呼，由於勞資關係緊張，公司都設有專門處理員工關係崗位，所以，這時期的人力資源管理被稱為“工業和勞動者關係”（industrial and labor relations），這個對人力資源管理的稱謂一直沿用到20世紀中葉。那時的企業管理者發現，處理好企業勞資關係是企業活動成功的重要因素之一。
現代的企業雖然已經不使用工業和勞動者關係來稱呼人力資源部，但是依然保留了這個職能，被稱為“員工關係”（employee relations），簡稱ER。
第一次生產力革命的社會形態是啞鈴型社會，貧富分兩頭，基尼係數小於0。2的富人階層在一端，基尼係數大於0。5的藍領階級在另一端，基尼係數在0。3左右的中產階級還沒有真正意義上的形成。
啞鈴型給人的感覺是穩定，但是社會的發展主要靠消費驅動，需要更多的中產階級來蓬勃。
第二次生產力革命（1950-1990）
第二次生產力革命管理方面的奠基人是彼得·德魯克（1909-2005），泰勒是將生產管理科學化的代表人物，德魯克是將企業管理變成一個學科的代表人物。前者是“現代科學管理”之父，後者是“現代管理學”之父。
為什麼這裡不刻意將德魯克的管理學說附上“科學管理”的標籤是有考量的，筆者曾經有幸觀看過德魯克90歲生日的一段影片，他對採訪者提出的關於管理的問題有如下描述：管理不是一門科學，也不是一門藝術，而是一種實踐。他繼續說道，正如醫生的職業，要透過臨床實踐來提升醫術……
除了德魯克的管理理論，第二次生產力革命時期是心理學理論對人力資源管理滲透最深遠的時期，有一些重要理論奠基人值得一提，他們的理論影響力一直持續至今。
需求層次激勵論
需求層次理論（hierarchy of needs）是亞伯拉罕馬斯洛於1943年《心理學評論》的論文〈人類動機的理論〉（A Theory of Human Motivation）中提出的理論。
他於1954年在《動機與人格》（Motivation and Personality）一書把這一理論進行更加完整的闡述，使用了“生理需求”、“安全安全”、“社交需求”“尊嚴需求”與 “自我實現需求” 等術語，描述了人類激勵動機按照層次由低到高的需求脈絡。
這一理論對設計出優秀的底薪架構有非常重要的參考價值，設計到位的、能夠基本滿足員工生理、安全和社交需求的底薪是企業吸引所需優秀人才的關鍵環節之一。
雙因素理論
雙因素理論（two-factor theory），也稱作激勵保健理論（Motivation-Hygiene Theory），是由美國心理學家弗裡德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）於1950年代末提出。
目前國內對hygiene factor的中文翻譯是“保健因素”，但翻譯成“衛生因素”應該更加符合赫茲伯格的本意。
赫茲伯格認為，產生激勵的因素有：挑戰性工作、成就、增加工作責任、賞識等。但是下面這些因素如果做不到位會產生強烈的負激勵：工資、福利、晉升、政策、人際關係、工作條件、地位和安全等。
所以，從人力資源管理等角度，我們要把這些容易產生負激勵的因素處理好，所謂處理好就是保持它們的“潔淨和衛生”。
比如，類似福利政策、晉升政策等人力資源政策要非常的透明、明確、不可模稜兩可或產生歧義。
薪酬即是激勵因素，又是衛生因素，薪酬政策要非常“乾淨”透明，但是每個人的薪酬數字卻要嚴格保密。
因為到目前為止，仍然沒有哪家公司能夠做到人人都滿意自己的薪酬，保密是確保它不會產生負激勵的不得已而為之的不二選擇。
勝任力模型
著名的勝任力模型（competency model）理論也產生於這個時期。“勝任力”一詞是R。W。懷特1959年在《心理評論》上發表文章後開始流行起來。
懷特解釋說，由於人們有內在地被激勵去獲得勝任力的動力，組織完全可以透過勝任力模型來達成組織希望獲得的高效能。
勝任力可以拆分成具體的技能（skills）和任務（tasks），這些技能和任務可以透過不同熟練程度的行為（behavior）來呈現。
該模型從20世紀中葉開始，一直深度的影響企業人力資源管理的各個方面，如招聘、培訓、激勵和考核。但是這一模型的影響力從21世紀開始慢慢下降。
MBO考核
KPI考核仍然是這個時期占主導地位的企業員工考核手段，KPI是基於可以量化的業績結果來獎勵勞動者，非常符合這個時期的科學管理的理念。
德魯克1937年移民美國，開始給許多企業做諮詢。1942年應邀給成立於1908年的通用汽車做了18個月的內部顧問，雖然通用汽車也是一家超大型的以體力勞動者為主的生產“物件”的企業，但是他觀察到了另一個階層的崛起 —— 腦力勞動者。
他開始思考用什麼方法來考核這個群體？在他1954年出版《管理實踐》一書，正式提出劃時代意義的“目標管理”（Management by Objective）的概念。
MBO概念的意義在於將KPI的量化管理賦予了另一個考核緯度 —— 定性管理。
在1959年出版的《已經發生的未來》一書，他給腦力勞動者的正式提法是“知識工作者”。但是如何有效的考核知識工作者，德魯克並沒有提出非常明確的方法和工具，直到去世。
第二次生產力革命階段，勞動力密集型企業繼續擴大戰果，但是也開始出現知識密集型的企業，生產“物件”的企業裡也開始出現越來越多的生產“事件”的員工，專門生產“事件”的企業也成長壯大起來，比如金融行業和諮詢行業。越來越多的產品開始變得無形可遁，滿足客戶需要的同時企業提出了創造客戶的概念。
第二次生產力革命階段人力資源管理的特點是：管理即是科學，也是藝術，但更重要的是實踐；企業在德魯克著名三問的啟發下（企業的業務是什麼？企業的客戶是誰？企業的產品是什麼？），開始設立和大力推廣自己的願景、使命和價值觀。
知識密集型的企業開始從以崗定編轉變為因人設崗，企業的崗位大幅減少，大量體力勞動大軍開始轉向知識工作者。中產階級的壯大催生了大學的快速發展，擁有大學教育背景的勞動者成為勞動力市場的主體。
企業開始僱傭知識的載體，而不是簡單的技能。學歷正式成為工作申請者簡歷上的首行資訊，企業開始走向重學歷輕經歷的選人方向。
校園招聘開始成為企業直接獲取企業人力資源部的重要途徑之一。
360度反饋
對知識工作者如何有效地管理和考核成為人力資源管理的熱門話題，資本主義管理方式（由上而下的人員管理）開始向人本主義管理方式（上下左右的人員管理）過渡，更多的企業開始相信一個人的行為能力是產生優秀結果的原因。
將個人的收入跟個人業績直接掛鉤的KPI考核方法開始被跟個人行為能力直接掛鉤的KBI考核方法逐步取代，360度績效反饋的考核緯度就是圍繞每一個人的核心行為指標（KBI）來設計的。
從有限的資料考察，基於KBI的360考核始於1950年，由美國的Esso Research And Engineering公司率先垂範。
從這個時期開始到現在，資方地位逐步削弱，資方與勞方相互尊重成為企業的主旋律。工會影響力開始減弱，在知識密集型的企業甚至不設工會。
招聘特點
這個時期企業對人的招聘從體力轉向“普適能力”。普適能力主要指一個員工的先天能力和後天養成的能力，屬於腦力和知識範疇的能力，如分析能力、數字能力、領導力、筆口溝通能力、合作能力、誠實守信等。招聘官的招聘邏輯是：經歷+學歷+普適能力。
勞動力成本論
支援KBI考核的理論依據是“勞動力成本論”（cost of labor），該理論認為，企業給員工的獎勵除了考慮到他們個人業績產出，更要考慮他們的能力和他們所做的崗位在勞動力市場上的價格。
這個理論的特點是將績效管理注入藝術的成分，並逐步成為主導。該理論某種程度上更加貼近德魯克關於管理的定義，在這樣的理論指導下，企業人員的獎勵走出公式計算，進入自由裁量模式（discretionary mode），目前這一理論一直是頂級企業在設立獎勵政策時的基礎理論，自由裁量模式是這些企業的獎金分配手段。
如果說KPI考核強調的是個人的業績，KBI強調的是集體的業績。
管理者VS領導者
這個時期不能不提的另一個重大討論就是管理者（manager）與領導者（leader）的區別。
企業提出管理者要從事無鉅細的微觀管理走向善於激發和釋放下屬潛能的領導者。
“賦能”（empowerment）和“領導力”（leadership）成為管理者必備的兩個重要能力。
這兩個核心能力成為360度績效反饋不可或缺的KBI。“賦能”這個非常重要的管理概念始於20世紀80年代，大約於2014年開始被國內的企業廣泛討論。
提前說一下，隨著人類進入第三第四次生產力革命階段，顛覆和創新成為企業管理者的重要思考方向。
如果第二次生產力革命時期“員工賦能”是一個need（需要）的問題，到了第三次生產力革命時期，員工賦能就是一個must（必須）的問題了。
不少創立於20世紀80年代以後輝煌於21世紀的科技公司已經沒有員工賦能的討論，這些走在前面的企業從一開始就顛覆了20世紀大多數公司對人的管理模式，賦能型的企業文化已經深入骨髓，員工加入就被賦予了高度的信任度、自由度和寬鬆的工作環境，員工賦能已經是一個必然的結果了。
形成於第二次生產力革命早期的“工業和勞動力關係管理”逐步被“人事管理”（Personnel Management）取代，這個時期（1948年以前）美國的ASPA（American Society for Personnel Administration）在“人事管理”方面做了很多的工作。
進入到20世紀下半葉，企業對人的認識進一步提升，“人事管理”的概念開始被“人力資源管理”（Human Resource Management）的概念所取代。
ASPA也於20世紀下半葉將“P”改成了“HRM”，更名為SHRM（Society for Human Resource Management，美國人力資源管理協會），目前已經是全球最大的HRM機構。
隨著企業管理理念的更新和生產率的大幅提升，更多的藍領從繁重的體力勞動進一步解放出來，他們的可支配時間和收入也大幅增加，上大學深造成為時尚，其結果是產生了更多的知識型勞動力，社會結構開始從啞鈴型向橄欖型轉變，大量的中產階級進一步促進了社會各領域的蓬勃發展。
04
第三次生產力革命（1990-2010）
不知不覺，人類社會突然進入了第三次生產力革命時代，也稱資訊革命時代。
說它突然發生是有道理的，身為經濟學家、同時擔任谷歌首席經濟學家的哈爾·範裡安說，網際網路其實是“一次結果失控的實驗室實驗”。它的出現其實是把人類驚奇的襲擊了一次（caught mankind by surprise）。
如果工業革命時代的理論締造者是牛頓，資訊革命時代的理論締造者就非愛因斯坦莫屬了。
前者根據一個物理現象（蘋果落地）歸納出萬有引力定律，後者完全是透過演繹方法提出了相對論，一實一虛成為鮮明的對比。
第三次生產力革命的特點基本就是產品和工具的“快速迭代”，剛出現不久的網際網路（portal）馬上向移動網際網路（mobile）方向的快速迭代，這主要得益於4G的普及。
藉助移動網際網路的方便性和開放性，公司開始強調敏捷性（agility），始於科技公司特點的敏捷性快速擴充套件到其他行業，公司從“務實”（physical）進入“務虛”（digital），生產“數字”產品的公司大量湧現，企業在滿足客戶、服務顧客和“創客”的同時又提出了“使用者”的概念。
客戶是購買了產品或服務的人，顧客是購買產品或服務後還享受售後服務的人，使用者不一定購買了任何產品或服務，但是企業需要他們的活躍度。
即使是生產“物件”的企業也開始給實體物件賦予獲取務虛資料的功能，比如，實體手機實際上是在賦予了虛擬資料功能後才變得身價倍增，下一個更大的場景是實體汽車的資料化，資料越來越成為所有企業追逐的生產要素，企業的產品逐步向虛，“實物”成為“虛物”的載體而不是主體。
資產人
這個時期的企業管理者進一步意識到，人不僅僅是以輸出技能獲取收入的勞動力，而是企業的重要資產之一，資產的重要功能之一就是創造價值和收入，人是企業的重要資產的概念被正式提了出來。
但是，並不是所有的企業都認同“人是企業最重要的資產” 的提法，尤其是優秀企業的管理者們。
因為如果是資產就沒有淘汰的必要，所以優秀的企業還會把人分為“資產人”（asset person）和“負債人”（liability person）。
“資產人”在這些企業中又被稱為“海馬”（Hipo），這個群體的特點是具有非凡的潛能，尤其是領導力潛能。
他們在企業中被稱為“海馬”的原因是因為海馬（hippo）的英文發音跟高潛能的英文縮寫發音相同（high potential簡稱hipo）。
在這些企業中“人是我們最寶貴的資產”被修正為“人才是我們最寶貴的資產”。企業開始用A/B/C將員工分為20/70/10的等份。
人力資本
隨著企業對知識型人才需求的劇增，“人才爭奪戰”成為企業人力資源管理者的口頭禪。
人力資源管理者發現人力資源的行為跟金融資本的行為至少有三個共同點：驅優性（趨向高回報率的地方）、流動性（在流動中增值）和扎堆性（優秀吸引優秀），“人力資本”的概念被正式提出。
這三個特點讓企業管理者對人的管理開始發生質的飛躍，這個飛躍就是將企業的人力資源戰略從“招聘、使用、培訓和保留”轉變為“吸引、激勵、培養和保留”。以優秀吸引優秀成為越來越多企業的人才策略（優秀+優秀=優秀）。
OKR
第一次生產力革命讓藍領成為機器的附庸，第二次生產力革命讓體力勞動者（藍領）成為知識工作者（白領），第三次生產力革命讓工程師（金領）又淪為企業網際網路或App的附庸。產品的快速迭代代替了流水線，工程師成為科技企業的新藍領。
先進科技企業用OKR（Objectives and Key Results）代替了MBO。
OKR跟MBO的相同點是保留了Objectives（目標），最大的不同點在於強調短時間內要看到重點結果（KR）。
MBO一般是以年為時間單位的考核工具，科技公司快速迭代的工作方式需要一個新的考核方法，年初制定的目標到年底還仍然有效的MBO考核方法已經很不適用，OKR開始走紅。
OKR是一個以季度或更短時間為單位的考核工具，它形成於美國英特爾公司，走紅在谷歌公司，兩家都是非常重視產品快速迭代的高科技公司。OKR於2014年開始在國內的某些企業實踐。
招聘特點
這個時期的企業招聘在繼續重視候選人普適能力的同時，開始非常看重候選人的創意能力和某些非常稀有的特殊的能力，如程式設計等。招聘官的面試開始關注候選人的頂級學歷和稀有能力，工作經歷成為陪襯和做過某些工作的證明，而不是招聘官首先考慮條件。
HR三支柱模型
對人力資源管理有重要影響力的理論和洞見不少，但是筆者想在這部迷你史中至少蜻蜓點水“HR三支柱”的洞見。這是因為，總體來看，人力資源管理的發展基本都滯後企業商業活動發展。
多數情況下，HR部門是企業商業活動的followers（追隨者），只有HR三支柱這個策略是由人力資源管理專家首先提出，再由企業實踐並基本獲得認可的一個HR策略，使得人力資源部從follower角色過渡到了leader（領導者）的角色。
這個概念由戴維·尤里奇（Dave Ulrich 1953-）在1996年提出，出現在第三次生產力革命的早期。
戴維·尤里奇是美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師，在美國《 商業週刊 》舉行的調查當中，他是最受歡迎的管理大師，還沒有之一。
他的重要貢獻在於讓人力資源部在繼續做好行政專家的同時，還應該是企業的戰略伙伴（HRBP）、變革先鋒（change agent）和專業日常流程管理者（administration expert）。
人力資源戰略伙伴HRBP（Human resource business partner）、卓越專家中心COE（center of expert）和共享中心SSC（shared service center）三個洞見成為許多企業人力資源部們的必備“三套馬車”。
多元和包容
多元（diversity）和包容（inclusion）是這個時期歐美企業人力資源管理討論的另一個熱門話題。
“多元”指的是接納所有人的差異，每個人都因為這種差異而成為獨一無二的存在。
“包容”在職場上是指透過認可每一個人的差異為組織創造最大的利益。這兩個職場理念跟中國的“求同存異”哲學不謀而合。
歐美的企業非常強調職場裡的多元和包容，筆者認為這也許是因為美國和不少歐洲國家是移民國家，職場裡各種膚色和文化背景的員工佔有一定的比例所致。
這兩個概念目前還沒有在地處東北亞國家的企業獲得大量的討論，這也許說明東北亞國家的移民文化還沒有形成主流。
05
第四次生產力革命（2010-現在）
領先的企業透過網際網路和移動網際網路獲得大資料，大資料為演算法（algorithm）、機器學習（ML）和人工智慧（AI）的發展提供了廣袤土壤，公司開始科技化和平臺化，“演算法”（algorithm）和AI成為重要的生產力，標誌著人類社會正式進入了第四次生產力革命時期。
“公司”出現在500多年前的荷蘭、蓬勃發展於第一次生產力革命時期的英國和美國、到了第四次生產力革命時期開始“平臺化”。
什麼是平臺？平臺本質上就是一種新的數字商業模式，讓消費者、生產者等相互依存的群體透過平臺進行相互交流從而達成交易的商業模式。
美國的谷歌應該是公司平臺化的始作俑者，目前比較成熟的平臺公司是美國的FAANG（Facebook臉書、Amazon亞馬遜、Apple蘋果、Netflix奈飛、Google谷歌），中國的BATJ（Baidu百度、Alibaba阿里巴巴、Tencent騰訊、Jingdong京東）和後起之秀是TMDD（Today今日頭條、Meituan美團、Didi滴滴、Douyin抖音）。
目前，只有中美兩國有超大型的平臺化公司，中國靠的是龐大的人口基數，美國靠的是全球化。
平臺化的戰略讓企業無一例外的開始將勞動力大量的工程師化。這裡的工程師不是傳統意義上的跟工程打交道的勞動群體，而是一群非常擅長程式設計和資料分析的群體。
科技化程序從網際網路開始，然後進入移動網際網路、大資料、AI和演算法。資料科學家（data scientist）成為企業一個時髦的新崗位。
在重視資料分析的企業裡，幾乎每個部門都設有這個崗位。
平臺化已來！這個包含開放的公司經營理念已經開始從網際網路驅動的公司，如FAANG、BATJ、TMDD向科技驅動的公司，如軟體和晶片公司、向知識驅動的公司，如金融公司和諮詢公司和向產品驅動的公司，如消費品和醫藥公司快速延展。
不要小瞧了平臺化三個字，它讓企業的產品徹底遁形、許多崗位消失（被AI代替）、企業不生產“物件”，也不生產“事件”，而是生產“演算法”。
演算法開始代替人成為未來的生產力。越來越多的企業開始逐步透過AI擺脫老福特關於對人的招聘和管理的煩惱（“我僱傭的明明是兩隻手，怎麼卻來了一個人”）。
與其管理一個活人，不如設計出一個聽話的AI，程式設計出一個高效的演算法。
當企業管理者還在探討如何有效的對知識工作者進行管理的時候，AI已經開始大大縮短我們對這方面的繼續探討。
公司已經從設立崗位、招聘有體力和有腦力的人填補崗位，過渡到提出商業模式，甄選出能夠達成商業模式使命的特殊人才。
谷歌在2006年以前還拒絕招聘沒有工程師背景的人加入公司，創始人認為他們的商業模式非工程師思維莫屬，甚至提出凡是獲得了羅德獎學金的人全部收入囊中的招聘策略。
這個提法本身就是一個典型的因人設崗的策略，言下之意，我們的平臺沒有你的崗位，但是我們有讓你充分發揮才能的空間，來創造你的崗位吧！
頂級學歷繼續佔據簡歷的首行，在頂級的平臺化企業，經歷已經正式成為學歷的附屬品。
注：羅德獎學金由英國政治家、商人塞西爾羅德（Cecil John Rhodes）自1902年創設，旨在資助“卓越、勇敢、仁愛以及擁有領袖氣質”的世界青年精英赴牛津大學深造 。羅德獎學金百餘年的歷史中，已培養出8，000多名羅德學者，其中也不乏許多中國人。
06
結束語
迷你史到此，我們似乎已經隨著人類工業化和資訊化的程序，走完了從“人”到“勞動者”到“資產”到“海馬”到“資本”再到“演算法”的演變過程，也同時走完了從“工業和勞動力關係管理”到“人事管理”到“人力資源管理”再到“人力資本管理”的過程，企業也從僱傭體力過渡到僱傭腦力、再到普適能力和創造力。
時至今日的人力資源管理已經從一個人人都能做的工作（job）轉變成一個非常專業的事業（professional career）。
它已經越來越不是一個是人都能做的工作，已經走完了從“非標”事業到“標準”事業的歷程，從企業管理的“非核心”進入“核心”。
肖南
資深金融人力資源專家
肖南先生曾任中金公司人力資源部總經理、高盛（中國）首任人力資源部執行總經理、後陸續擔任摩根士丹利（香港）人力資源部執行總經理、摩根大通（中國）人力資源部負責人。
肖南先生1982年獲得廣東外語外貿大學英美文學學士學位，1987年獲得英國雷丁大學（University of Reading UK）應用語言學碩士學位。2003年獲得北京大學光華管理學院CFA畢業證書。著有《重新理解人力資源》書籍。
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