零售2元、3元、5元的飲料，其實跟成本沒什麼關係……

作者：潘利華

前段時間，農夫山泉開啟IPO之路，成為業內新聞。其中有一個點，成為熱議的話題

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在披露的招股書中，包裝飲用水毛利率高達60。2%。眾多吃瓜群眾紛紛感慨：這利潤也太高了。另外，六個核桃在此前的招股書顯示，售價5元一罐六個核桃的成本約為1元。其中，易拉罐0。57元，核桃仁（0。25元）、白砂糖（0。05元）、其他原材料（0。13元）。易拉罐的成本佔據了一半以上。

兩個案例，足以說明，成本和售價之間相差甚遠，幾倍資料。

很多人一談價格，條件反射就會想到成本+毛利=零售價，但事實上，價格和成本幾乎沒有關係。

如果有關係，也只能說成本是售價的一部分，但一定有正相關或負相關的關係？幾乎沒有。不是說成本高的商品，價格不一定就高；成本低的商品，價格也一定就低。

滴滴打車剛進入市場時，打車很便宜，可能只要五六塊錢；瑞幸咖啡也是，經常買一杯送一杯的活動，算下來真的有錢賺嗎？都是虧的。所以說，成本和價格沒有多大關係。從經濟學角度看，價格反應的是市場的供需關係。但在快消領域呢？

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價格到底跟什麼有關係？

在快消品領域，如果是一個成熟的產品，價格更多的是和企業管理能力有關係。

比如一家飲料企業產品設定的一個價格，能不能賣得多一點，賣得貴一點，更多的是企業的管理能力，對市場的掌控能力，對團隊的管理能力，最終反映到價格上的。

可口可樂，一年要賣十幾億箱產品。一些腰部企業，一年幾千萬箱或上億箱。如果每箱漲價0。5元，那就是五千萬的淨利潤了。這麼容易賺的錢為什麼不做，為什麼那麼多企業都不敢提價，即使提價也是小心翼翼。

從正常角度想，漲個0。5元而已，算什麼，現在掉在地上可能也沒有人揀。

但我相信，沒有企業能夠隨心所欲地賺到這些漲價的錢，因為價格體現的不僅是市場的供需，更是體現了企業的管理能力。

比如，很多年前，火遍大江南北的旭日升冰紅茶，當時的市場供不應求，按照供需關係的邏輯，完全可以提價，客戶都在求著你發貨。然而為什麼這家企業價格沒有提起來，最後還倒閉了呢？

因為能不能提價，看的是你的管理能力而非供需關係。當年旭日升有很多經銷商，急速地擴張，但根本沒有能力管理經銷商，甚至沒有能力管理業務員。

漲價和跌價，根本反應不到市場上，甚至有可能降2塊錢一箱，但最後在中間被一線業務員吃掉；或者公司想漲2塊錢，但是業務員告訴你，一漲價就沒人要。

因此，對快消行業來說，對市場的掌控力才是最重要的。只有不斷地提升企業的管理能力、銷售團隊的管理能力、市場的建設能力，夯實市場的基礎，才能夠有效建立價格體系，落地到最後一環節。

既然價格管理這麼重要，那具體該怎麼管理？

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價格到底該如何管理？

快消品有個特徵，企業的生意來源基本集中於幾個SKU。比如可口可樂每年在中國400-500億，但大部分的生意來自可口可樂、雪碧和芬達；康師傅主要來源是紅茶，農夫山泉主要來源是礦泉水，六個核桃、紅牛、椰樹更是如此。

SKU集中，流轉速度快，又同時在多渠道售賣，就會容易造成渠道之間、地區之間的竄貨。一旦管理不好，不僅僅是企業的利潤沒了，還可能關係到生死存亡。

1. 地區價差管理

管理價格，首先要有平臺思維，不能用線性思維來管理。

某一個SKU單獨只設置一個價格，往往不太現實。首先要考慮的是地區價差，很多快消企業是在全國範圍內做生意，但又不可能在全國設立生產基地。即使像可口可樂這樣的企業，也僅僅是每個省份或相鄰省份設立一個瓶裝廠。

工廠覆蓋地區的遠近所帶來的成本差異明顯，快消品本身又是低貨值商品，往往物流成本會佔到5-10%左右。

比如一箱可口可樂，從北京運到廣東，最少需要2-3元/箱，而且這還要體量足夠大，物流價格才能這麼低。

因此，企業在各地建工廠是為了保持物流成本的平衡，但建工廠也不是簡單的投入資金，還有政策法規、管理人員、消防、安全等。企業需要在建工廠與物流運輸費用上做一些平衡。此時，就需要考慮設立“地區差價”。用地區差價衝抵一部分的物流費用，否則賣到很遠的市場，基本沒利潤。

如何設定地區差價？

一個是物流費用，藉助社會上的物流，而非自有物流。

自有物流，除了牽涉返程費用，還有發票、管理費用以及信用風險問題等。社會物流，相對成本較低，靈活。充分利用社會資源解決物流成本。

一個是充分考慮當地的市場競爭。

比如為了搶奪當地市場，可能就不會加價，甚至還要降一點；如果在當地市場已經有了比較大的市場份額，價格可以高一點。根據自身的市場策略來匹配市場價格。

2. 渠道價差管理

在當前精耕市場的前提下，很多快消廠商都在做全渠道打通，而不會只做一個或兩個渠道。在這個過程中，渠道價差管理，就顯得尤為重要。

由於每個渠道特性是不一樣的，比如批發渠道，批發商最關心的是“底價”，不要搞各種花樣，底價到底多少！而超市渠道，就牽涉到相關陳列費，條碼費，地推費，店慶費等；再如，娛樂夜店，可能還需要給扣點。所以，一套價格肯定玩不轉所有渠道。

快消廠商在設定渠道價格時，會充分考慮到每一個渠道不同的特性，以及公司在每一個渠道將會投入費用的情況。

因為每個渠道價格都不一樣，相對比較適用的方法是“售價倒推法”推供貨價。比如，從整體的零售業態來看，便利店的零售價最高。根據零售價算他們需要的毛利以及相關費用投入，再推到供貨價格上。

當前的便利店，特別是連鎖便利店進場費往往很高，有可能一個商品的一個條碼光進店就要50-100元。假設同時進10000門店，70元一個條碼，進場費就要70萬元。這還不包括其他各類便利店階段性要求的各種優惠活動。

因此，可能以前很多快消廠商是簡單的兩套價表，批發價和批發以外的價表，現在細化後有十七八套價表，根據不同的渠道用不同的價表。

3. 特通價格管理

除了渠道價表以外，還有一類特通客戶，他可能是在某一個渠道里，也有可能是不含在任何一個渠道。

比如某一個封閉場所的客戶或一個超級大的工廠。採購的產品用於員工福利發放，或者贈品，不是二次售賣。一般要求的價格比較低，他購買不是為了賺錢，而是為了消耗。

廠家也相對喜歡這類客戶，不需要中間環節，產品直接到消費者手中，所以會給到這些客戶特價。

此時，就需要做一套價表。不用投入費用，而且這些生意也會帶來一些不錯的邊際效應，攤薄整體市場營銷的費用，毛利相對可觀。

但這也會面臨的一個問題，稍微不控制就有可能出現衝貨的現象，一些人拿著優惠的價格對外銷售，衝貨，賺差錢。

這是讓很多廠家都頭痛的問題，想做又怕做。面對特通客戶的價格管理，有三條路徑，可以供各位參考和借鑑。

首先，在擬定合同時，明確且詳細規定產品的用途，以及流貨竄貨的處罰制度。從根源設立機制，防控於未然。

第二，在公司內部建立一套價格防控體系，每個月對這類特通客戶進行同比和環比分析，建立預警機制。

比如，這個客戶以往每個月的浮動大概是在百分之十幾左右，可以設立20%-30%的環比預警。

第三，做好產品管控，利用科技手段，將這批客戶進的貨在系統裡進行生產批號的記錄，專供產品。如果這批貨有流出，追根溯源。

總而言之，企業必須制定一整套的管控體系去管理這些客戶，如果管不好，就不可能賺到邊際價差，最後還有可能被特通客戶吃掉利潤。比如特通客戶35元/箱賣給其他渠道，那自然就從你手裡按40元/箱，少拿一箱。來回一算，虧了5元。

上述三個便是常規主流的價格管理維度，但具體到價格該如何設計？

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上市新品的定價邏輯是什麼？

一個產品出來，首先便是價格鏈的設定，而設定的背後是有一套邏輯的。新出一款蘇打水，以前的定價可能就是簡單的成本加毛利，但現在不會那麼簡單。

通常來說，關注兩個層面：

第一，外部市場環境，即主流蘇打水的價格；第二，我們是以什麼姿勢入場，是作為市場的跟隨者，還是攪局者，或者是創新者。

這就牽涉企業對這塊產品的定位了。

如果是跟隨者，常規市場價格是5元/瓶，再結合本身企業的品牌溢價再定價，比如是可口可樂，那也會定在售價5元。

緊接著倒推，小店要賺1-1。5元/瓶，加上新品陳列費用，批發商送貨到小店5元/箱，倒著推，制定價格鏈，以解決不同渠道對毛利的要求。

如果是攪局者，產品上市的目的可能是為了打壓競爭對手，不是把產品賣出多少量為目標，此時的價格鏈設計又會不一樣。

以目前的社會生產能力看，事實上，大部分的快消品原材料物流成本都很低，如果能跑得起量，中間的利潤完全能覆蓋人員、推廣等各種費用。

快消品是一個“量價齊動”才能賺到錢的商品，不像其他耐消品。快消品只有上一定的規模體量後，價格才能對利潤產生比較大的槓桿作用。

因此，快消品的定價，是一個超級複雜的課題，既有外部市場環境，還有內部企業對其的定位，還有中間環節的分攤，還有對市場的管理，品牌的溢價，以及社會物流成本。