不爭氣的傳統茶企，打不過"洋牌"立頓，也難成國貨之光
為了解決茶行業“有品類，無品牌”的長期痛點，各大茶企紛紛各顯神通。
天福茗茶在2008年喊出了“中國星巴克”的口號，甚至還仿照星巴克的第三空間，提出了“天福茗茶，我們的第二客廳”這樣的“新概念”。竹葉青創始人唐先宏則在2018年喊出了要做“茶中茅臺”的口號，甚至還立下了“5-10年完成百億元收入的目標”。
茶企們透過喊口號的目的很明確，希望透過“對標”知名品牌的方式加強消費者對自身品牌的認知，樹立品牌形象的同時，提高產品的競爭力與企業的營收。
然而理想很豐滿，現實卻很殘酷。
天福茗茶的營收至今仍未突破20億元，離“中國星巴克”的目標也相去甚遠；竹葉青雖然在2022年7月26日再度入選《中國500最具價值品牌》榜單，但茅臺之所以備受追捧，靠的可不是五百分之一，竹葉青距離“茶中茅臺”的目標，依舊一段很長的路要走。
“有品類，無品牌”的行業痛點為何難以被打破？以竹葉青為代表的“口號派”離成功究竟還有多遠？
一、“品類即品牌”難成行業明燈
對於茶行業“有品類，無品牌”的公認難題，中國農科院茶研所研究院姜愛芹曾提出了一個很有意思的觀點：“如果能夠把西湖龍井當成一個品牌，應該會很牛。”
這一觀點的可行之處在於，茶企可以將茶品類的知名度轉移至茶品牌，為茶企節省了大量的市場教育成本和營銷成本。只要品牌樹立了起來，茶企就有更多的資金和精力去解決茶葉的標準化、高階化等問題。
但“品類即品牌”的發展路線僅在理論上成立，這一點從竹葉青和信陽毛尖的發展歷程就可以看出。
竹葉青就是典型的集品牌與品類為一身的企業。竹葉青原本是四川十大名茶之一，唐先宏組建公司後，以15萬元的價格從樂山茶葉進出口公司收購了“竹葉青”商標，獲得了的獨家使用權。自此之後，竹葉青也成了品牌名。
但根據天眼查APP顯示，四川省峨眉山竹葉青茶業有限公司早在1998年就已成立，而如今茶行業仍存在“有品類，無品牌”的痛點。這足以說明，竹葉青並未改變茶行業的格局。而且橫向對比來看，無論是營收規模還是品牌知名度，竹葉青在茶行業都不算頭部企業。
之所以造成這種現象，原因在於“竹葉青”這一細分茶品類的全國知名度有限。
把品類作為品牌的核心前提是該品類在全國的知名度足夠高，比如西湖龍井、信陽毛尖、碧螺春等全國十大名茶，如此茶企才能借用品類的知名度提高消費者對自身品牌的接受度。
而“竹葉青”明顯不在此列，其影響範圍大都侷限於四川以及周邊城市或地區。在全國範圍內，一提到竹葉青，即有人聯想到汾酒竹葉青，也有人認為其是竹葉青蛇，竹葉青茶的知名度並沒有想象中那麼高。
這就導致竹葉青在本質上依舊沒有跳出區域限制，而區域限制本就是導致茶行業“有品類，無品牌”的主要原因之一。
相比竹葉青，同樣成立於1998年的河南信陽毛尖集團有限公司雖然打破了區域限制，但一來信陽毛尖作為綠茶，相對於的碧螺春、西湖龍井等綠茶來說，知名度相對不高；二來信陽毛尖企業在內部管理上一直深受市場詬病，且頻繁改名也使得信仰毛尖並非典型的“品類即品牌”企業。
總的來說，要想透過“品類即品牌”的發展路線解決“有品類，無品牌”的行業痛點，在實操上並不現實：選擇在區域內知名的茶品類，將面臨與竹葉青類似的上限不高的問題；而碧螺春、西湖龍井等高知名度的品類，並非民營企業可以“染指”。
十大名茶中唯有信陽毛尖勉強算是“品類即品牌”的代表，但也因各種原因導致信陽毛尖並未引領行業走出困境。這或許也能夠說明，真正困擾茶行業陷入“有品類，無品牌”僵局的並非只是品牌知名度的問題，企業運作才是內因所在。
二、鐵打的利益，搖擺不定的戰略佈局
縱觀整個茶行業，專精某一茶品類的企業幾乎不存在，大都會同時涉及多種茶品類。
比如天福茗茶旗下就囊括了6大茶類、中茶股份的主要產品也覆蓋了綠茶、普洱茶、烏龍茶等8大品類、小罐茶更是弱化了茶的品類屬性，強化茶的概念、九成左右營收都靠普洱的滄瀾古茶，實際上也涉及了多個茶種。
之所以造成這種現象，原因在於主打單品類在短時間內難以滿足茶企對營收增長的需求，茶企們迫切地希望透過擴充品類的方式尋找下一個收入增長曲線。然而，茶企產品體系雜亂對於整個茶行業和茶企來說都不是個好事情。
以天福茗茶為例，其6大茶類下有超過1300種產品。產品眾多導致天福茗茶在營銷上很難對某一產品進行針對性營銷，這將消費者很難透過營銷對天福的產品形成清晰的認知；此外，涉及品類過多也就意味著重點不突出，無形中對消費者購買茶葉額外增添了決策成本；再者，產業線繁多也增加了天福的運營成本。
而對於消費者來說，每個茶企每類茶都銷售，但同類茶在不同企業之間的售價不統一，這無形中造成了茶葉價格體系的紊亂，這才是導致茶行業“有品類，無品牌”的深層次原因。
總的來說，眾茶企只顧眼前利益，沒有茶企起帶頭作用督促行業走向正向發展，是茶行業當下的真實寫照。而這樣的行業格局也倒逼茶企們走向無序發展的道路，並衍生出品牌定位錯亂和營銷失策兩大問題。
首先在營銷失策上，傳統茶企用快消品的邏輯去營銷，似乎成為行業通病。
在茶行業普遍陷入營收焦慮的大背景下，一旦有企業取得了“成功”，其他企業難免會跟風。比如小罐茶收入突破20億後，就有大量茶企模仿小罐茶的發展路徑，竹葉青就是其中的典型。
半路出家的小罐茶在營銷上的核心是“大師作”，被質疑是智商稅後又改成了“大師監製”。而竹葉青也從剛開始的大師製茶宣傳換成了科技模仿大師工藝。小罐茶推崇科技屬性，竹葉青也用五重鎖鮮技術標榜自身，還被媒體指出該鎖鮮技術的科技含量並不高，三全食品、周黑鴨等企業早已應用。
此外，竹葉青似乎也在走小罐茶類似的重營銷路線，2019年更是與分眾傳媒簽下了6個億的合同，選用李宇春和李易峰兩大四川代言人宣傳竹葉青，並推出了明星合作款進軍粉絲經濟。
儘管竹葉青透過以上打法確實提高了收入，但作為一個傳統茶企卻用快消品的邏輯去營銷，似乎給消費者呈現了一種割裂感。
營銷更應該是基於企業自身情況進行針對性營銷，小罐茶之所以重營銷在於杜國楹本身就是營銷起家，且半路出家的小罐茶在本質上也不屬於傳統茶企，快消品才是小罐茶的本質。而作為傳統茶企的竹葉青，更應該堅持冠名圍棋賽事的“國禮”營銷路線，如此才符合其品牌定位。
其次在品牌定位錯亂上，茶企在戰略方向上舉棋不定使得茶行業陷入膠著狀態。
除了用快消品的打法有違傳統茶企的品牌定位外，在產品上定位錯亂也是傳統茶企普遍存在的通病。
縱觀茶行業，幾乎所有傳統茶企既面向大眾消費者推出了高性價比的產品，也面向高淨值使用者推出了高階系列。這種現象對於成熟的行業來說很正常，但對於仍處於發展期的茶行業來說，兩手都要抓則意味著戰略不清晰，企業在兩個相反的方向上來回拉扯，最終會陷入高不成低不就的困境中。
傳統茶企之所以在產品定位上模稜兩可，歸根結底還是因為利益。走高階質量路線雖然意味著高毛利，但也存在著受眾群有限的弊端；而要向走中低端放量的標準化路線，則意味著高投入和低毛利。
傳統茶企們既不想成為工業化的立頓，又沒有魄力學習小罐茶的“厚積薄發”，在戰略佈局上東一榔頭，西一棒槌，缺乏目的性自然也難以帶動行業走向正向發展的道路。
