定目標還是“自嗨”？你能完成你的目標嗎？
人無遠慮，必有近憂。在外部環境變化越來越快的當下，企業還能僅僅依靠生產和經營實現生存和發展嗎？任正非曾說要把“把活下去作為最主要的綱領，邊緣業務全線收縮關閉，把寒氣傳給每個人”。作為國內頭部企業的華為在新的經濟背景下當即調整企業戰略，關閉邊緣業務線，進行戰略聚焦。
正確的戰略可以引領企業度過寒冬，但是並不是所有的企業都可以做好戰略規劃。相信很多企業在定戰略目標的時候會遇到下列一些問題：
公司高層對於目標意見不一，吵了三天三夜都無法達成共識？
為什麼公司往年的戰略目標無法落地？
定目標的時候沒覺得有什麼問題，實施起來很困難？
定完戰略後就沒有後續了，沒有人去為目標負責怎麼辦？
那麼，我們到底該如何去制定目標、並且實現目標呢？
現代管理學之父德魯克曾說過：“目標並非命運，而是方向。目標並非命令，而是承諾。目標並不決定未來，而是動員企業資源與能源以便塑造未來的那種手段。”
在制定戰略目標的時候，企業首先需要探討的不是目標的合理性，而是目標的必要性以及與之匹配的資源。
在企業發展和員工成長過程中，需要不斷地尋找資源、開拓新的路徑、採取合理行動去匹配企業的戰略目標。
那麼具體要怎樣去制定企業的戰略目標呢？
01
根據願景定戰略
如何定企業的戰略？制定戰略之前，企業管理層需要問自己這樣三個問題：
我們的事業是什麼？
我們的事業將是什麼？
我們的事業應該是什麼？
問完這三個基本問題後，答案就會明晰了。
“三環理論”定戰略
企業的管理團隊可以利用“三環理論”去制定企業的戰略。戰略決定資源的配置，制定了適合企業的戰略之後，管理團隊要根據企業內部的優勢去規劃公司的資源配置。進行資源配置的時候不可忽視任何一個細小的環節，避免出現“木桶效應”，不要讓“短板”制約企業的發展。同時要有敏銳的市場洞察力，對外部的市場環境進行分析，企業戰略的制定不可“逆勢而行”。
建設戰略共識的團隊文化
企業想要匹配自身的願景和戰略，要從內部搭建自身的核心能力，提高自身的資源整合、專案管理、戰略投資和組織管理能力。建設戰略共識的團隊文化是從內部搭建自身核心能力的重要保證。
戰略共識的核心是組織和個人由內而外的對戰略有高度認同感，企業員工對於戰略的認同不僅僅是知道，更要“願意做到”。“共識”並不苛求“一致同意”，而是達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力。只有達成戰略共識，才能真正上下協同，左右協同，集中力量到達目的地。
02
根據戰略思舉措
企業的目的和任務必須轉化為目標。如果一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會被忽視。
—— 德魯克
戰略飛輪是對於成功模式的恆定堅持
戰略飛輪可以更好幫助企業梳理自身的核心優勢，聚焦企業的戰略目標，選擇更適合企業自身的發展道路。
只有將自身的優勢打穿打透，企業才會在發展中更加自信，在行業中走的更遠。
那麼如何去構建飛輪呢？需要嚴格從以下幾個步驟去進行：
列舉出企業已經實現的、重大的、可複製的成功。
列舉出企業經歷過的失敗，包括公司沒達到預期和徹底失敗的舉措和產品。
對比成功和失敗的案例，思考“如何從這些經驗和教訓中發現可以組成飛輪的構件。”
利用發現的飛輪構件（4—6個）草擬出飛輪。
如果飛輪構件超過六個會過於複雜，要簡化構件去抓住飛輪的本質。
用成功清單和失敗清單檢驗飛輪。
根據三環理論檢驗飛輪。
戰略地圖是思考戰略舉措的高效工具
戰略地圖是思考戰略舉措的重要工具，是視覺化的戰略表述。
戰略地圖從
財務、客戶、內部運營、學習成長
四個層面平衡詮釋公司戰略。需要企業的中上層員工共創戰略地圖，描述具體的戰略舉措與戰略實施路徑。
03
根據舉措敲指標
有了公司的戰略地圖，企業需要將各個部門的負責人以及中高層匯聚在一起，共同解碼年度經營指標，實現戰略落地的協同性和結果評估的有效性。
關於指標的設定需要遵循：“能量化的量化，不能量化的細化”。關鍵是使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設定中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
關於如何對指標進行科學的設定呢？德銳諮詢推薦用SMART原則進行設定。
S代表具體(Speci
fic)：
績效指標要切中特定的工作內容，明確具體。
M代表可度量(Measurable)：
績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的。
A代表可實現(Attainable)：
績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。
R代表相關性(Relevant)：
指標必須與責任單位的職責相匹配，不能有不具備的許可權和不相干的事項存在。
T代表有時限(Time-bound)：
注重完成績效指標的特定期限。
04
做好分解追計劃
當一個企業形成了自己的戰略共識，明確企業舉措、敲定部門指標之後，就需要對目標進行分解，制定具體工作計劃。
目標分解過程，就是思考如何將戰略落地、如何規劃達成目標路徑圖的過程。
如果說戰略共識是確定方向、確定預期成果和終點；目標分解就是尋找方法、尋找到達終點，形成戰略共識的主要路徑。
目標的分解要確保上下對齊，自上而下分解、自下而上支撐。
目標分解的第一步是根據各部門對公司目標的承接關係，制定部門級績效責任書，需要明確專案、計算方式、權重、目標值、考核週期、評分標準和資料來源。部門負責人根據績效責任書遵循
“6W”原則
來編制部門年度、季度、月度工作計劃表。各級員工根據部門工作計劃，制定個人工作計劃，將目標和計劃分解到每一位員工。
Why：非要做這些事情嗎？
What：要做哪些事情？
Where：在什麼地方做？
when：在什麼時候做？
Who：誰參與、誰負責、誰考核、為了誰？
How：方法、流程、投入、成功關鍵、風險應對。
05
小結
對於企業而言，自上而下的頂層設計是公司的願景及戰略目標。
戰略目標會根據公司長期發展的戰略的方向來制定。企業要根據自身的年度戰略目標，拆解出部門及某個崗位的年度目標，目標的拆解過程是自上而下的層層分解。
對於企業的員工而言，要保證個人計劃和目標可以完成，如果每一個層級都無法完成自己的目標，就要去思考企業戰略目標的方向和整體承接性是否存在問題？
對於目標的合理性，我們既要考慮到自上而下的分解，也要考慮到自下而上的層層保證。
為了戰略目標的每一個環節都得以保證，企業需要開好四個會議，做好發展面談，建立健全目標與計劃管理組織機制。如果您想了解如何開好經營分析會？下篇文章為您詳細介紹。
