拿消費網際網路邏輯硬套產業網際網路，是鋼鐵俠大戰葫蘆娃
圖片來源@視覺中國
文 | 數字化佗
由於今年很長一段時間都在關注本地零售賽道，對盒馬、永輝、美團、叮咚買菜、每日優鮮、蜜雪冰城、錢大媽等零售和新消費企業都做過或多或少的分析，自然也對零售數字化領域有所瞭解，對於相對另類的多點Dmall這樣一家SaaS公司也做過自認為比較細緻的研究和挖掘。
隨著近期多點赴港IPO訊息的披露，虧損問題成為部分相關分析報道的關鍵詞，類似的質疑在2020年6月地產SaaS一哥明源雲和2022年7月人力SaaS領頭羊北森遞表的時候都發生過。雖然當初也隱隱感覺不妥，但畢竟隔行如隔山，作為外行也沒資格評價，不過這次輪到零售產業，讓我有了種“我的地盤我做主”的底氣，正好拿來作案例剖析佐證一下。於是在深冬的低燒中“垂死病中驚坐起”，快扶我起來試試說兩句拙見。
開宗明義，我認為媒體報道慣性地使用評判消費網際網路企業的標準來審視多點這種產業網際網路公司是值得商榷的，拿生鮮電商或者即時零售平臺與之進行橫向對比更是明顯不妥當的，三者所處的賽道完全不同。
容我清清嗓子，分三個層次給您慢慢分析。
01 企業型別存在本質區別
生鮮電商是自營賣貨，即時零售平臺是靠運力覆蓋last mile，而多點是做零售業數字化轉型的技術公司，自身既不自營零售業務，也不自營跑腿生意，你可以把它理解為軟體服務商，只不過產品模式不是軟體包，而是雲構架的。當然，我不是說前兩類公司就沒有技術含量，要把商品力和配送做好肯定少不了演算法和技術，我的意思是這三類公司從大的商業邏輯、成本結構以及盈利模式都是完全不同的，生鮮電商賺的是進銷差價，即時零售平臺賺的是配送服務費，多點這種公司賺的是技術服務費。這個大前提釐清了您也理解了，我們再繼續往下說。
那麼，如果僅僅由於多點服務的物件是零售企業，恰巧服務中有一項是為零售企業提供面向普通消費者的APP工具，就把多點和叮咚買菜、每日優鮮、餓了麼、京東到家來橫向對比，不論對比的是收入、虧損還是毛利率，本質上都是一種鋼鐵俠大戰葫蘆娃的行為。
往細節上說，首先多點提供的只是APP技術解決方案，接受這種服務的零售企業是使用這個技術平臺自行運營，可以理解為shopify和使用其技術解決方案進行自建獨立站的品牌之間的關係。
更重要的是，面向消費者端的系統服務，包括APP、小程式、自助收銀、會員系統之類的，只是多點整體數字化系統中的一小部分，它做的是零售業全鏈條的數字化改造，更加hardcore的其實是靠近供應端的系統服務，商品管理、門店管理、倉庫管理、供應鏈這些。這塊不詳細說了，招股書裡也講得清楚，消費端那些基本屬於電子商務服務雲業務，後面的才是零售核心服務雲業務，後者才是主營和核心。
拿網上賣菜的生鮮電商以及做配送跑腿的即時零售企業，去和做數字化系統的科技公司比，只是因為它們都從不同的切入點介入到了線上生鮮業務，這是雞同鴨講。恰當的對比物件應該是shopify、salesforce、shopee、明源雲這些國內外的SaaS企業，至少企業型別具有可比性，只不過服務不同的行業物件。
02 對虧損的衡量不具可比性
正是由於設定了這些不恰當的對比物件，才進一步導致了對虧損問題的混亂解讀。
從根兒上來說，這是因為SaaS的本質就相當於是把業務流程進行有效的產品化，需要針對不同行業把業務邏輯語言抽象、轉化為技術語言，並且重組、再造為高效的技術產品，還要經過與行業的適配，在實踐中對產品有效性進行驗證，同時為了時刻保持先進性，還要對產品進行持續的迭代升級，不是一蹴而就的，都需要長期的資金、人力、雲端儲存裝置和試驗成本，因此，SaaS行業的特點就是典型的前期需要大投入。
再從收入角度來看，SaaS投入的成本和收入確認呈現時間是存在錯位的。賣軟體包的模式，收入和支出時間點是相近確認的，但SaaS是細水長流按年收訂閱費，也就是說前期的研發以及獲客等成本一次性確認在前，但對客戶的收費卻不是緊跟著的一錘子買賣，收入是拆散分佈在不同財年的，也正是因為如此，才會隨著客戶續費的經常性收入帶來複利效應。
因此，投入和收入這兩種影響因素的特殊性一疊加，無論是海外還是國內，SaaS企業在初期虧損都是常態。
SaaS技術專家、實幹家、科技作家王戴明在接受投資者網採訪時也曾表示：“一般而言，SaaS公司早期從技術、人才各方面的投入到真正實現盈利的時間週期大概需要5至10年。”
這種判斷並非空穴來風，拿SaaS行業的標杆企業salesforce為例，1999年成立，直至2016年才真正扭虧為盈，前十幾年一直都是在做“賠本”買賣，但這不妨礙它現在佔據著全球20%的CRM市場，拿下了83%的全球財富500強企業，2021財年營收高達200億美元……
所以SaaS模式對盈虧的衡量要從更長期來看，不能武斷地用今年賣菜賺了還是賠了，配送收入和配送成本哪個更高這種邏輯來類比。
02 對虧損的衡量不具可比性
最後，我們需要再搞清楚一個概念，虧損說好聽一點可以解釋為投資，說不好聽一點就叫燒錢，那什麼時候可以被稱為投資，什麼時候只能叫燒錢呢？
第一要看錢花在了什麼方面，是否沉澱出了效果。多點這家公司確實有點另類，起步也比較早，2015年就開始研究數字化，偏偏服務的又是最傳統的實體零售，兩相對比就顯得有點超前，不好理解。這麼比喻吧，它做的事就相當於建一艘超大型的數字化諾亞方舟，服務的是整個實體零售業，為整個產業打造一個數字化底層基建。把之前面向門店生意的人貨場要素，按現在同時服務門店和線上多渠道的生意模式和業務邏輯，全部數字化並貫通，包括供應鏈、商品、門店員工、總部、線上渠道等方方面面。
這艘超大型的數字化諾亞方舟建成後，所有零售企業都能接入這個產業數字底層基建，相當於買了船票登船受益。而不需要每家零售企業都花錢造一艘自己的小諾亞方舟，由於你只能自用，投入有限就算砸鍋賣鐵做出來船也太小不穩，大風大浪裡很容易翻。這其實才是多點的目的——沉澱出獨特競爭力，打造核心壁壘。
即使之後有其他玩家想進入這一領域，也要投入同樣多甚至更多的資金，耗費同樣長甚至更長的時間。我之前寫過2021年初永輝啟動數字化轉型戰略，組建了千人的技術團隊，當年就投入了7。4億元，2022年上半年又投入了3億元，該捐的門檻一個也少不了，但系統離全面覆蓋零售業務還有距離。
多點花的錢就好比，在兩個經濟交流活躍的城市間建第一條高速公路，前幾年都在建設階段，賬面肯定是虧的，但沒人會覺得這是在燒錢，大家都認可這是投資，因為知道建成後是有長期穩定收益的。
這種在沉澱競爭優勢過程中由於投資造成的虧損和把錢補貼在優惠券和免郵費上造成的虧損完全不是一個概念的虧損。因為，補貼訂單量就飆升，明天補貼停了友商開始補貼訂單量自然全跑那去了。而且當下的經濟環境和政府監管與百團大戰、網約車大戰時期已經不可同日而語，依然按這種違背商業本質的方式花錢就只能叫燒錢。
第二要看相對目標的難度，錢花得是多還是少，花得高效還是低效。這塊分兩層來看，一是由於多點要為整個實體零售業服務，實現整個產業的數字化，這就比北森只針對人力資源這個垂直領域去做SaaS產品的難度大非常多，也比salesforce所做的CRM垂直領域要更加複雜。第二層是，與北森的人力資源SaaS和salesforce主要作為工具SaaS的屬性不同，多點服務零售業的SaaS產品要指導業務經營決策，屬於商業SaaS。
粗暴打個比方，不完全準確但容易理解，工具SaaS就像是普通溫度計，你拿著會不會用怎麼用，用完了後續做什麼判斷和動作是你自己的事，而商業SaaS則不僅測量你的體溫等指數，而且會根據這些資訊判斷你的身體情況，並提供藥品和飲食推薦，甚至你測量結束之後，已經自動在線上為你預定了藥品和食材，前者只提供測溫功能，後者對你的身體健康負責。
要做到後者的程度，就不能只研究水銀汞柱，而是還要對人體生理和病理門清兒才能勝任。換成零售業道理也同樣，就是不僅要懂技術，還要懂業務，要對零售業有深度洞察和行業know-how，這就又提升了難度。總而言之，為一整個產業特別像實體零售這樣規模體量巨大且流程環節龐雜的產業提供數字化解決方案，是一件極具挑戰的事情。我們首先要認清任務的難易度，才能對挑戰者的表現給予公正的評判。首回合輕鬆KO三枚小朋友，和與張偉麗纏鬥3回合惜敗，意義完全不一樣，不能單純以勝敗或者堅持時間長短論英雄。
那麼，打造服務整個產業數字化轉型的SaaS產品，究竟投入多少才是合理水平，這個要考慮行業特性並無定論，也不太好找對標物件和公開資料佐證，但我們還是可以試著類比一下。多點做的事就相當於在零售行業跑通一種數字化的經營模式從而用來服務零售企業，注意是為了用這種跑通的模式服務他人，而不是自己下場按這種模式去經營，是教練而不是運動員。那我們就可以參考在一個大體量的行業賽道中，跑通一種商業模式，大致要進行多少投入。
最恰當的類比物件是飛書，飛書從僅服務位元組內部需求，轉變成為對外服務所有企業的協作和管理SaaS產品，夢想成為中國版的slack，使企業的管理更高效，工作更簡單。飛書的投入是多少呢？從不久前結束的飛書大會上透露的資訊，飛書僅產品研發就有3000多名員工，保守按50萬元/年的單位人力成本估算，一年光研發人力成本就15億。而飛書是從2017年開始研發的，雖然不可能第一年團隊就有3000人，但粗略估算一下僅研發人力成本也奔著百億去了，這與另一篇《中歐商業評論》報道中，某位接近飛書的SaaS服務商所透露的“飛書每年光研發投入都有幾十億”的訊息可以相互印證。
另一個有類比意義的是美團，美團可不是單純的外賣老大，其實它在做的是從消費端起步，帶動供給端，整體推動餐飲業進行數字化的事情。除了自身的送餐管理系統，美團還有餐飲雲解決方案業務，不僅包含外賣對接系統，還包括智慧餐廳、供應鏈管理、會員營銷等一站式餐廳智慧化解決方案。雖然不能把美團在外賣大戰的近千億投入都算成是這套解決方案的投資，但兩者間有明顯的延伸和脫胎關係，海量的外賣業務對餐飲雲系統模型和演算法的構建是一種必要的業務訓練和行業洞察過程，再加上系統自身的研發投入，可以粗線條地講這套餐飲雲系統的投入應該也達到了百億級別。
更進一步說，飛書和美團餐飲雲目前為止只能說基本上跑通了模式，實際收入情況尚不清楚，就已經達到這種量級的投入。所以多點花40億換來一套服務零售業的商業SaaS，並且今年已經開始獲得10億元級別的年收入，ROI可以說相當高，這波兒錢花得絕對不虧，更值得我們關注和期待的是它未來的收入情況和想象空間。
第三要看錢花到了什麼階段，當下離取得階段性回報還有多遠。多點目前的狀態好就好在，研發系統該花的錢都花完了，當然SaaS的特點是持續迭代，後續還會有迭代、更新和維護，但產品已經成熟，大頭兒的錢已經塵埃落定，可以大體估算95%以上的產品投入已經完成。
至於當下離取得階段性回報還有多遠，這點非常好理解，長征剛走了3天就吃了500噸糧食和抵達延安前一天時一共吃了500噸糧食，意義完全天上地下。從多點的招股書來看，SaaS業務已經到了開花結果的收穫階段，收入從2019年的2。64億元，增加到2022年前9個月的11億元，其中最核心的零售核心服務雲收入從2019年的8900萬元增加到2022年前9個月的6。39億元。
再考量對SaaS企業性命攸關的留存情況，多點2020年、 2021年及2022年前9個月，NDR（淨收入留存率，也稱為金額續費率）分別為165%、208%及132%。如一村資本的資料顯示，NDR越高，客戶生命週期價值就越高，未來續費收入產生的複利效應就越顯著。
換成大白話就是，遵循SaaS企業的發展規律，結合公司發展階段和業績表現來評估，多點已經熬過了前期大投入的階段，開始迎來收入快速增長的收穫階段。
總結一下，不考慮SaaS行業的特性，用消費網際網路企業甚至是傳統軟體公司一錘子買賣的標準去解讀多點這種產業網際網路SaaS公司的盈虧資料和公司價值是不恰當的，SaaS行業在中國道阻且長，需要公正的評判。從另一個角度來講，不考慮零售產業的複雜性以及零售企業的微利性等影響因素，每家零售企業想單打獨鬥造一艘屬於自己的數字化轉型諾亞方舟是不明智的。永輝這樣的巨頭尚且如此吃力，都快2023年了，中小型零售企業如果還朝著這條死衚衕一路狂奔，這樣危險的戰略選擇無異於加速作死，同區域的競爭對手臉都要笑開花了。
綜合以上兩個角度的考量，我個人對多點Dmall這家公司是有期待的，路線選擇十分精準，零售業的數字化是逃無可逃、避無可避的大趨勢，就看未來的市場表現了。其實我更期待它們在海外市場的發展，不過這就是另一個大話題了，以後有機會可以再聊，就此打住。轉陰不久，碼字不易，也感謝能夠堅持看到這裡的朋友，歡迎各位留言討論，分享各自看法，共同交流。
03 投資與燒錢不能混為一談
