最好的管理：少講道理，帶員工多打勝仗
01
得到
App與羅輯思維創始人羅振宇曾講過一個和華為打交道的故事。
如果你是華為雲的客戶經理，會用什麼方法拿下羅振宇這位明星客戶呢？每年可是有幾千萬的訂單啊！
但問題是，得到已經有合作多年的資料服務商了，為什麼要換成華為雲呢？
出乎意料的是，這位華為雲的客戶經理，用一封郵件就打動了他
。
這封郵件裡提到了四點：
1）我們為“得到”的企業知識服務，挑選了一個優質客戶，只要“得到”願意，500萬的訂單馬上就可以籤。
2）這個合作，跟“得到”是否選擇華為雲做資料服務商，沒有任何關係，請你們不必有壓力。
3）我們華為雲的總裁和副總裁，都是“得到”的使用者，他們非常關心華為雲和“得到”的合作進展，所以一旦和“得到”合作，我們必然會投入最好的資源。
4）拒絕我們100次，也不要緊，我們會再溝通101次，因為我們堅信華為雲是“得到”最正確的選擇。
打仗的團隊與打勝仗團隊，一字之差，精氣神截然不同：
打仗是幹活，關注的是過程，是“有沒有做”：
我跟得到那邊聯絡了，那邊說已經有資料服務商了，需要的話會跟我們聯絡
……我
隔三岔五
就跟得到那邊聯絡一下，真的已經盡力了……
打勝仗是責任，關注的是結果，是“有沒有做好”：
明知客戶很難搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客戶拒絕了，能不能再堅持一下？這條路走不通，那就換條路再試試唄
……總而言之，事在人為，真想拿到這個結果，方法總比困難多。
什麼才是
“打勝仗”團隊？
華為管理顧問吳春波老師將之總結為
“四個極度”：
團隊要對勝利有極度的渴望
要有極度堅韌的意志
要有對失敗的極度羞恥感
要有對結果極度負責的態度。
但是，血性是會夭折的，所以需要培育，血性也是會沉睡的，所以需要點燃。
怎麼培育、怎麼點燃呢？要靠制度。
華為前全球招聘總負責人冉濤老師總結說
“
構築善的制度，管住人性的惡”，
具體而言，就是透過
明顯向一線傾斜的“分錢、分權、分機會”的激勵機制，引導員工往一線去、往前線衝。
趨利避害、貪生怕死是人的天性，但美軍卻盛傳
“西點好戰”，美軍院校學員分配時，經常出現這樣一種現象，被分到一線服役的學員歡欣鼓舞，而被分配到五角大樓的反而一臉苦相，要求幹一段時間後，一定要到一線去。
為什麼會這樣呢？國防大學金一南教授在《美軍還能打勝仗嗎》中介紹過美軍的晉升機制，提拔軍官時，根據戰場表現分為五層：
最高一層是在前方負過戰傷的，
第二層是接觸過敵對火力的，
第三層是進入過危險地帶的，
第四層是在前方總部服役的，
最後才是在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役的。
分層完畢，然後再在各個層次中，分別進行
“德才表現”考核，其結果就是，分配到前線的學員機會更好，不僅晉升更快，而且綜合薪酬更高。
我國古代也流傳著
“秦人尚武”的說法，商鞅變法後，秦國逐漸確立了“二十等爵制”，只要在戰場上立功，就能分到土地，改變社會地位，而且針對一線戰士、指揮官、敢死隊等不同貢獻，有不同的認定方式，總之制度設計的原點，就是要刺激軍士上陣殺敵。
在華為的制度設計中，對一線作戰部隊的傾斜非常明顯，比如
：
薪酬上，採用獎金分配製，鼓勵員工去攻城拔寨，開拓新市場、攻堅新專案，而不是坐在舊山頭上吃老本，或是躺在機關裡混日子；
晉升上，明確要求機關裡凡是沒有基層實踐經驗的人，不能走行政主幹道路，不能提升為行政主管；
職級上，一線比機關高一到兩個級別，回到機關要自願降級；
稱呼上，在《華為成長之路》中，鄧斌老師舉了許多華為用的心思，比如只有經營管理團隊可以稱
“總部”，深圳其他部門只能稱“機關”，而且一線人員的稱謂，正式化程度普遍比較高（如總經理、總監），二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低（如部長、經理等）。
彷彿身在其中，方方面面都在暗示你：到一線去，到基層去，那裡天地廣闊，大有作為！
02
那些只會講道理的管理，只會講道理的育人，其弊端就是：不解決問題，帶不來實效。
這與一個人是不是擅長講道理沒有關係，你講道理講的最好，也沒有什麼用。
我看到不少管理者把管理建立在講道理上：
靠講道理，搞文案、搞宣講、搞團建來建設企業文化。
靠講道理，經常開會洗腦來樹立威信。
靠講道理，推行考核與獎罰激勵來提高績效。
靠講道理，做培訓來提升員工能力。
只會講道理的管理者，往往自身的責任心、作風、學習能力、專業能力、專業經驗等諸方面，存在這樣或那樣的缺陷。
他們不會刺刀見血的真功夫的經營與管理，又不願用心費力地學習與認真負責，只做些隔靴搔癢的形式主義的東西。
03
而最好的管理，就是帶領員工多打勝仗。
這種管理方式有以下
7個特點與辦法：
1.讓能打勝仗的人指揮戰鬥
提拔或招聘那些懂專業與有專業經驗及實戰優秀的人、敢扛責敢扛事的人，擔任各級與各部門的負責人。他們懂得打勝仗並具備打勝仗主要素質與能力、經驗。
2.對標管理
作為管理者，如果你不具備業務經驗也沒關係，但你必須好學習，有雄心壯志，善於
“對標管理”。
所謂對標管理，就是尋找與學習所在行業中的成功與最好的標杆及其模式、方法，找出自身的差距，從而解決自己部門或自已企業的問題，提升績效與發展水平。
3.一對一情境領導
講道理式的管理與講道理式的育人，之所以沒有實效，就在於忽略了員工與學生的差異性。應該釆取因人而異、因階段而異的一對一領導與教育。
4.現場管理
一家公司的銷售部經理，他喜歡用一種方式來培訓與管理新員工。就是陪著新手去推銷，現場督戰，現場發現問題，現場糾正，現場輔導，現場拿訂單。
這樣一來，新員工的技能與自信、鬥志在實戰與勝利中得到迅速提升，成長期大大縮短。
現場管理，既是一種管理方式；又是一種管理態度，怠政懶政不行。
5.抓反覆，反覆抓
不要妄圖一次培訓或一次輔導就解決問題。
改變一個人靠
得
不是講道理，而是培養習慣。教育孩子，管理下屬，靠吼罵、批評、考核懲罰都不是最好的辦法，只有抓反覆、反覆抓，培養出良好習慣才能使人進步與成長。
同一個動作，重複
21天就會變成習慣性的動作；同一個想法，重複21天，就會變成習慣性想法。習慣一旦產生，就會影響人的潛意識，進而在不知不覺中改變人的行為。
6.把工作當成修行
管理與育人，還需要啟迪員工或學生把工作與學習當成修行，帶領他們在一次又一次
“打勝仗”的體驗中，使他們產生對工作與學習的興趣熱愛，並悟出道理。
最好的管理，是最終實現員工、學生的自動、自律與自我管理。
7.關鍵時刻，身先士卒
在最困難的時候，在別人都頂不住的時候，作為部門領導也好，作為公司領導也好，在你負責的範圍，你不能退縮、迴避，要親自帶頭，衝在前面，去解決問題，去爭取勝利。
具有以上7個特點的領導者，他們善打勝仗又善於管理，在帶領團隊取得一次又一次的勝利中，個人威信樹立起來了，企業文化被團隊認同，員工得到鍛鍊與快速成長，忠誠並鬥志旺盛，組織績效持續增長。
