周放生：我為什麼關注隱形冠軍現象？

產業鏈的“明珠”就是“隱形冠軍”。中國產業轉型升級的關鍵，就是要培育出更多的“隱形冠軍”，是做強，不是做大。

文：周放生（“中國造隱形冠軍”評選評委、中國企業改革與發展研究會副會長）

“中國造隱形冠軍”評選評委、中國企業改革與發展研究會副會長 周放生

我已經退休了，剛開始參加工作時，我是在陝西汽車製造廠工作。這是一個大三線企業，現在發展非常好，年產二十萬輛重型卡車，銷售收入上千億，職工近三萬人，真正的大企業。

我過去無論在企業工作，還是在國家機關工作，一直都非常關注大企業。那個時候大家所知道的“世界500強”的報道就已經開始有了，我當時就自然地認為，大企業當然就是強，接受了“世界500強”這個概念。

但後來，著名國際經濟研究專家王志樂告訴我，這個概念是錯誤的。因為美國《財富》雜誌是以營業收入、企業規模來排序，英文原文是“big”，big只能翻譯成大，不能翻譯成強。所以英文翻譯成中文，準確的說法應該是“世界500大”，而不是“世界500強”。我就明白了，“大”不等於“強”。過去有一種大而不倒的神話，但現在看來，大企業倒閉

的

很多了。2011年，我和管維立教授在《中國改革》雜誌上，寫了一篇文章《500強還是500大》。

為什麼不是500強？這個名單裡包括了各行各業的企業，中國的寶鋼和美國的沃爾瑪都在名單裡時，如果沃爾瑪排在寶鋼之前，能說沃爾瑪比寶鋼強嗎？肯定不能，因為沒有可比性。只有同一個行業，甚至是一個細分市場才有可比性，才能比出誰比誰強。

只有“隱形冠軍”才是真正的“強”

既然它不是500強，而是500大，那什麼是強呢？強的標準是什麼呢？德國經濟學家赫爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》給出了答案。

赫爾曼·西蒙為什麼寫這本書呢？上世紀80年代的時候，在一個國際經濟研討會上，有一位美國經濟學家問他，德國的經濟總量並不是很大，為什麼製造業出口世界第一？當時赫爾曼·西蒙解釋不了，後來他去研究發現，之所以德國的出口總量世界第一，是因為它在千千萬萬的中小企業當中有幾千個“隱形冠軍”，在細分市場中全球第一的隱形冠軍企業支撐了德國出口世界第一的強國地位，他得出了這個結論，然後寫了這本《隱形冠軍》。

這本書在國際上引起很大反響，翻譯到中國後，我就讀了這本書。“隱形冠軍”這個概念，就是在某一個細分市場，做到世界前三，當然最好是第一。為什麼要這麼說呢？比如乒乓球女子單打冠軍和男子單打冠軍就分別是兩個不同的賽道（細分市場），兩者之間沒有可比性。要說冠軍，說強，必須要在一個賽道上才能比出來。第二個條件，就是年收入超過50億美元。第三，是不為大眾所熟悉的企業。因為製造業的“隱形冠軍”主要是做To B而非To C，一般老百姓是不熟悉的，所以稱“隱形冠軍”。

德國是製造業強國，“隱形冠軍”是強國之基。我當時就意識到，只有“隱形冠軍”這個概念才是真正的強，而且只有這個概念是可以量化的。比如奧運會比賽中誰是強國，不是看誰參加的運動員多，運動員多，是大，是規模，但誰是強國還是看誰拿的獎牌多，尤其是金牌多。德國、日本等現代發達國家的理念中，不追求企業規模有多大，而追求細分市場有多強。

我曾在陝西重型汽車製造廠工作，我們廠是生產整車的，在很多中國人的概念中，只有生產整車、整機的才很牛。我當時也覺得零部件算什麼？誰都能幹。但實際上，整車、整機可以透過SKD、CKD的方式來組裝，購買零部件總成後，建一條總裝生產線裝就行了，而最難的其實是關鍵零部件總成，比如大飛機的發動機，目前只有英、美等兩三個國家可以生產。

中國工業經濟聯合會會長、工信部原部長李毅中，有過一個著名的論斷，即“我國工業製造業存在大而不強的問題，關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的自給率只有三分之一，三分之二的關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料要依靠進口，有些是‘卡脖子’的技術產品”，而這些進口的、高階的三關鍵產品，基本上是“隱形冠軍”企業生產的。可見，能生產三關鍵產品才是“強”的最終體現。

以工程機械為例，柳工與國際工程機械龍頭企業相比，主要差距在高階關鍵零部件的製造技術上，包括大型機械的傳動件，高階液壓件和電子控制器，而我們一般老百姓看到的是柳工的挖掘機、推土機很牛，但其實最關鍵的是那幾個總成，這些總成我們還要靠進口，現在光是挖掘機的進口液壓件成本就佔到挖掘機整個成本的20%-30%。

再以外科手術為例，我國心臟外科需人造血管患者每年超過百萬，而人造血管全部來源於進口，其中瑞典的邁柯唯公司佔了70%，日本的泰爾茂公司佔20%，我們是將進口的針、線組裝好再供給醫生使用。如果進口一旦停止，按照外科醫生講，現在國內的這種心臟外科手術基本就要停了。因為國產的達不到要求，人命關天，不敢往身上去用。但一般人不知道，就看到醫生做手術做得很好，不知道里邊的針線全部靠進口，那這些就是我們講的細分市場的“隱形冠軍”企業生產的。

目前，由於俄烏戰爭對俄羅斯的制裁，已經嚴重影響俄羅斯武器生產，其中烏里揚諾夫斯克機械廠已經停產，該工廠是為地面部隊生產防空裝備的製造商，停產原因是大量使用了德國供應的元件，因為受到制裁，現在任何合作都停止了。那麼，俄烏戰爭，俄羅斯後續的這些導彈就會成問題。

咱們再以華為手機為例，華為手機背後是晶片，晶片背後是光刻機，光刻機背後是眾多的關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的集合，而且是全球化的集合。

這背後是全球的產業鏈，產業鏈的“明珠”就是“隱形冠軍”。中國產業轉型升級的關鍵，就是要培育出更多的“隱形冠軍”，是做強，不是做大。所以我們現在再去盲目地宣傳世界500強概念，實際上是在誤導國人。

我再講一個例子，日本有一個46名員工的小企業，這家企業1938年成立，我到日本考察過，它是世界上唯一生產“絕不鬆動螺母”的企業。我搞機械製造出身的，在國內看到過它的圖紙，我想怎麼會全世界就這一家呢？直到去日本大阪考察，看見這個東西的時候才發現，它的材料、加工、熱處理等各方面可能都是非常尖端的。日本、歐洲、中國的高鐵全用它的產品。我聽說，國內好多民營企業都在攻關，因為利潤特別豐厚，但可能都沒攻下來，因為絕不鬆動螺母需要大批次生產，它的可靠性怎麼樣？穩定性怎麼樣？生產出若干件沒有問題。但大批次生產如果質量不穩定、不可靠，誰敢用？

我在日本看完之後，深感我們的差距非常之大，看著那麼簡單的東西，做不出來。這個例子特別能說明問題，什麼叫“number one”，什麼叫“隱形冠軍”，什麼叫一劍封喉，由此我們對製造業的認識清醒了。生產整車、整機不算厲害，能生產關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料，能生產晶片、工業軟體，作業系統才算厲害。我們距離這個要求還差太遠，所以我們還是要謙虛一點。

從“抄作業”，到學會自己“做作業”

2016年，工業和資訊化部發布《製造業單項冠軍企業培育提升專項行動實施方案》，定義了製造業“單項冠軍”這個概念。那麼，“單項冠軍”就是中國的“隱形冠軍”，指的是同一件事，“單項冠軍”是長期專注於製造業特定細分產品市場，生產技術或工藝國際領先，單項產品市場佔有率位居全球前列的企業。到今年為止，工信部公佈了六批次“單項冠軍”的評選結果，共評出848家“單項冠軍”企業，256個“單項冠軍”產品。其中，能達到“單項冠軍”標準的示範企業大約有一半，四百多家，大多是民營企業，因為民營企業的機制和創新能力更適合創新領域，剩下的一半是培育企業。

現在又有一個概念，叫專精特新“小巨人”，那這幾個概念什麼關係呢？專精特新“小巨人”其實是“隱形冠軍”企業成長的必經階段。就像金字塔，塔基是千千萬萬箇中小企業，往上是“專精特新”，再往上是“小巨人”，塔尖是“單項冠軍”。“小巨人”企業是專精特新當中的佼佼者，強調的是核心基礎零部件、先進技術工藝和關鍵基礎材料。第六批“單項冠軍”中，有95家是從專精特新“小巨人”企業當中成長起來的。

中國製造業這70年，尤其是改革開放40年，發生了巨大的變化，取得了長足的進步。我是親歷者。八十年代當時我們國家的重型汽車生產非常落後，國家準備引進國外技術，被稱為“中國汽車工業之父”的饒斌，帶著汽車工業考察團到世界一流的汽車廠去探討技術引進。後來我們引進的是奧地利的斯太爾重型汽車製造技術，它是第二梯隊，也是世界一流水平。用許可證貿易的方式合作。就是我們出一筆錢買他的圖紙、技術、工藝，加上裝置訂單。我們把圖紙、工藝、裝置拿過來，坦率地說，剛開始都不大看懂，它是模組式的生產方式。所以我們派人去奧地利學習，他們專家也到中國來教我們，這就是抄作業。即使是抄作業，也要一點點抄，一點點學會這道題怎麼回事，就是這麼一個過程。從抄作業到知其然，再到知其所以然，這個過程大概是經過了一二十年。

當然現在的陝汽，包括中國的重型製造業已經走過了抄作業階段，到了做作業階段，我們現在已經具有了自主研發的能力，現在中國重型汽車的水平，有些已經接近世界一流了。

改革開放，引進、消化、吸收國外先進技術，這是我們40年發展最重要的原因。抄作業，不丟人，後發國家在發展過程中都有這樣一個階段，比如說當年德國抄英國的，美國、蘇聯抄德國的，日本抄美國的，中國抄前蘇聯和發達國家的，越南抄中國的，都是這麼過來的。在抄作業的基礎上進行創新，才有了今天的成就。所以我們要客觀的，實事求是

的

來看待和評價我們40年改革開放是怎麼進步的，這是規律。

我們和德國、日本“隱形冠軍”的差別，在理念、價值觀、文化

中國是世界上製造業規模最大、產業門類最齊全的國家，但我們總體上屬於產業的中低端。德國的“隱形冠軍”2734家，這個資料，沒有統一的口徑。日本25321家百年企業中有數千家“隱形冠軍”。中國的“隱形冠軍”只有幾百家，大概是400家，差數量級。

那就有個問題，為什麼我們國家這麼大規模的製造業，卻與德國、日本“隱形冠軍”數量差距有這麼大？他們有什麼發展秘笈嗎？

我帶著這個疑問，在2019年隨《中外管理》雜誌組織的“隱形冠軍”企業家考察團，先後考察了德國、日本各8家“隱形冠軍”企業。大家知道，“隱形冠軍”企業屬於高階製造業，它們就是學霸，靠做作業往前走。因為沒的可抄，他們只能靠原創發明，靠無中生有，而這是我們最缺少的。

透過對這16家企業的考察，我最後得出一個初步答案。

客觀上講：

是我們發展的時間比較短，僅僅用了40年或者是70年，前30年是靠前蘇聯給我們援建技術。

主觀上講：

是我們與他們的理念、價值觀、文化的差異。那德國、日本的“隱形冠軍”，他們的價值觀是什麼？

第一，是“拜技主義”。

“拜技主義”就是崇拜技術。德國、日本的“隱形冠軍”企業，它們幾十上百年前的老祖宗開始研究這個技術，並不是為了生存或發財，而是因為特別喜歡這個技術。比如說德國有個300多年曆史的鉛筆工廠，他們最早的老祖宗是個木匠，他用他的技術做鉛筆。他是第一代，從他到現在300多年沒變過，這個家族一直做鉛筆，從來沒做別的。越做越好是源於熱愛，源於對技術的不斷鑽研進步，現在家族雖然不管經營，但是企業的重要股東，在把握著這個企業的戰略方向。我們考察的所有企業都是這個特點，對技術酷愛、熱愛，不是為了掙錢而做這個企業。掙錢是結果。

第二，就是“長期主義”。

一做就是幾十年、幾百年，沒變過。

第三，就是“工匠精神”，精益求精。

幾十年、幾代人專注做一件事，深耕一個細分市場。

我講一個故事，我去一家德國企業考察，它是做高速衝床的。我去的時候，正好有中國的企業去驗收裝置，我就問他們，這個裝置國內有生產嗎？有。國內比它們便宜吧？便宜。便宜多少？便宜1/3以上。我說你怎麼不買國內的呀？他說國內生產的裝置看著模樣都差不多，動起來也差不多，但最大的差別是國內裝置的可靠性不行，但德國裝置質量很穩定。停產的損失比價差還大，質量不能保障，怎麼辦呢？貴我們也只能買德國的。

我是工人出身，我就問接待我們的人，這些工人，他們怎麼進廠的？在中國企業裡邊有個“接班”的概念，就是父親退休了，兒子就進企業裡工作。在這個德國企業他說，你看這個工人，他爺爺就是這個工廠的工人，他爸爸也是。他從小在家裡耳濡目染，對做工很喜歡，到了高中畢業，就考了德國雙元教育，半工半讀學技術了，畢業以後就去工廠。他爺爺退休了，他爸爸可能也退休了，他繼續當工人。為什麼呢？源於熱愛。他們沒有覺得當工人低人一等。而且他們的工程技術人員和工人的工資收入幾乎差不多，基本工資3000歐元上下，獎金可能不一樣。工程師也是這樣。父親是工程師，兒子從小受影響長大了考大學又來企業當工程師。你想想，這種技術的傳承是源於血脈之中的。

日本有個詞叫“一生懸命”，這一輩子就幹這件事，這就是日本人的觀念。實際上德國人也一樣，幾十年甚至上百年都聚焦在一個方向上。

我們有相當多的企業是“拜金主義、短期主義、實用主義、拿來主義、功利主義、喜歡抄襲、山寨習慣、急功近利”。很多人，很多企業都是這樣的，打一槍換一個地方。因此，我們和德國、日本製造業的差距，不在於誰有多好的裝置，誰更有錢，本質上是價值觀、理念、文化的差異。這個反映的是“道”，差距在“道”上，不在“術”上。這是我沒有想到的，我原來以為是“術”，他們是不是裝置比我們好，是不是技術水平、客觀條件比我們好，但不是這樣。

日本還有一個詞叫“一品入魂”，為了要做這個產品，要把靈魂都注入進去。做產品是用心、入魂的，一生懸命和一品入魂構成了日本“隱形冠軍”的核心內涵。

我再講一個日本焊錫工廠的故事，參觀後與企業老總交流。我問他們，我們中國的焊錫工廠有好幾百家，我們水平怎麼樣？他們說，高階產品你們也能做出來，關鍵是穩定性、可靠性不行。為什麼呢？焊錫用於焊接半導體器件，焊錫質量必須100%合格，否則半導體器件安在手機上、高鐵上、飛機上，就不知道會出現什麼問題。你們的工廠就算能達到99。99%。就差那麼一點點，高階產品沒人敢用。所以我就知道，我們跟隱形冠軍差距在哪。

蔡洪平（中德基金的負責人），他說，“德國人做技術賺錢，以宗教的精神做產品。我們為了賺錢做技術。精度、可靠度、耐久度就差那麼一點點，差的是態度是文化”。

觀念決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。要尊重科學，尊重科學家，沒有“獨立的思想，自由的精神”，核心技術何來？創新何來？

解決“卡脖子”問題，就要成為“隱形冠軍”

有人說，集中力量辦大事就可以解決這些問題。集中力量辦大事適用於基本建設，少量的尖端武器和尖端技術研製。在這些領域當中，確實能夠發揮優勢。但它解決不了大規模、標準化、可靠性、低成本的工業化生產要素，科學規律和經濟規律是不能違反的，不是靠人多就可以生產出世界一流的產品，是需要幾代人持續不斷努力才可能。

改革開放40年，中國產生了一批“隱形冠軍”。其中有國企，更多的是民企。我們要實現替代進口，解決“卡脖子”的問題，要成為“隱形冠軍”，要靠久久為功，要努力幾十年、幾代人。

我退休之後，主要調研專精特新“隱形冠軍”，包括在華的外資。我不但調研“隱形冠軍”，還在拍“隱形冠軍”的紀錄片。我們拍的是隱形冠軍上市公司“晨光生物”的紀錄片，從一窮二白的本土企業，創業20年，打造了三個單品世界第一。

《中外管理》每年評“隱形冠軍”，我是評委，每年產生九名“隱形冠軍”企業，這些企業生機勃勃，讓我覺得中國製造業有希望，他們的創造力真是令人驚訝。

一個是湖南“艾華集團”，做電容器的，它是靠做作業發展的，沒有任何抄作業的過程。湖南艾華集團的老總艾立華，酷愛技術，從國企辭職後湊了幾千塊錢，從1985年創業至今。艾華集團在電容器細分市場，現在處於中國第一，世界第四的位置。艾華集團走了一條沒有引進技術，沒有併購，產品、技術、生產裝備等都自己研發的發展道路，靠做作業，每天進步一點點，做了35年。艾總講他永遠不做房地產，不掙快錢，堅決不炒自己的股票，做實業不能搞投機，慢就是快。

第二個案例是“晨光生物”，在邯鄲曲周縣，植物萃取行業。企業家叫盧慶國，他們白手起家，實現了0-1，1到N。他找我讓我把他們的故事拍成紀錄片，我問為什麼你要拍紀錄片？他說，20年過來，我看到很多條件比我好的民企都垮了，我要告訴世人，我為什麼能成功。所以我們就拍了“晨光生物”的故事。這個故事反映了企業是如何創業，如何生存，如何長大，如何做強，如何成為世界冠軍的，這是一個縮影。創業20年，晨光生物的辣椒紅、辣椒精、葉黃素三個單品世界第一，佔全球70％的市場。現在他們研發的產品有50多個品種，其中三個達到世界第一，他們的目標是十個單品達到世界第一。

這個企業的特點，就是一尺寬，萬米深，非常專注。他們自主研發產品，自力更生研發生產裝置，自己造母雞下蛋。它的裝置世界一流，而且是自家研製生產的，不賣給任何人，這是它的核心競爭力。他們兩次獲得國家科技進步二等獎，大家知道國家科技進步獎必須原創。

我經過考察德國、日本和中國的“隱形冠軍”企業，我得出的結論是什麼呢？這三個國家“隱形冠軍”的價值觀、理念、文化有相似之處，不約而同，殊途同歸。我們中國的“隱形冠軍”企業，也是“拜技主義、長期主義、工匠精神，勤奮、專注、守規矩，有社會責任”。因此，中德日三國“隱形冠軍”的成功法則是相通的，我們拍“隱形冠軍”紀錄片，就是想傳播它們共同成長的規律。他們創造歷史，我們記錄歷史。

問答環節

問：

剛才您提到“隱形冠軍”企業，德國有幾千家，日本也有幾千家，中國只有幾百家，請問這個資料是從哪裡來的？怎麼去確認呢？中國還有沒有“隱形冠軍”沒有被髮掘呢？

周放生：

德國、日本沒有政府確認的資料，德國、日本是市場經濟，都是市場確認、客戶確認。赫爾曼·西蒙是一個行業一個行業研究，然後把這些行業的前三都選出來，這樣一共選了2000多家，這是他個人按照他的標準去認定的。

我們國家是工信部認定的，先是企業申報到所屬行業協會或者地方主管部門，按照國家標準檔案提供相關證明材料，然後按照縣、市、省、國家等程式上報。我國的流程比較可靠，而且名單會公佈。現在公佈的數字848家，達到標準的有一半。應該說還是有已經達到標準但沒有進名單的，不過這種企業應該至少得十年曆史才能從創業達到世界前三，多數都得十五年到二三十年，絕不可能是今年剛剛註冊的企業就達到標準了。

問：

“隱形冠軍”企業其實也就是日本和德國比較多，為什麼必須要有“隱形冠軍”？像美國好像也沒有特別多的“隱形冠軍”。另外，按照國家現在政策的方法，比如工信部提出到2025年，培育1萬家專精特新“小巨人”企業。幾年時間內要增加幾千幾萬家，就像您說的“小巨人”“隱形冠軍”都需要一個時間週期，當我們用這種政策方式時，如何保證培育的是健康的“小巨人”“隱形冠軍”企業？

周放生：

德國、日本兩國是製造業強國，美國都比不上，因為美國製造業很多都轉移了。美國厲害的是網際網路、人工智慧等新技術。其他國家呢，包括以色列、法國、英國，還有荷蘭，它們也有自己的優勢領域。這是回答第一個問題。

第二個問題，專精特新“小巨人”的要求，在市裡是第一，省裡是第一，或者行業是前幾就可以了，標準比較彈性，不像“隱形冠軍”要進入世界前三，另外，中國的中小企業很多，在上千萬家中小企業裡產生幾千家、上萬家，也不是說不可能。

問：

為什麼“隱形冠軍”企業會集中在德國、日本呢？會有什麼特別的因素嗎？

周放生：

其實，德國、日本也是抄作業抄來的，德國抄英國，後來美國和蘇聯抄德國。它們的製造業能力非常厲害。德國、日本一直在做製造業沒有斷，不斷往前走，這背後是文化。

問：

我們過去對中國的商人有一句話，叫商人“凡事都可以商量”，生意人是不斷生出主意的人，那這種所謂的商業文化，和您剛剛提到的長期主義，錨定一個方向去不斷地打磨技術，其實看似是矛盾的，這400多家中國“隱形冠軍”企業，是不是中國文化或者是商業文化裡的少數派？

周放生：

德國人的特點腦袋是方的，中國人腦袋是圓的，這是個普遍說法。方腦袋恰恰是一根筋，不知道轉彎、變通的這種特性，保證了它的質量。我們是要找偏差，比如說某個零部件差一點點，算了過去吧。但最後誤差累積到這個產品上就會出問題，我們現在質量已經好多了。

問：

請問中國的“隱形冠軍”企業主要分佈在哪些城市呢？如果按照您說的“隱形冠軍”企業更加依賴自己的鑽研，它是不是並不那麼依賴沿海位置、大學等常規企業發展壯大需要的這類外部資源，反而可以在一些很小的城市，默默地做到很大？

周放生：

根據現在公佈的名單，現在比較集中的地方，一個是浙江，浙江的寧波號稱“隱形冠軍”之城。第二個是廣東，廣東的佛山號稱“隱形冠軍”之城。第三個是江蘇，江蘇的蘇州號稱“隱形冠軍”之城。然後就是山東，山東的濰坊、青島被稱為“隱形冠軍”之城，浙江的嘉興被稱為“隱形冠軍”之城。我說這幾個地方是比較集中的，其他的如河北、湖南、湖北、江西也都有，但不如前幾個多。那這個規律呢，可能跟這幾個省份的製造業比較發達有關係，這和它們的配套環境也有關係，很容易發展起來，政府支援，營商環境、文化氛圍也比較好，大家都比較努力。

但像“晨光生物”，就誕生在邯鄲曲周縣，對“隱形冠軍”而言，內因是主要的，外因是透過內因起作用的。“隱形冠軍”最重要的是內因，不是說有個好的環境就能成為“隱形冠軍”。

問：

我們國內的很多“專精特新”企業會有補貼，不知道日本、德國的這些企業政府會給補貼嗎？

周放生：

沒有補貼這一說，就是自己成長，活下來就活下來，好了就好了，不好就不好了。但是德國有弗勞恩霍夫這種科技成果轉化的服務機構，政府出錢集中一批工程師，你有創意想法，但缺乏條件，可以去找這個機構。它會派工程師無償指導，幫助找資金，市場化配套非常成熟。我們非常需要像弗勞恩霍夫這種科技成果轉化的服務機構

問：

在您走訪的“隱形冠軍”企業中，有沒有資本也在追蹤這些企業？

周放生：

當然有，原來資本追蹤的是網際網路，現在資本開始明白，該追蹤的是隱形冠軍。

問：

像晨光生物那些處在小地方的“隱形冠軍”企業，它們的科技人員是從哪裡來的？

周放生：

他的工人是靠自己一代一代地培養，大學生剛開始也不願意去。後來就是自己的技術人員帶新員工，另外也開始去高校裡找。現在他們成立了三個中心，研發中心，大概有上百名科研人員，還有檢測中心、中試中心，這三個中心在這個行業中屬於世界一流。現在大學生、碩士生、博士生越來越多。