工廠做好這些「後道改善」，生產效率至少提高10%！
後道是服裝生產的尾部環節，在所有的生產活動中，後道車間的壓力是最大的。
今天，我們來聊一聊
如何進行有效的後道改善。
進行後道改善的起因：
在企業精益生產管理的過程中
我們發現
管理者和員工對後道改善存在很多疑惑和苦惱
▼
管理者的苦惱
後道經常
集中出貨
，加班加點一個月只休息了一天；
出貨緊張，
請
外包工成本又高，
品質難控制；
加班導致部分
員工流失；
外發
返工
率高；
車間效率提高了，
沒有賺錢
……
員工的苦惱
高層管理人員：
後道安排有問題，員工
效率低
後道管理人員：
車間交貨不及時，前期
不交貨
，後期
集中交貨
，
後道
不得不加班趕出貨
後道員工：
感覺已經很
努力
，經常加班不能正常休息，非常
辛苦
那麼後道改善時，我們該遵循哪些改善原則？
01 目視化原則
目視化的目的：車間管理更加簡潔清晰，一目瞭然，共同監督，防止出錯。
02 流線化原則
流線化生產是精益生產的主要內容之一。根據產品類別按照加工順序依次排列，有利於縮短搬運距離、降低
在
製品數量、縮短生產週期、減少生產空間，有利於提高整體效率、減少浪費。
03 均衡化原則
在公司領導的帶領下，嚴格按照各項工作流程展開工作，華南地區的訂單數量增長10%。
04 消除7大浪費
7大浪費指：生產過多過早的浪費 （Overproduction）、庫存的浪費（Inventory）、等待的浪費（Waiting）、動作的浪費（Motion）、搬運的浪費（Transportation）、生產不良品的浪費（Rework）、加工的浪費（Over Processing）。
▲7大浪費
為了應用改善原則，接下來利用一個真實案例來學習如何掌握後道改善方法：
一、瞭解後道的組織結構
某工廠後道共139人，人員配置比例——鎖釘：大燙：總檢：包裝=1。1 ： 1。3 ： 1 ： 1。1
根據後道各工序測
時
，工時分配比例——鎖釘：大燙：總檢：包裝=1：6。9：1。8：1。7
由此可見：人員配置不平衡
二、梳理後道作業流程——資訊流、物流
梳理後發現流程存在的問題：
● 後道鎖釘、大燙和包裝上新款時封首件樣時間比較滯後，一般在大貨生產幾天以後，如果出現車間需要改善的問題不能及時發現，容易出現批次返工
● 外發訂單沒有做後道首件封樣，整燙以後發現有質量問題時已經是批次的
● 外發訂單回來沒有質檢報告給到後道管理人員，後道沒有關於外發訂單質量問題的應對制度
● 尺寸不符合要求的訂單一般是先整燙、檢驗，再等質檢部抽檢，抽檢不合格需要重新整燙拉尺寸，檢驗員再每件量尺寸，然後再進入包裝，相當於一件衣服做了兩次，同時造成包裝人員沒事做
● 梳理物流後發現
搬運問題
明顯：
▲後道物流圖
三、收集現狀管理問題
溝通問題
● 未建立車間級
早會
，目標不明確，解決問題不及時
● 沒有
目視化管理看板
，開早會時沒有量化的
產量
目標和生產計劃
生產計劃問題
● 後道沒有詳細的
每日生產計劃
● 後道在整
燙
和總檢車間有兩塊看板：個人日產量公佈看板和生產任務看板
● 由於有難度的款式產量低，簡單款式產量高，單純用產量做評比員工覺得不公平，所以
個人產量公佈看板停用
由此可見，
後道出貨緊張的根本原因是：沒有詳細生產計劃，導致分工不合理，不能全面把握訂單進度，導致緊急出貨
浪費問題
改善動作，減少動作浪費
（例如，襯衫釘釦時取消點位動作，改善前75秒，改善後為50秒，節省25秒）
四、收集產量及品質資料
產量資料
背景 ：該工廠後道有日產量報表，每天各班組彙報產量，後道主管進行登記，但是資料統計不是十分準確
班組：鎖
釘
組、大
燙
組、總檢組、包裝組
測算資料：三天產量資料
分析：後道平均效率為60。83%。
統計資料選取：2017年1月
誤工原因分析
● 鎖
釘
組人員配置過高，員工沒有活做，
到
其他部門幫忙
● 大
燙
組和總檢組因為外發訂單質量問題導致誤工
誤工導致的成本增加
● 鎖
釘
組1月份誤工費相當於多發了
4.8
個員工的計件工資
● 大燙平均整燙時間為4分鐘，按照
2136.8
個小時的誤工時間核算，相當於1月份（70%的效率下）少做
22436.4
件衣服，平均每天少燙
863
件衣服
● 總檢平均時間為1分鐘，相當於少檢
40588.8
件衣服（70%的效率下），平均每天少檢
1561
件衣服
品質資料
出貨後的成品質量較好，但是後道在返工上浪費工時較多，
主要問題：
● 尺寸要求比較高的產品翻燙比率高，**款的翻燙比率達到90%，一般情況下應控制到15%
● 外發單回廠不及時，沒有計劃，發現問題時已是批次性的
● 外發單線毛問題嚴重，後道專門建立剪線組修外發訂單的線毛
● 質量問題管理制度缺失，本廠及外發出現批次性的質量問題沒有相應的處理機制
● 總檢缺少對質量問題的分類統計
五、6S管理現狀
鎖釘組
● 作業區域沒有明確劃分並標識
● 車間作業區域不合理，造成長距離搬運
● 作業臺混亂，物品隨意堆放
● 輔料沒有分類定位擺放，需要時不能立刻找到
大燙組
● 待整燙區域、標準樣懸掛區域、整燙區域未明確標識
● 待整燙的衣服堆積在看板前面，影響看板的使用
● 燙臺處堆積較多的紙箱，部分燙臺有通風管道壞掉的問題
● 鎖釘車間佈局不合理，造成長距離搬運
總檢組
總檢作業臺和標準樣懸掛區域沒有明確標識
包裝組
● 總檢區區域劃分不清楚，沒有標識
● 包裝材料堆放混亂，沒有分類定位擺放
● 包裝區域和總檢區域劃分不合理，導致不必要的搬運
六、績效考核問題
● 鎖釘組、大燙組、總檢組實行計件工資，但是計件資料統計不準確
● 後道工序工價由組長報時間，測分員稽核確定，但因測分員沒有足夠的時間到後道核對，所以單價不準確，實際發工資還是根據能力高低調整
● 包裝組實行計時
工資
，產量壓力主要來自出貨，如果貨期不緊張就沒有壓力
七、制定改善方案
經過一系列的改善後，現場效果十分顯著：
生產線流線化設計
目視化看板管理
運用看板、生產平衡等方式激勵員工的責任感、節奏感，提升效率▼
後道生產計劃表
● 根據出貨計劃，結合員工的能力，合理分工，把握訂單的進度，提高工作有效性，減少錯誤和加班
● 可以及時跟催車間交貨進度
▲改善後道生產計劃表
調整生產平衡
改善前：
某後道做某款時，上午時沒問題，下午問題暴露出來，當天目標2000件，最終大燙只完成了1180件，手工只完成了1400多件，距離目標差的很遠▼
改善後：
吊針部分從一車間借調2個人，當天完成2000件目標，大燙部分12個人中5個學徒工，按照三個熟手來佈置目標，當天大燙完成1908件▼
建立崗位及工序SOP
● 將企業積累下來的技術、經驗，記錄在標準檔案中，以免因技術人員流動導致技術流失
● 使操作人員經過短期培訓，快速掌握先進合理的操作技術
● 根據作業標準，易於追查不良品產生的原因
▲鎖釘組長SOP
績效考核改善
建立以工時為標準的計件工資績效考核方案，實現多勞多得 ▼
6S前後改善對比
改善後效果
● 連續觀測兩個月的後道出貨資料，按時出貨率由原來的
60%提升到85%；
● 連續兩個月後道員工能
正常休息
；
● 透過實行計件工資，員工個人效率提升明顯，
平均工資提升300元；
● 外發廠質量有所提升，後道
返工率降低；
● 經過改善的服裝企業，後道車間也如縫製工序一樣有節奏地進行生產，
效率
較之前
至少提升了10%
，臨時工數量減少。