職場管理修煉之路，作為中層管理者，你稱職嗎？如何打造自己
中層管理者作為企業管理的重要環節，擔負著承上啟下的重任，是公司高層、聯絡基層的工作紐帶。中層負責執行公司戰略，確定工作目標並制定工作計劃，並且推動基層員工積極參與團隊建設，因此，公司內中層管理者是否稱職勝任決定著公司的未來發展前景。
本文就不少中層管理者面臨的角色認知、錯位等問題，明確提出中層管理者正確的角色定位、如何打造合格管理者的關鍵要素，以及成為職業經理人應具備的職業素養和技能。
管理者的角色認知困惑
案例：某老闆的困惑
我在給企業做諮詢服務時，曾經有個小房地產公司的老闆向我訴苦：拿地皮是誰去拿？沒有地，一切都無從談起，老闆說是我們自己；誰去跑銀行？這錢拿不到，房子還是沒法蓋，老闆說是我們自己；誰去跑規劃局？是老闆；最後誰去和建築公司談判？建築工程承包這一塊水分很大，如果經手人從中弄點貓膩，企業肯定是賺不到錢的，結果呢，還是老闆去跑。
我當時問了句：從老闆您的角度看，目前企業裡中層存在哪些問題？
老闆回答：問題比較多
第一個問題，就是中層不替我著想（當然這裡面有老闆的原因）。我花了那麼多錢請了中層，他反而不替我著想。實際上，大多數的老闆對中層是不太滿意的，有些調查的分析結果是30％的滿意，70％的不滿意。老闆覺得，我請你來了，花了那麼多的錢，你就應該給我幹活。可中層有他自己的想法，我來你這兒是工作，又不是把人賣給你了，這麼點工資，能現在這樣幹已經不錯了。
第二個問題，就是部門和部門之間為什麼不好好配合，為什麼將一些小事情整天扯來扯去、推來推去的。
第三個問題，中層經理帶不好隊伍。比如，老闆聘請了一個銷售部經理，他整天在那兒自己忙，把一屋子的人扔在那兒，於是經常有一些下屬來找老闆，反映這個問題、那個問題，老闆又不完全瞭解情況，不表態不行，表態更不行，弄得老闆很煩。
由案例可見，中層管理者沒有建立對自己角色的正確認知，企業的管理出現混亂是必然發生的事情。
管理者的角色錯位表現
管理人員的位置確實非常特殊。對下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業準則，嚴格執行上級決定。
很多管理者不能把握好自己的角色，出現各種“角色錯位”現象。這種情況在中國很普遍，有多種表現形式。
1、民意代表
一些管理者，常把自己看作是民意代表，往往要代表群眾，代表基層和上司對話，當下屬有什麼抱怨的時候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。
很多中層認為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領袖”，因為你的職務是被任命的，不是被選舉的。
員工有話願意同你講，並不是因為你能代表他們，而是你被任命在這個職位上。實際下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向公司抱怨，而不是在向你這個人抱怨，你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。
而有些管理者往往說這是公司定的，上面就這麼要求的，或者你去問公司。實際上這就是沒有履行自己的職責，從而出現角色錯位。
管理者應當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。
2、領主
這種角色錯位比較常見，這類管理者將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置於自己的“勢力範圍”之內，誰也動不了，碰不得。
1）忽略自己角色的多維性
這類職業經理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產生。
2）將自己看成下屬的保護人
所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關係。下屬首先是公司的僱員，是同事和事業夥伴，然後才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關係，不應將你自己看成是下層的保護人。
3）過分看重自己對下屬的作用
下屬尊敬你可能是因為你有較強的業務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什麼事都離不開你，業務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業經理，也遠遠沒有你自己想像的那麼重要。
3、向上坐（錯位）
有些管理者往往自己的一畝三分地還沒有種好，偏偏替上司或老闆操心。有句醜話叫“屁股決定腦袋”，實際上你坐在什麼位置上想什麼位置上的事，說什麼位置上的話；結果有些管理者往往天天替上司老闆操心，而忘記自己的一畝三分應該怎麼來種。
我們說：不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些管理者往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯誤的，因為當你這麼想的時候，你已經向上錯位了，你把自己當法官去判別你上司的決定是正確還是錯誤。
其實作為下屬你無權評判你上司的對錯，你上級決定的對錯最終只能由結果來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些管理者認為上司不對就不執行或者打八折執行或者拖延，這樣企業的目標、戰略怎麼能夠得到貫徹呢？
4、只代表個人意見（自然人）
在公司裡，經常會看到或聽到有的管理者說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是管理者的角色誤區之一。
對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論後形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。
但對同級或下屬說只代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務意見，而不能是個人意見。
對客戶和供應商，更沒有什麼“個人意見”，只有“職務意見”。
企業從上到下是一個委託代理關係，很多管理者正是對他自身作為經營者替身的角色認識不清，導致了這樣一些問題。
管理者角色不稱職表現
1、業務員
由於很多管理者從業務崗位上提拔起來，走上管理崗位後，沒有完成從業務員到管理者角色的轉換，主要表現在以下方面。
1）以業務為主
本來管理者，應該作計劃、組織、協調、控制，透過他人來達成組織目標。但很多人忘記了自己是管理者，一些做業務或者技術出身的管理者常常把自己仍然當成業務員或技術員。工作中身先士卒，衝在前面，這樣的管理者往往事必躬親，大事小事一起抓，事無鉅細自己很辛苦，但往往越幹越被動，結果“這個經理特別能幹，但是大樹底下寸草不生”。
2）不懂管理
特別值得注意的是：這類管理者可能學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什麼，總認為“只要你業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你乾的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業經理馬上就進入了狀態，從業務和技術的角度考慮工作怎麼做，考慮得十分仔細，並且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什麼樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。
3）對下屬的業務或技術要求過嚴
以前角色偏差經常導致只從業務或技術的角度看待下屬、看待問題。由於在業務方面出類拔萃，對下屬的業務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業經理的手下很難再有業務高手或技術高手出現。
2、官僚思想
中國有著悠久的“官本位”歷史，企業更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在於：我是經理，就是官。
官僚思想在某些管理者身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩的就事論事。
1）過分看重自己的級別
對按什麼規格和級別對待自己等十分敏感。比如公司裡有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，怎麼沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經理”（許多公司已經在“官本位”的壓力下，將部室一級的經理改稱為總經理了）。
2）用級別看待遇
對什麼級別應該享受什麼工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司裡，工資待遇是依據在一個職位的“相對價值”而定的，是根據工作的績效而定的。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。
3）官僚作風
官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什麼都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規矩，不問下屬的做法是否正確。
3、“老好人”
有些中層往往當老好人，誰也不得罪，為了維護關係，犧牲原則，犧牲目標，你好我好大家好，這種老好人錯位也是很常見的。
4、個性化
有很多企業中層的個性化管理很嚴重。個性化管理也就是隨意性，自己想幹什麼就幹什麼，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計劃變來變去，往往還振振有詞。
管理者角色的正確定位
管理者角色的正確定位主要有以下三方面。
1、作為管理者就是經營者的替身
經營者由於時間和能力的限制，無法顧及企業的全部大小事務，於是將自己的部分權、責委託給管理者，這就是管理者的由來。
因此管理者是經營者的替身。既是替身，當然要站在經營者的角度去思考公司如何經營，所以管理者應有經營者的自覺和意識！
2、管理工作是實現上級思想的過程
管理好壞的最終評價標準就是能否體現上級制定的工作目標，因此，管理工作就是實現上級思想、完成上級指定任務的過程。
3、管理者必須遵守“四項準則”
四項準則主要是對管理者用權方面的要求。
準則一：你的職權基礎是來自於上司的委託或命令，你對上司負責
準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為
準則三：服從並執行上司的決定
準則四：在職權範圍內做事
管理者在下屬面前的角色
1、管理者
所謂管理者，就是“透過他人達成目標”的人。公司對於經理的要求，就在於需要透過他去管理員工。假如一個管理者不能透過他管轄的部門來達成工作的目標，那麼，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者的首要任務就是如何讓下屬去幹好工作。
2、領導者
通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。
裝置、材料、產品、資訊、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業做事，大企業做人！經理人的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協調，而關鍵在於發揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰鬥力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的衝突，幫助下屬提升能力。這是經理人十分重要的角色。
3、教練
一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。
如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。
如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。
有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是經理人至關重要的角色之一。
4、遊戲規則的制定者和維護者
經理在本部門遊戲規則的制定和執行中，發揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規章制度感到不滿意，如果經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是透過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規章制度時，經理要告訴他們遵守公司規章制度的重要性，或者告訴他們要透過正常的渠道向公司的高層反映。
假如經理當著下屬的面發牢騷，評論公司的規章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規章制度，或者對公司的規章制度指手劃腳或私下議論。
在現實中，存在類似這樣的破壞公司遊戲規則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬於不維護公司規章制度的現象，由於經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執行任務，必然會帶來極大的負面效應。
規章制度只是一種規定，是否見效的關鍵就在於執行，經理與基層的管理人員及普通員工的關係最為密切，對於公司的規章制度的維護起著極大的作用。
5、績效夥伴
績效夥伴的概念，是現代國際企業中非常流行的一個概念。可以說，經理是下屬的績效夥伴，雙方透過共同的努力，實現下屬的工作目標，進而實現經理的目標，最終實現公司的目標。
經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效夥伴的關係。
績效夥伴的涵義是：
（1）績效共同體。你的績效依賴於他們，他們的績效依賴於你。互相依存，誰也離不開誰。
（2）雙方平等。既然是夥伴，就是一種平等的、協商的關係，而不是一種居高臨下的發號施令的關係。透過平等對話指導和幫助下屬，而不是透過指責、批評幫助下屬。
（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。
管理者必備的職業化能力
完成管理者角色的正確定位，能夠扮演好管理者角色後，還必須讓自己具備職業化能力，即按照職業經理人的要求來掌握和運用職業化能力。
職業化能力，稱為KAS。
K：指的是擁有充足的專業知識，例如商業知識、政府法規、產品行業知識、科技知識、管理知識等。
A：指的是敬業的態度，例如積極熱情的工作態度，負責守法、保守業務機密、不從事與公司利益相違背的工作，能與他人合作，願意栽培部屬等。
S：則是指純熟的工作技能，包含四個方面，思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業風采。
只有透過以上這些能力的組合，才能使管理者有效的完成任務，換句話說，具有這些能力才稱得上是職業經理人。
從工作技能來看，具體表現為12項管理技能。
1、從思維能力來看
作為經理人頭腦清楚，這樣才能做好事情。管理大師彼得·杜拉克說“要做對的事，再把事情做對。所以培養經理人的思維能力是最重要的事，也是最抽象、最難培養的。思維技能表現在三個方面，分別是：擬定計劃、制定決策與解決問題。
第一項修煉：擬定計劃
管理工作的第一步便是擬定計劃，孫子兵法第一篇”始計篇“，說明所有的作戰開始於計算與計劃。品管大師戴明博士的管理迴圈PDCA，也是從Plan計劃開始，因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃。這其中的關鍵技巧是分辨三種不同型別的計劃，即有特定目標非例行性的專案管理計劃，例行工作的日常管理計劃與處理問題的處置計劃。工具方面要有目標樹的應用、SMART法則、優先順序排列法、心理影象法、甘特圖、PERT圖等
第二項修煉：制定決策
經理人的職責便是制定決策與領導執行，英特爾的總裁葛洛夫曾說”我們並不特別聰明，只不過在激烈競爭中，比對手做出更多正確的決策“。決策的技能包含前提假設、推論能力，資訊收集、整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、搏奕競局理論、面對壓力的心理素質、如何避開心智模式與錯誤的系統思考等；工具有矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演、加權指數、邏輯原理、潛意識原理以及系統模型等。
第三項修煉：解決問題
拿破倫說”困難只是在印證一個人偉大的程度“，這句話說明了解決問題是經理人重要的任務，也是考驗一個人能力的最佳方式。邱吉爾說”所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題“。解決問題需要的技能是界定問題、收集資料、分析問題、找出問題根源，以及運用創造能力找出解決方案來。輔助工具有問題樹、魚骨圖、帕雷多圖、V型迴路、KJ法、腦力激勵法、創意思維法等。
2、從組織能力來看
美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字”這裡躺著一位善用比自己能力更強的人“，就一語道破職業經理人應有的組織技能。
第四項修煉：團隊建設
要有三方面的要素才能稱得上是團隊：一是目標要集中，二是關係要和諧互助，三是工作方法要保持一致與適當彈性。團隊建設的技能主要有建立共同願景與目標的能力、調和與應用成員差異的能力、制定共同規範、整合新進人員、從經驗學習、引導團隊找尋正面方向、促進健康的衝突等。具體工具有：深度會談、探詢與辯護、團隊動力、TA活動，問卷調查以及內部行銷等。
第五項修煉：領導能力
領導技能主要是分辨部屬的特性與現況、選擇適當的領導風格、情緒的認知、控制與調節、激勵能力、塑造共識、堅定的信念與意志力。工具有部屬準備度分辨法、關係行為、指示行為、EQ調節、壓力緩解、信念重塑等。
第六項修煉：培養部屬
未來學家約翰·奈斯比的書中提到：”未來經理人將從監督者轉變成教練與指導者“。培育部屬的能力包含評鑑培訓需求、制定培訓目標、編寫培訓教材、各種教學方法、應用教學工具以及評鑑培訓成果的能力。工具上則有各樣的調查法、目標樹、心理影象法、教學技法、教學器材、破冰技巧等。
3、從績效管理能力來看
經理人領取薪資與享受福利，回報給企業的是績效。因此作為經理人如何協助企業提高績效，是最為核心的技能，其中制定標準、成果管制與績效考核是三種關鍵技能。
第七項修煉：制定標準
制定標準的具體技能是判別需要標準化的專案，工作分析，作業研究，評估與制定合理標準，形成書面材料，以及培訓等，用到的工具有流程圖、管制圖、檢查表、分類法、動作研究等。
第八項修煉：成果管制
如何有效的管制質量、成本、進度與服務水平，有賴於職業經理人的高度技能。促進部屬自主管理的意願與能力，由外部控制逐漸演變為自我管理，工具方面需要運用QC七大手法、新QC七大手法、任務交叉法、看板管理等。
第九項修煉：績效考核
績效考核的技能包含從戰略的高度打出關鍵績效指標（KPI），將績效指標轉換成為員工行為標準，制訂績效標準與評價成果的面談溝通技巧，績效檢討與指導修正的能力，以及不同型別性格員工的激勵策略，工具方面需要應用平衡考績法，加權指數法、傾聽技巧，觀察法，諮詢技巧等。
4、專業人士要展現專業風采
第十項修煉：主持會議
彼得·杜拉克說：“經理人不是在做事便是在開會。”如何分辨會議的型別、會前的準備工作、議題的選定、參與會議人員的確認、場地的佈置、座位安排、以及主持人如何控制場面與時間、如何作會議記錄、如何處理爭議、如何引導發言、如何作成結論、會後如何跟進、未盡事宜的協調等，都是職業經理人應有的技能。
第十一項修煉：溝通表達
培養清晰、精準有效的溝通表達能力，是每一位職業經理人的必備功夫。表達技能主要在於目的的確認、瞭解接受物件、清晰的邏輯、修辭能力，以及聲調、肢體語言以及表情的搭配。
第十二項修煉：個人管理
彼得·聖吉的《第五項修煉》，開頭便是“自我超越”。孟子曰：“行有不順，反求諸己”，也是談到從反省自己來突破困境。如何有效運用時間，是個人管理的首要任務。
其次是終身學習，彼得·杜拉克說：“未來的企業學習將取代經驗，變成組織中最重要的事，……特別是系統化的學習”。
傳統管理者與職業經理人
上面，我們談到了管理者還必須讓自己具備職業化能力，即按照職業經理人的要求來掌握和運用職業化能力。現在，我們進一步指出傳統管理者與職業經理人的區別，以便我們對照找到管理者離職業經理人差距，從而更好規劃我們的職業化提升路徑。
什麼是職業經理
1）以企業經營、管理為職業的社會階層；
2）在道德和專業兩個方面具有較高的水準；
3）以合同為依據，接受投資者聘用，透過經營、管理手段使企業盈利。
所謂職業經理人就是將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，並掌握企業經營權的群體。
真正的職業經理人必須符合以下的條件：
1）純淨的職業心態，對股東負責，對市場負責，不做左右逢源的投機分子。
2）職業素養，追求品質，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的穩定性。
3）職業良心，不惜犧牲職業生命。如果這幾點都無法作到，就跟本談不上職業，只是一個機會主義者而已。
下面進行傳統管理者與職業經理人的簡單比較。
比較之一：職業精神
傳統管理者：
1）將工作當作謀生的手段
2）關注個人的眼前利益
3）將自己的下屬當作通向仕途的跳板
4）缺乏韌性，沒有原則
5）職業態度、敬業精神較差
職業經理人：
1）將自己從事的職業當作事業
2）關注職業聲譽、形象和地位
3）強烈的責任感和使命感
4）非常執著，從不輕言放棄
比較之二：職業能力
傳統管理者：
1）缺乏管理知識及技能，管理主要靠經驗
2）辦事憑感覺、悟性、個人才華
3）不具備基本的經營管理訓練
4）職業訓練靠摸索、自學及傳幫帶
職業經理人：
1）接受過系統專業的管理訓練
2）管理知識及技能紮實、系統
3）善於藉助管理技術及工具來經營和管理
比較之三：管理手段
傳統管理者：
1）重視人際協調、講究人情管理，原則性較差
2）重視權力、喜歡順從
3）多親力親為，事必躬親，親自操刀上陣
職業經理人：
1）重視制度、體系、組織，講原則、計劃、控制
2）善於透過下屬完成工作，善於指導與幫助下屬
3）十分重視團隊建設和管理
比較之四：工作風格
傳統管理者：
1）按興趣做事，對自己喜歡的工作樂此不彼，比較隨意
2）對所從事的工作缺乏以職業及角色的深度理解
3）大多是能人
職業經理人：
1）按工作職責做事，一切用職業原則、職責要求來規範和指導自己的工作
2）即使是不喜歡、不感興趣的工作，只要是職責要求的，也會忠實地去完成
3）是個好教練
結論
現代企業發展過程中，中層管理者作為企業發展的中堅力量，其作用極其重要性不容質疑。一定意義上講，中層管理者的素質、技能及其管理能力決定一個企業的最終競爭力。
作為一箇中層管理者，要將自己打造成為一名合格稱職的中層管理者，才不會在激烈的競爭中落敗。
首先，要認識到管理者角色錯位和不稱職的種種表現，完成管理者角色的正確定位和扮演好在下屬面前的管理者角色。
其次，有意識地、逐步打造自己的職業化能力。包括必備的專業知識、職業素養和純熟的工作技能，其中工作技能包含四個方面：思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業風采。
管理者只有將自己進行職業化的打造，成為一名職業經理人，才能真正適應時代的要求，才能在自己的崗位上做出優異的業績。
