嚴肅內容機構的遠方是資訊服務
在中國，僅在汽車領域，大概就有4萬多家自媒體。
這些機構之中，絕大多數只有一個人或幾個人，他們沒有真正意義上的品牌，也沒有真正意義上的渠道，沒有可持續的商業模式，最核心的“存在價值”是為不多的幾個強勢數字媒體平臺批次“產出”內容，在與平臺利益分配的博弈中幾乎沒有議價能力。
大多數的汽車自媒體們，在勉力維持生計，為了生存，會做一切能做的事情。
在任何一個產業，當你的“友商”如此之多，而下游又如此集中的時候，身處其間的企業生存狀況大機率不會好。
內容機構在生存狀況很差的時候，所產出的內容質量是不能保障的。
這帶來的一個後果是，中國人所閱讀的內容質量非常糟糕，且正在持續惡化。
以汽車產業為例，在中國，哪怕是這個產業最頂尖的商界大腕，也經常性地受到假訊息的困擾，甚至於會轉發一些在專業人士看來，瑕疵和問題特別明顯的內容。
在中國，汽車屬於支柱產業，它在零售端的營業額超過4萬億元。汽車行業自媒體的生存狀況遠遠好於其他行業，當汽車自媒體的情況都如此糟糕的時候，其他行業只會更差。
很難想象，在微信公眾號平臺，有將近1000萬個自媒體號。
作為常識，當一個產業的集中度如此之差的時候，這個產業很難健康發展。另一個常識是，產業如此分散不會是一個常態，因為崛起的中產階級需要更好的內容服務，大量的中高階產業人士需要優質的資訊服務，但市場缺乏好的內容供應。
《建約車評》從誕生的第一天起，就一直在思考一個問題，嚴肅內容機構如何打造良好的商業模式，如何能夠重塑當下中國的內容供應鏈。一方面，讓嚴肅內容機構，在數字娛樂平臺幾乎已經顛覆嚴肅內容產業的時代，能夠體面地生存下來；另一方面，擴大嚴肅內容的供應，讓公眾能夠消費更多高品質的內容。
從社會發展的角度看，生產率的提升，一方面是科技的發展，另一方面是勞動者技能的提升，這兩個方面都有賴於嚴肅內容的生產、積累、迭代和傳播。
對於一個國家而言，如果國民主要的時間用於消費娛樂內容，對國民生產率的提高几乎沒有什麼幫助。
當國民的更多時間用於消費嚴肅內容時，個人的時間效率才會提升，整體的勞動生產率才會持續上升。
如何能夠搭建一個更加可持續發展的嚴肅內容產業鏈？是《建約車評》一直以來思考的問題。
2022年2月21日，《建約車評》釋出了《中國汽車科技趨勢報告（2022）》的SaaS版本，並正式對外銷售。
這一事件，意味著《建約車評》作為一家嚴肅內容機構，對於如何構建一個可持續發展的商業模式，有了一部分的答案。
在中國，做嚴肅內容的人，最好的突破口是先做產業報道；而做產業報道的內容機構，最好的遠方是做資訊服務。
一
在全球範圍之內，絕大多數做嚴肅內容的機構，其輝煌已被雨打風吹去。
在美國， 赫赫有名的《華盛頓郵報》，在2003年被傑夫-貝佐斯收購；灰色貴婦——《紐約時報》在此之前，也經歷了非常長的一段萎靡不振的時期，直到艱難地“跑通”了內容訂閱的模式；80後們在大學階段熟知的、國際著名的通訊社，比如美聯社、法新社、俄通社們的榮光早已不在；像《財富》《時代》等聲名顯赫的雜誌，也已過了最美好的時代。
在中國，情況更加慘烈。
在美國，《紐約時報》們雖然不復往昔之輝煌，但依然還堅強地存活著。
在中國，做嚴肅內容的傳統媒體，包括報紙雜誌、電視臺和廣播電臺，絕大多數已經喪失了曾有的影響力。
這些機構中，一些已經隕落，還有一些已經不能稱之為媒體，只能被稱之為內容提供商。曾經的“無冕之王”——記者們，此刻，依託於自媒體平臺，絕大多數已經成為自負盈虧的個體戶——即自媒體。
這些自媒體們，為了生存，可以放棄當初堅守的內容機構的客觀、公正、真實的底線；為了流量，他們甚至可以不管外面的世界洪水滔天。
一些強勢的企業，利用當下的媒體環境，在宣傳推廣上顛倒黑白、是非的操作甚囂塵上，讓國人的閱讀環境變得更為惡劣。
令人欣慰的是，嚴肅內容機構並不是全軍覆沒，在全球範圍內，真正意義上做嚴肅報道的、能夠規模產出優質內容，且保持蒸蒸日上態勢的機構還有《彭博》和《路透》。
昔日強勢嚴肅媒體的沒落，核心的原因是他們原先賴以生存的傳媒商業模式，在大型數字媒體平臺的衝擊下，失去了存在的基礎。
媒體商業模式的基本構件是，透過內容獲得使用者閱讀時長，再將使用者閱讀時長銷售給企業以獲得廣告收入。誰掌握了閱讀時長，誰就掌握了產業的核心價值。
在使用者閱讀時長的競爭中，做嚴肅內容的傳統媒體與抖音這樣的超級數字娛樂平臺相比，基本上可以被視為“以卵擊石”，原因包括：
1。在受眾規模和使用者粘性這兩個最核心的指標上，嚴肅內容和娛樂內容相比，至少會差一到兩個數量級。
人性傾向於消費更愉快的內容，而不是需要費腦子的嚴肅內容。
2。在內容獲取的便利性上，基於智慧手機的移動閱讀與傳統媒介相比，優勢太明顯。
3。在內容製造成本上，傳統嚴肅媒體極度辛苦地自制內容，用非常高昂的成本僱傭和培訓記者，記者們殫精竭慮地生產內容，其產出效率之低令人髮指，嚴肅和苛刻的讀者們還對內容不甚滿意。
超級數字娛樂平臺不生產內容，大量的自媒體為他們提供源源不斷的內容用於快娛樂，使用者們癱在沙發或者床上，抱著一個智慧手機，開啟一個智慧推薦的feed流，只需要動一下手指頭，就可以看到一條或搞笑、或驚悚、或煽情的內容，便可獲得閱讀滿足，他們並不care內容的質量，他們只需要即時滿足。
在古登堡時代，做嚴肅內容的傳統媒體是媒體產業的王者，在數字出版時代，數字娛樂、數字社交、開放平臺、搜尋引擎幾乎拿走了絕大多數的國民閱讀總時長的份額。
對於廣告主而言，把廣告投向哪裡是一個不言自明的選擇。
對於做嚴肅內容的傳統媒體而言，基於使用者閱讀時長的廣告商業模式崩潰了。
對於所有做嚴肅內容的從業者而言，不得不接受一個現實，在短期之內，很難與超級數字平臺爭奪使用者時長。
當廣告商業模式崩潰的時候，嚴肅內容機構不得不把目光投向了內容訂閱。
內容訂閱的邏輯是，希望原先的這些喜歡看優質內容的高階使用者，透過支付一定的費用，獲得優質的內容服務。
跑通內容訂閱的模式，需要兩個條件：一個條件是，被訂閱內容需要有很好的品牌；另外一個條件是，多數內容生產機構的內容是需要訂閱的。
這是《紐約時報》能夠“跑通”上述商業模式的核心原因。
在中國，一方面，絕大多數機構的歷史不夠悠久，內容生產能力以及內容品質並沒有形成像《紐約時報》這樣的口碑；另一方面，中國的自媒體產業太分散了，在這樣的環境中做付費，難度比《紐約時報》大太多了。
所以，哪怕是像《財新》這樣的機構，在內容訂閱這條道路上的探索，亦是挑戰重重。
哪怕是《紐約時報》，其內容訂閱模式依然會面臨著一個重大的矛盾：一方面，閱讀嚴肅內容的受眾規模註定不會太大；另一方面，由於新聞服務不是剛性需求，且面向個人收費，客單價不會高。
上述矛盾導致嚴肅內容機構訂閱模式的收入規模不會太大，這是《紐約時報》運營利潤不高的核心原因。
對於所有有志做嚴肅內容報道的人而言，第一個需要接受的現實是，做嚴肅內容，受眾群體註定不會大。
這就決定了必須要放棄傳統的依賴使用者閱讀時長的廣告商業模式。
在內容收費的方向上，鑑於已經選擇服務高階人群，如何最大化高階人群時間價值的變現，就成為了商業模式突圍的關鍵。
第一個要避開的誤區是，不要向個人收費，因為受眾規模不會大且客單價不會高，這些高淨值讀者更大的機率是企業決策者，要向他們的企業收費，這將可以把客單價提升2個數量級。
這是《彭博》和《路透》成功的關鍵。
二
在大型數字媒體平臺席捲絕大多數使用者時長的情況下，嚴肅內容機構應該怎麼辦？
在當下，從任何一個角度而言，從產業報道切入進行突圍，是嚴肅內容機構一個比較好的戰略節奏選擇。
這一選擇的優勢會同時體現在內容生產和商業變現上。
在內容生產上，依託於產業，更有利於生產優質和深度的內容。
這一點的原因是，在一些供應鏈比較深的產業，會有更多的know-how和知識，會有獨特的產業特性，當這些東西和資訊以及故事結合在一起的時候，會帶來額外的價值。
這個優勢，在智慧電動車產業顯得特別明顯。人們想弄清楚動力電池、自動駕駛、數字化、汽車研發、智慧製造等產業鏈，需要花特別長的時間，需要深度內容服務。
深度介入產業鏈的內容機構，有更大的機率打造出優質和深度的內容。
對於內容機構而言，在現在這個階段，做深度內容、做重內容也是商業模式變現的需要。
1。深度內容（重內容），在整個內容產業鏈，與上下游的利益博弈中，具備更強的議價能力。
這可用娛樂產業的內容生產作為例子。
在影片娛樂方面，短影片播主在短影片平臺抖音面前沒有任何議價能力，而長影片IP對長影片平臺愛奇藝的議價能力非常強。
這是由以下原因造成的。
1）在需求端，人們消費長影片的時候，由於需要花費很長的時間，或者說需要去電影院付費，其在消費之前，會謹慎地選擇所要消費的內容，他們憎恨一次失敗的長影片觀影體驗。
短影片的使用者，主要是快娛樂和輕娛樂，本身沒有什麼意圖，開啟抖音的時候，主要是處於無聊和懶得動的狀態，他們不需要故事也不需要情節，只需要搞笑、獵奇、震驚的即時滿足即可，對內容幾乎沒有要求。
在產業深度領域，當產業高階人士要投入自己寶貴的時間消費內容時，一定會對內容進行篩選。
2）在供給端，長影片在內容打造上的要求極高，劇本、演員、導演、攝像等所有環節追求精益求精；不僅如此，長影片還需要宣發，如果使用者不知道，基本上就廢了。
長影片極其注重版權，所有的價值都是圍繞著IP，是典型的IP運營。
長影片的生產成本極高，且能夠打造優質長影片的人非常少，也導致了優質長影片的供給非常少。
短影片在任何一個方面，都是長影片的對立面。內容極短，製造門檻特別低，能夠製作短影片的人特別多，短影片的供應也極其豐富。
這些因素決定了在產業價值的分配中，內容方和渠道方所能獲得的份額。
長影片，內容本身創造價值並帶來流量，自然會拿走大部分的利益。這是愛奇藝長年虧損的根本原因，這也是奈飛，包括後來的愛奇藝要自制長影片的核心原因。當然了，迪士尼的IP運營，可能是長影片運營的最佳狀態。
短影片，內容本身不創造太大價值，平臺給內容帶來流量，平臺自然會拿走絕大多數的利益。這是抖音平臺如此賺錢的核心原因。
2。深度內容是內容機構的護城河。
深度內容的打造，核心的技能是對內容本身的深度洞察和理解，這是內容機構擅長的。
一些數字媒體平臺也想在一些深度內容領域做垂直運營，無一成功。
那是因為數字平臺的核心能力在於技術、產品和渠道。此外，要想覆蓋廣度的時候，一定程度上是要放棄深度的。
3。深度內容是高效變現的基礎。
內容越深，與產業結合越深，就越有可能給產業和企業創造出更大的價值。基於此，面向企業收費的可能性越高，提高客單價的可能性越高。
對於所有的內容機構，從發展的路徑上看，在開始的時候由於能力不足，從長尾內容切入無可厚非，但隨著時間的推移，如果想在內容產業鏈條上更具影響力，則逐步涉足腰部內容到頭部內容，是順理成章的選擇。
在另一方面，頭部內容由於生產難度巨大，成功打造爆款具有不確定性，頭部內容製造商的一個可持續的經營方式就是經營IP，這是迪士尼成功的重要原因。
對於內容機構而言，在當下，依託產業做深度內容、重內容，是比較明智的選擇。
三
那麼，嚴肅內容機構的商業模式是什麼？
彭博和路透已經給出了上述問題的答案。
截至目前，在所有做嚴肅內容的媒體中，從營收規模、市值、影響力等多個角度看，彭博和路透可被視為最成功的機構。
在《紐約時報》的營收構成中，一半是媒體廣告收入，一半是訂閱收入，基本上可稱之為世界上訂閱模式運營最成功的主流媒體。
彭博和路透90%以上的收入來自於付費資訊服務。
彭博以金融資訊服務為主，湯森路透在分拆金融資訊服務Refinitiv之後，以法律、醫療和學術領域為主。
資訊服務業務由於賣的是SaaS埠，邊際成本幾乎為0，這使得彭博和湯森路透擁有良好的規模效應。
此外，資訊服務業務由於付費客戶是企業，和訂閱服務相比，擁有更好的客單價。比如彭博終端機的客單價為2萬美元，紐約時報訂閱使用者的客單價為100美元。
彭博終端的付費使用者規模約為35萬，紐約時報訂閱使用者的規模約為760萬，彭博終端的營收規模接近100億美元，紐約時報訂閱收入的規模約為10億美元。
這是彭博和路透在營收規模上和運營利潤上遠高於同行的核心原因。
由於擁有強勁的主營業務收入，彭博和路透可在新聞報道領域投入更多資金，提升了這兩家公司在新聞領域的競爭力。
媒體影響力，大幅降低了上述公司獲取資訊的成本，同時也使得資訊服務產品為更廣大的使用者所知，與資訊服務形成了閉環的協同效應。
《彭博》和《路透》，展示了資訊服務商業模式的優勢和成功之處。
在這裡，依然需要比較體系地對廣告、訂閱、資訊終端，包括戰略諮詢、市場調研等不同的商業模式和產業特性進行對比分析。
理論上，諮詢、市場調研也是廣義上的企業資訊服務。
尤其是，一些做產業深度報道的內容機構，由於在這個產業扎得非常深，具備了非常強的戰略諮詢或者說市場調研的服務能力。
在探討《建約車評》的商業模式時，曾有業界同仁建議，戰略諮詢是一個可行的選項。
也有很多和產業結合比較深的內容機構，將自己定義為智庫。
智庫並不是一種商業模式，而是說該組織希望具備某一種能力，但變現依然需要使用該能力打造一種產品或服務並依託於一種商業模式，商業模式更大的機率是諮詢或者市場研究。
對於任何一家企業，無論是車企，還是內容機構，在做商業模式設計的時候，都需要做STP，即市場的細分，以及選擇目標市場和企業定位。基於此，再根據特定市場、特定使用者群體在特定場景之下的需求，進行產品定義和商業模式的定義。
對於內容機構而言，尤其是一些基於產業做深度內容的機構而言，他們有能力做諮詢和市場研究，但是，做內容和做諮詢、市場研究，是兩種不同的業務形態。
市場研究本質上是一種專用資訊服務，即特定企業在特定場景下，為該企業提供定製資訊需求。管理諮詢的需求場景和市場研究比較像，但交付物上除了提供資訊服務之外，還會提供解決方案。
內容機構是通用資訊服務，使用者是整個產業的從業者，供給是通用內容，而不是專用內容。
彼此之間，有共同的核心能力，比如對產業的洞察，但在需求、銷售、交付、競爭對手及對應的閉環的能力體系上的差距還是挺大的。
一個內容機構，在啟動諮詢或者市場研究這樣的服務之後，會發現，將逐步背離當初做內容服務的初衷，需要在兩種業務之中做出取捨。
要麼把資源聚焦到諮詢或市場研究之中，但在這個細分市場裡，麥肯錫、波士頓等企業已經取得了巨大的成功，是否還需要一個新的品牌？
要麼放棄智庫的假設，回到內容機構的原點，並探索一種適合的商業模式。內容機構的商業模式會有哪些？
在這裡，將以內容機構的產品，即新聞資訊、深度報道、資訊終端為基礎，探索不同的可能性。
在本質上，這三種類型的資訊內容，非常像娛樂產業的短影片、中影片和長影片。
新聞報道獲得難度高，但複製難度低。一則獨家新聞，其核心內容包含“5個W”，“機器寫手”可以在1秒時間內重寫n份，還可以加入更多的背景資料，“友商”也可以在短時間之內跟進。
新聞資訊更依賴渠道，在與平臺的博弈關係中，沒有話語權，在中國這樣的內容環境中，只能採取免費模式，透過大規模分發建立影響力，並試圖透過媒體方式盈利。
在中國的大眾傳媒領域，這種方式基本上不成立，媒體廣告商業模式更適合大型數字媒體平臺。
在一個垂直領域，做成一個垂直門戶的可能性是存在的。
垂直領域的讀者都是產業人士，則商業模式只能是B2B的廣告，供應商投放品牌廣告，解決市場進入的問題，車企向供應商投放廣告，解決供應支援的問題。
如果一個產業的供應鏈足夠深的話，這種模式可以養活一個公司。
深度報道的生產成本會大幅度攀升，時間大概是4周左右，但複製難度很大，基本上沒有可能性。
深度報道，透過以時間換空間，解決了內容的差異化和可看性問題，一方面與平臺的博弈能力提升了；另一方面，在商業模式上，深度報道的內容具備了支援訂閱模式的基礎，但只能向個人收費，因而客單價不會太好。
在產業垂直領域，由於使用者規模有限，訂閱模式跑通難度比較大；但在產經和政經領域，因為覆蓋的人群會更廣、需求剛性更高，使用者訂閱模式的成功機率更高。
這是《紐約時報》和《財新》的訂閱模式有可能成功的基礎。
深度報道單篇內容的可複用性很差，一個優秀的調查記者非常難以培養，這種模式特別難以規模化複製，且需要長時間的投入和堅持才有可能成功。
深度報道天然與產業結合在一起。
當下，有一些內容機構跨了不少產業做深度報道，這些深度報道的特點只是“文章看起來很長”，但對產業缺少體感，有故事、有資訊但無洞見，難以真正進入產業，可持續性會是問題。
這種內容機構的本質挑戰在於，是否有比較固定的讀者群？是否有體系化的內容供給？如果答案是否定的，它存在的意義是什麼？僅僅是為了獲取流量？還是隻是做一個純粹的內容供應商？
在一個產業中做深度報道的內容機構，在發展方向上，一個是力爭成為細分市場的頭部IP，另外一個是成為垂直門戶，核心的商業模式依然是獲得企業的Marketing預算。
類財經、金融領域可以考慮向個人收費。
資訊終端，則很像娛樂領域的長影片，且更像是長影片領域的優質IP。
資訊終端的研發成本，遠高於深度報道，前期的研發時間會以年度計算；深度報道的生產，基本上以一個優秀的調查記者為核心就可以做出來，而資訊終端的研發和長影片類似，是一個團隊長時間協作的結果。
和新聞資訊、深度報道相比，資訊終端是結構化和體系化的內容服務，而新聞資訊、深度報道則是碎片化的資訊服務，缺乏連續性。
在能力體系上，深度報道的撰寫依然是新聞採寫範疇，而資訊終端是一個內容生產體系與一個技術產品體系結合的結晶。
優勢也很明顯，資訊終端產品，在完成之後，可以為無數人所複用，且可在此基礎之上反覆迭代和積累，時間越久競爭力越強，有巨大的規模效益，極強的邊際效用遞增。
在商業模式上，資訊終端的付費使用者是企業，在客單價上比訂閱模式會高大約2個數量級，在商業模式的可行性上更高。
資訊終端，無需依賴第三方平臺，自己就是“IP”。
對於所有的內容機構或從業者而言，產業資訊終端是一個非常好，但也極具挑戰性的產品形態和商業模式。
在整個內容產業鏈中，如果內容製造商不能獲得合理的收入，也就意味著在產業的上游會因為無法吸引優秀的人才而不能有效運轉，最終損害使用者和整個產業的利益。
每一個內容機構，都需要深度思考自己的商業模式，並思考在整條產業鏈條中獨特的定位，內容產業才有可能可持續發展。
四
跑通訊息終端服務，需要哪些條件？
在智慧電動車產業，資訊終端模式可行嗎？
做資訊終端產品比較成功的領域，一個是彭博終端、路透Refinitiv、IHS Markit等所在金融領域；此外，路透在法律、稅務與會計、醫療、學術領域、IHS Markit在汽車、大宗商品等領域都獲得了巨大的成功。
做資訊終端產品，和做任何一個產品一樣，如果希望獲得成功，都需要具備以下條件：
1。需求足夠剛性；
2。需求規模足夠大；
3。痛點足夠痛。
如果需求的頻次足夠高則更好。
以金融資訊服務為例，金融產業是一個深度由決策驅動的產業，因而對資訊的需求剛性特別大；其次，金融產業足夠大，所以需求規模也非常龐大。
在早期，金融行業的價格資訊、交易資訊都是透過手工來進行記錄，效率極低，這對於交易員而言是一個災難。
在金融機構負責資訊化的邁克爾-布隆伯格看到了這個問題，推出了彭博終端機，將金融產業實現了資訊化、線上化，隨著時間的推移，彭博終端機成為了任何一家金融機構必須要購買的工具型產品。
湯森路透的特色是為專業人士提供專業的資訊服務。
據說，湯姆森家族的第二代掌門人肯尼斯-湯姆森，某一次在圖書館爬上一架梯子，去取高層的書籍時突然想到，人們在書籍的海洋中獲取資訊和知識的成本非常之高，為何不能將這些資訊和知識數字化和線上化？
1990年之後，肯尼斯-湯姆森開始出售家族在英國、美國和加拿大約幾百家傳統報紙，包括把《泰晤士報》賣給了默多克，但收購了大量的專業出版社和資訊服務機構。
在整個嚴肅媒體受到數字化平臺衝擊的時代開始之前，湯姆森家族已經完成了數字化轉型，並在法律、醫療、稅務、會計等領域打造了強有力的專業資訊服務業務。
以湯森路透的Westlaw資訊服務為例，該終端產品在法律行業提供了絕大多數的判例、法律法規、法學期刊、法學專著、教材、詞典、教科書、法律新聞、公司和商業資訊的全方位線上化服務。
設想一下，如果你是一名法律人士，如果沒有上述資訊的線上化服務，在開展業務的時候，工作效率會大幅度降低。
對於路透而言，他所選擇的切入點是“專業人士”，比如法律、稅務、醫務、學術等領域，這些領域有非常龐大的專業知識、技術和資訊，將這些東西線上化，透過網際網路的技術進行分類、索引和搜尋，將會極大提升專業人士的工作效率。
對於彭博而言，他所選擇的是產業資訊服務，但選擇了金融這個特殊的產業。
其實，做任何付費內容產品，需求足夠剛性和需求規模足夠大，痛點足夠痛，都是成功的必要條件，我們甚至可以將此原則引入到一些其他付費內容服務領域進行分析。
把《得到》和曾經的VIPkid進行對比，上述原則的作用可一覽無遺。
在需求的剛性上，VIPkid切的是K12小孩的英語學習服務，需求剛性極強，痛點也非常痛，令家長們痛不欲生；而《得到》的“有志青年”的自我提升需求，或者說提升“審美”的需求，顯得不是那麼剛性。
在需求的規模上，VIPkid所切的K12英語教育覆蓋的群體遠遠大於《得到》的目標人群。
對於資訊終端產品而言，需求規模，是由產業大小決定的；需求剛性則是由產業特性、專業特性決定的。
IHS Markit為何能夠在傳統汽車產業獲得成功呢？
首先，汽車產業的規模足夠大。
其次，汽車產業特別注重決策，過去二十年，這在歐美特別明顯。
在傳統汽車產業，以德系車為例，一個車型的研發投入高達幾十億美元，研發週期長達7年。
這就意味著，1個車企需要和至少200家零部件企業在一個長達7年的週期裡，設想未來的使用場景、使用者習慣和市場走勢，為未來的市場研發一款汽車產品。
一款車型失敗的沉沒成本是無比高昂的，然而對未來7年進行預測幾乎是不可實現的，但這個工作又不得不做。
當一個西方傳統車企需要做產品定義的時候，企業的相關部門會盡一切努力，去收集市面上能夠獲得的一切與決策相關的有效資訊，基於這些資訊，他們會預測未來7年的市場，給出擬研發車型在整個生命週期的銷量預測，然後會“計算出”ROI，提交給決策委員會討論透過，正式立項。
這個週期甚至會持續一年半。
在這個重大過程中，車企對資料和洞察的需求極其強烈。
IHS Markit的存在，部分解決了這方面的問題。
一方面，該機構會提供結構化的歷史資料服務，包括細分市場、產品、價格、渠道等資訊；同時，也會給出未來7年的市場預測。
對於車企而言，他們需要自己做出對未來的預測，但同時也需要參考市場上的預測，因為沒有任何一個人可以準確預測未來。
和傳統汽車產業相比，在智慧電動車產業做資訊服務，還有多方面的優勢：
1。產業規模更大。
智慧電動車產業，除了汽車製造之外，還將會包括能源運營、下一代網際網路、空間運營、物流、出行、雲計算、資訊產業等更多的支柱產業。
2。產業變動更劇烈。
相比傳統燃油車，智慧電動車產業的技術、產品、商業模式、競爭格局都處於高速變動之中，在做關鍵決策時，所面臨的挑戰要遠遠大於傳統燃油車產業，所以，對外部資訊服務的需求正在變得特別強烈。
3。沒有有效供給。
智慧電動車產業處於起步階段，在傳統汽車產業，相關的資訊服務已比較成體系，相關的需求能夠在一定程度上得到滿足，但在智慧電動車產業，幾乎沒有什麼有效的、成體系的關鍵決策資訊供給，也沒有特別奏效的方法論。
當然了，在中國，金融產業的資訊服務已經有比較好的成功案例了，除智慧電動車產業之外，專業領域的資訊服務也將會有結構性機會。
五
在中國，智慧電動車產業資訊服務，正在變成一個極具潛力的市場。
在此之前，資訊服務這種商業模式，與金融產業最匹配，因為這個產業最核心的工作就是決策，他們需要想盡一切辦法收集資訊，以提升決策的有效性。
此外，專業領域的資訊服務比產業領域的資訊服務更容易獲得成功。
在中國，隨著外部環境的變化，產業資訊服務市場的規模正在不斷地擴大。因為中國的企業經營環境正在發生劇變，將會帶動經營管理者觀念的轉變。
在過去的20年，中國企業的經營管理，幾乎不需要戰略決策。
在那個時候，中國剛剛加入了WTO，大量的勞動力剛剛從農村的耕地上被解放了出來，來到城裡，為中國的製造業帶來了持久的“人口紅利”，也為城市化和基建帶來了巨大的需求。
在那個時候，中國的企業處於一波巨大的增長紅利之中，他們不大需要做戰略，他們只需要copy from America，依仗超強的成本競爭力快速複製，那個時候，企業經營最重要的是運營。
以汽車產業為例，彼時，中國本土的自主品牌們，最習以為常的產品開發方式就是對標一個跨國車企的爆款車型，然後把成本降下來，進入低端市場展開銷售。
那時候，有一些本土車企的設計部甚至變成了“皮尺部”，直接“複製”國外的人氣車型。
在當下的中國，宏觀經濟的發展已進入到了“新常態”。
一方面，經濟增長速度進入較為“平穩增長”階段；另一方面，中國企業的價格競爭力優勢正在不斷地喪失；最重要的是，中國消費者的消費觀念發生了巨大的變化，崛起的中產階級開始追求品質消費。
這使得每一箇中國企業都需要進行經營模式的轉型。
即從當初的模仿驅動、成本驅動和運營驅動，轉向研發驅動、創新驅動、品質驅動和品牌驅動。
這個轉型，在智慧電動車產業體現得特別明顯。
在這個產業，中國以蔚小理為代表的初創企業，與當初吉利、長城和比亞迪為代表的初創企業，在經營環境和經營方式上，呈現出了截然不同的變化。
在產業環境上，在全球範圍內，中國是智慧電動車的核心市場，幾乎所有最先進的理念、技術、產品和運營方式都會先出現在中國市場。
在產品定義上，蔚小理們引領了智慧電動車產品定義的標準，而當初的跨國車企反而處在follow中國公司產品的境地。
在技術創新上，智慧電動車產業的核心技術、核心供應鏈，主要以中國市場為主，這些技術包括現在的動力電池、接下來的鐳射雷達，以及即將到來的數字化產業鏈。
這就意味著，在當下的中國，無論是企業的轉型，還是在新興產業，人們需要摒棄模仿的理念而不得不去追求創新，人們不得不從運營驅動的模式中抽身而出，進入到戰略驅動的模式。
在這個時代，那些追求基業長青的企業，會開始意識到，選擇比努力更重要，你無法用戰術的勤奮掩蓋戰略的無能。
在當下的中國，一些領先企業，正逐步將企業運營模式簡化為“感知-決策-執行”這樣的閉環。
在科技領域，華為會將自己千分之一的營收用於做感知。在感知領域的大規模投資，使得華為在“科技樹”向上發展的時候，幾乎沒有錯過任何一個核心的節點，在核心戰略的制定上，幾乎不犯致命的錯誤；甚至於在智慧電動車領域，AITO的釋出和推出，其timing也非常值得引起人們的關注。
在智慧電動車領域，理想汽車是一家極端注重感知的企業，在產業資訊收集方面的投資，遠遠多於這個領域的“友商”，李想的戰略是一套隨時迭代的“嵌入式系統”，會根據環境的變化而持續升級和迭代。
李想認為，在“感知”上領先對手，就意味著能在戰略上領先對手。
在中國當下所處的發展階段，任何一家不研究產業規律和戰略的公司，都很難做強做大。
在當下，那些為了在戰略感知上節省費用的企業，這樣的認知層級，將會很難在這場激烈的企業經營模式的轉型中獲得成功。
在戰略感知方面的“節儉”，相當於打仗的時候把偵查部隊給砍掉了。
在這個創新驅動發展的時代，一個企業的運營效率，首先是戰略決定的，其次是產品決定的，最後才是運營效率的提升。
當一家企業到了需要靠壓縮廁所的手紙以節省費用時，基本上已經沒什麼前途了。
在智慧電動車產業，由於產業特性，戰略感知上的重要性，遠超任何其他產業。
你的市場進入、產品研發、技術佈局、投資節奏，將會決定幾百億甚至上千億投資的有效與否，甚至是一家企業的生死。
對趨勢預測的準確程度，將會決定上述戰略獲得成功的機率。
在當下，所有注重戰略感知的企業，基本上都是頭部企業，或是在各自細分市場裡面發展良好的企業。
訂閱《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版的客戶，大多數是各自細分市場的“領頭羊”。
這種在最關鍵事項上做投資的理念，自然會決定企業的經營質量。
六
任何雄心壯志，在啟動的時候，需要一個好的切入點。
《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版，是《建約車評》切入智慧電動車產業資訊服務的選擇。
對於智慧電動車產業的參與者而言，較為準確的趨勢判斷，是當下戰略制定極其重要的事情。
以新能源汽車滲透率為例，如果一家車企判斷2025年中國新能源汽車的銷量是1500萬輛，該公司目標實現15%的市佔率，則2025年的年銷量目標就是225萬輛。
如果另外一家車企的判斷是800萬輛，市佔率目標也是15%，則當年的銷量目標是120萬輛。
那麼，這兩家公司在產品組合、產能準備、渠道建設上的節奏是完全不一樣的。
對市場趨勢判斷的準確程度，也將會決定上述兩家企業戰略的有效性。
同理，對於一家汽車零部件供應商而言，如果他們不能準確地判斷競爭對手搭載的車型在接下來一兩年的銷量，將會在戰略上產生巨大的誤判。
比如，在2023年，蔚小理在2023年的全年銷量是100萬輛，還是170萬輛，對於不同供應商的戰略影響將會是巨大的。
如果是170萬輛，意味著前面率先上車的供應商將會獲得巨大的先發優勢；如果是100萬輛，則意味著後面的追趕者可以不那麼被動。
與此同時，在跌宕起伏的智慧電動車時代，“押中”一家企業和“押對”爆款車型，將會具備無比重要的戰略意義。
這些判斷，也會決定在前期，資源向哪些企業、車型傾斜。
這挺難的。
通常情況下，每一個車型立項時，都有非常美好的銷量預期。現實是，在中國將近1000個在售車型之中，月銷量過萬的也就40來個車型。
對於一家零部件供應商而言，所配套的車型專案面臨失敗並不是低機率事件。
事實上，任何在智慧電動車產業上做生意的機構，都面臨著需要做出較為準確的趨勢預測的挑戰。
渠道商、服務商、生態企業、金融機構，都會面臨著相同的問題。
對於智慧電動車產業而言，由於外部環境變化尤為激烈，中長期預測尤為困難。
比如，當前俄烏衝突，必然會使得鎳價上漲，加上此前碳酸鋰價格的飆升，全球動力電池終端漲價不可避免，這又將會沉重地打擊中低端新能源汽車的銷量。
另外一方面，高冰鎳和高壓酸浸技術的逐步產業化，將會大幅度緩解全球鎳資源供給的瓶頸問題，這是青山控股在倫金所大幅買入鎳價下跌空倉的原因。而中國宜春雲母提鋰產量規模的大幅攀升，也將會打破當前碳酸鋰價格失控的格局。
這些因素，都將會影響車市。
汽車產業的複雜之處在於，任何一個零部件供給不足，汽車都不能生產出來，會導致一輛整車之中8000來個其他零部件的產能建設變得沒有意義。
對於智慧電動車而言，產業鏈更加複雜，除了原先傳統汽車的供應鏈之外，還將相容智慧手機的供應鏈。
此外，還有全新的動力電池、自動駕駛和新一代數字化的核心供應鏈，需要從頭打造。
技術和供應鏈發展的節奏，綜合在一起，影響智慧電動車的產品定義、市場普及節奏、商業模式和競爭格局。
對於身處其中的從業者而言，要想做有效的預測，需要搭建起良好的產業地圖，並找到影響產品迭代的關鍵變數，最終能夠描繪出產業的終局和演進的節奏，這其實是特別難的。
一方面，是因為知識儲備的問題；另一方面，也有時間的問題；還有一個原因，是每一家企業，更好的狀況是在某些方面具有特別強的核心能力，而不是全面開花。
《中國汽車科技趨勢報告》希望能夠部分解決以上問題。
《中國汽車科技趨勢報告》，在本質上，是《建約車評》基於過去5年的積累，對智慧電動車產業發展趨勢所作出的洞察。
希望能夠幫助從業者，解決這個產業發展最關鍵的四個問題：
1。新能源汽車市場普及的節奏將會如何？
2。新能源汽車產品涉及的核心技術及其產業鏈的發展節奏將會如何？
3。智慧電動車的產品定義，將會怎樣迭代，以及迭代的節奏將會如何？
4。智慧電動車產業，最核心的玩家將會是誰？競爭格局會怎樣？
在過去5年時間中，《建約車評》一直聚焦在趨勢預測這個課題，持續不斷地迭代架構、更新資料，組織非常資深的團隊，在這個領域已經積累了超過3000個人日進行內容和產品的迭代。
並與各個行業內的頂級團隊持續不斷地進行交流與合作作為日常的積累。這樣一個產品的打造，時間成本和人力成本的投入都是很高的。
作為一家嚴肅內容機構，前面已經介紹了《建約車評》不選擇戰略諮詢這個商業模式原因：
一方面，戰略諮詢是為少量客戶做定製服務；另一方面，戰略諮詢與內容機構是兩種不同的業務形態，需要截然不同的能力體系；最後，這個產業已經有很多戰略諮詢機構，並不需要一個新的品牌，但需要一個新的智慧電動車產業資訊服務機構。
打造資訊終端這樣的產業IP是我們的業務戰略。
以上是《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版的由來。
對於每一個購買《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版的使用者而言，相當於以一份“copy”的價格，獲得一個機構花了5年時間和精力迭代和打磨出來的產品。
而對於《建約車評》而言，商業模式成功的關鍵是，銷售出足夠多的“copy”。
如果要銷售出足夠多的“copy”，商業模式的基礎是保護智慧財產權。如果其他人能夠無償獲得上述智慧財產權，整個商業模式就失去了存在的基礎。
對於一個大型產品IP運營核心，智慧財產權保護是商業模式成功的關鍵，或者說，任何IP運營都是圍繞著智慧財產權而展開。
當然了，《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版，在後續，將會進化為智慧電動車產業線上趨勢預測系統。
對於車企而言，這是一個橫跨5年的、連續的大型產業趨勢判斷課題，所蘊含的價值，將用於輔助一家大型企業的戰略決策，這些決策的價值，事關幾十億、幾百億甚至是幾千億的投資。
由於採取SaaS賬號的方式銷售，企業可以用近乎“忽略不計”的成本獲得。
在中國，到目前為止，很多企業依然沒有為戰略感知付費的認知，將這項預算列入了想盡辦法“節省”的事項之中。
當然了，當外部環境發生變化，一種新的模式進入市場時，總是需要很多的磨合成本。
對於《建約車評》而言，《中國汽車科技趨勢報告（2022）》SaaS版的釋出，是我們在智慧電動車產業進入資訊服務業務的起點。
《建約車評》選擇趨勢預測作為產業資訊服務的切入點，主要是基於以下幾個方面的考慮：
1。趨勢預測對智慧電動車產業特別重要，需求沒有問題。
2。趨勢預測特別難，有很高的進入門檻。
3。《建約車評》有能力做趨勢預測，並具備很強的競爭力。
4。趨勢預測的資本支出遠遠低於做資料服務，是一種好的節奏。
5。做好趨勢預測，將會為後續的資訊服務奠定基礎，未來具有很大的延展性。
尾聲
在當下的中國，作為一家嚴肅內容機構，做產業深度報道，是一個最好的切入點；而做產業深度報道的遠方是資訊服務。
希望每一家嚴肅內容機構，都能夠探索出符合自身特色的商業模式，希望中國的嚴肅內容產業能夠持續健康地發展，併為使用者提供更多高品質的內容，這對於這個國家的經濟增長、國民的認知升級意義重大。
