黃崢：短期主義的勝利
最近一段時間，拼多多上線了自己的跨境電商平臺Temu。網上有很多討論，但是大多都不得要領，有的甚至是錯誤的。有朋友說：2022年了，外界對拼多多的瞭解還是這樣，就，沒啥瞭解。
可以說，
Temu的上線延續了這家公司濃重的黃崢個人風格。
一是敢為天下後。Temu在SHEIN模式已經跑通的幾年後才跟進，並在其基礎上進行模式改進，試圖做出差異化。Temu與SHEIN的vmi模式有同有異：在不吃庫存、擁有定價權及負責履約等點上是一樣的，但是不同之處在於，Temu採用了平臺模式，而SHEIN仍是自營模式。
二是神秘低調。黃崢從不像阿里一樣大張旗鼓地搞宣傳，而是希望悶聲發財。Temu上線沒有發通稿，甚至沒有自己的招商公眾號。
三是對商家的極致冷酷。黃崢是一個追求ROI的商人，在他眼裡，不讓自己吃虧是做商人的底線。Temu維持了拼多多在國內頗具爭議的做法，即對出現質量問題的商家處以高倍數的罰款。在拼多多這個數字是10倍，在Temu則是5倍。
四是極強的掌控欲。雖然是平臺，但是Temu卻掌握了定價權。在拼多多那裡，拼多多所能掌握的定價權實質上已經遠超淘寶天貓，甚至能與自營模式的京東旗鼓相當，但這種權力還透過智慧營銷工具、百億補貼等作為幌子。到了Temu這裡，平臺享有定價權這件事被擺到檯面上來了。btw，我認為這在美國很可能是不合規的。
五是對潛在風險的極度厭惡。Temu是平臺模式，平臺不吃庫存，因此商家承擔所有庫存風險。平臺模式下，也能最大限度規避平臺所要承擔的責任。
六是對自由現金流的極度渴望。雖然是平臺模式，但是Temu在海外設定了代收款的主體，透過這種方式，Temu賺到了美元。這筆美元會先被結算給商家開立在黃崢旗下支付公司付費通的海外賬戶，然後再匯兌成人民幣打回國內。由於海外備付金普遍監管不嚴格，因此實質上黃崢系對這筆美元有較大的運作空間。
如果讓我冒昧總結一下，黃崢的價值觀似乎是：
黃崢第一，消費者第二，商家第三。
他似乎從不相信“捨得”和“厚道”，而是：寧教我負天下人、不教天下人負我。
短期主義者黃崢
友塔遊戲是黃崢的出海遊戲專案，旗下最出名的遊戲如《黑道風雲》、《大黑幫》等，這些遊戲都存在濃重的暴力元素，曾被YouTube、Facebook等多個平臺封禁。
從某種意義上說，做黑幫遊戲的黃崢，也採用了類似“黑幫”的方式運作公司。在晚點的《
誰在管理拼多多：超級大腦和原子化組織
》一文中，黃崢是“黑幫”的超級大腦，極致冷血、目標驅動，圍繞他身邊有一個以校友為主組成的核心團隊，他們跟黃崢打拼多年，黃用股份代持等方式跟他們深度繫結。剩下的普通員工，則純粹是僱傭兵，他們的工作狀態像一個個原子，資訊許可權很小，黃崢用遠超預期的極高薪酬來買他們的時間甚至生命。
一位2017年後加入拼多多的員工看到過黃崢在辦公室埋頭審批紙質發票。這情形，跟歷史上另外一位崇尚權謀和秘密政治的雍正深夜批閱奏摺如出一轍。據說，在拼多多的離職員工群裡，很多人都在推薦一本書，名字叫《活在洪武時代——朱元璋治下小人物的命運》。
2021年曾有媒體爆料，拼多多安全大佬Flanker疑因拒絕違法攻擊，在五年馬上到期可以拿股票的時候被強行辭退。
在正統的網際網路上市公司裡，黃崢其實是個異類。
你甚至很難把他跟美國名校碩士、谷歌精英聯想起來。他更像一個野路子出身的人，至少是一個唯利是圖的商人，而不是企業家，更不是蘭迪·科米薩在《僧侶與謎語》中說到的傳教士（充滿使命感，長期堅持做難而正確的事）。
在2018年小晚對黃崢的
專訪
中，面對小晚的質疑，他反問：“用商人邏輯經商有什麼不對嗎？……做商業不去賺錢，我覺得是不道德的，應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人。”他還認為：“大部分人都over think，其實多數事情是顯而易見，沒什麼可想的，你只需要用常識來判斷就可以了。……大部分知識是沒有用的，遇到問題再解決問題。段永平教我的，要胸無大志，你做好當前就好了。”
1年多前，我曾寫過一篇文章《
SHEIN：長期主義的勝利
》，核心觀點是，SHEIN成功的背後，是許仰天願意在別人賺快錢的時候，把資金投入到品牌建設和供應鏈。據瞭解，SHEIN在合規方面在行業內做的也是最好的，很早就搭建了百人規模的服裝風控團隊，解決侵權等相關的問題。
黃崢也做跨境服裝獨立站（婚紗和快時尚），與許仰天幾乎同時起步，快時尚板塊曾做到過行業第二名，僅次於SHEIN。黃崢把短期主義的買量模式做到了極致，但是規模仍只有SHEIN的五分之一，而且隨著流量成本的上升和SHEIN規模效應的顯現，差距越拉越大。
按照波特在《競爭戰略》一書中提出的理論，競爭戰略分為三種：成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。長期主義多數是成本領先戰略，透過長期投入，達到critical mass，實現規模效應。而短期主義者多數採用差異化戰略或專一化戰略，跟隨市場變化不斷試錯，找到屬於自己的機會點。
長期主義作為一個故事是美好的。它更加學院派，更注重方法論，更容易被人用邏輯去理解，也更方便在水面上被討論。王興、劉強東，都是長期主義的勝利。然而，長期主義同時存在一個悖論。如果長期主義的理論成立，那麼10-20年前採用長期主義的創業者，現在應該已經取得規模效應，佔據了市場上的絕大部分份額，且有著很深的護城河。如果我們認為長期主義滿足的是相對穩定不變的底層需求，這也就意味著剩下的結構性的長期主義機會已經幾乎不存在。就像黃崢所說：任何地方桌子都是滿的。
可以說，
整個中國的長期主義機會，加起來可能不超過10個（因為長期主義的底層性和壟斷性），剩下的99.99%的機會，都是屬於短期主義的。
長期主義是強者的機會，短期主義是弱者的機會。
黃崢的故事，是一個在已經成熟的市場硬生生撕開一個口子的，以弱勝強的勵志故事。
而且他做過的所有專案都取得商業上的成功：B2C電商歐酷一年營業額幾億元，最後以220萬美元的價格賣給蘭亭集勢；電商代運營樂其是全國最大的食品行業的代運營公司、一年利潤千萬級別，目前多數股份已經賣給CMC資本；跨境婚紗電商品牌JJ‘s House 2016年成為全球最大的婚紗電商，月交易流水達到上千萬；服裝獨立站群做到過快時尚行業第二名，僅次於 SHEIN；友塔則是過去幾年中國最成功的出海遊戲公司之一，單款遊戲營收超過11億美元；拼多多平臺2020年年活躍買家數7。88億，超過阿里巴巴和亞馬遜等，成為全球使用者規模最大的電商平臺，目前市值接近800億美元。
黃崢證明了，短期主義者也可以取得非常大的成功。
作為後來的創業者，尤其是沒有極致豐厚且長期資源稟賦的普通創業者，更加值得作為學習榜樣的，不是王興和劉強東，或許反而是黃崢。
孩子
黃崢1980年出生在杭州。
從1992年考入富二代雲集的杭州外國語學校開始，黃崢一路都身處上流社會。1998年，黃崢被保送進浙大混合班學計算機，之後在威斯康星大學麥迪遜分校學計算機。2004年碩士畢業後，他加入谷歌，2006年跟李開復一起回國，是谷歌中國辦公室的開拓者之一。2007年黃崢從谷歌離開創業。黃崢的人脈也堪稱頂級，早在2001年讀大學的時候就結識了網易創始人丁磊，後來又陸續認識了段永平、王衛、孫彤宇等大佬。
如果我
們只
看黃崢的履歷，會誤以為，他跟王興是一個階層的人。
王興1997年保送進清華，2001年本科畢業，之後進入美國特拉華大學計算機工程專業學習。2003年，王興輟學創業，先後創辦校內、飯否、美團。
同樣是頂尖高校畢業，計算機專業，美國留學歸來，連續創業，年齡相仿，黃崢和王興兩人經常被拿來一起比較。
然而，事實卻是，
孩子
王興是標準的富二代，其父是福建當地知名的水泥大佬。王興的父親為王興的早期創業提供了重要的啟動資金。王興2018年在接受媒體採訪時曾說，他不得不求助於父母來負擔家庭開支，因為他還沒有賣掉任何所持股份。甚至坊間有笑話稱，如果美團失敗，王興還可以回家啃老。
反觀黃崢，卻是一個純正的“屌絲”。在接受極客公園
專訪
時，黃崢透露，小時候家境拮据，經常要穿媽媽同事或者親戚家小孩的衣服。黃母曾在杭州絲綢廠工作，到現在都捨不得打車。在自己公眾號的文章《
我的中學和大學
》裡，黃崢稱，自己的小學是杭州郊區的一所非常一般的小學，自己是這所小學前後9年裡唯一一個考進杭州外國語學校的。
可以說，黃崢完全是誤打誤撞闖入了王興的世界。黃崢稱這為“狗屎運”。
我們能夠想象，一個12歲的孩子，因為命運（當然我認為是黃崢的實力，王侯將相寧有種乎？）被丟到一個完全陌生的世界，他的錯愕、慌張和無助。而且杭州外國語學校從初一開始就是強制住校的，黃崢說，自己跟那幫富二代同學，“每天從晨跑到晚自習，到睡覺都在一起”。這種巨大的階級落差，會對一個內心應該有些敏感的孩子，產生多大的心理影響？
黃崢事後在公眾號裡的回憶是輕描淡寫，甚至有些美化的。他說：“大家的交流和互相影響比其他中學要大得多，互相之間的關係也比較close。12歲到18歲這6年，讓我們這一小群人互相影響形成了和其他中學的人不太一樣的價值觀和世界觀。”
黃崢跟王興根本就是完全兩個世界的人。
王興從來沒有經歷過這些，在龍巖一中，王興肯定是同學中的有錢人。甚至出身草根的劉強東都沒有經歷過這些，他初中在老家來龍鎮上就讀，高中才到宿遷市裡讀書。劉強東的父母是跑船的，雖然辛苦，但是收入不低，甚至算是當地的有錢人。真正遇到衝擊應該是考入人民大學，但是當時劉強東已經18歲，性格基本已經成型。
而12-18歲，黃崢還是個孩子，價值觀、性格都沒有完全成熟。那6年，黃崢究竟經歷了什麼？
或許就是在那6年，黃崢在碰撞和絕望中，從一個孩子快速成長成一個成年人。但是因為成長過快，成為了一個小大人。這個小大人被推上球場與大塊頭成年球員較量，然而，並沒人關注他是會在皮肉青紫中成長，還是會在賽場互毆中韌帶斷裂、半月板受傷。
也許，為了活下來，他把自己孩子的善良和脆弱安放在了內心深處很深的某個角落，然後讓自己變得tough。
他真的被接納了嗎？他真的跟其他同學形成“一小群人”了嗎？那些富二代同學，真的願意帶他玩嗎？
在公眾號裡，黃崢充滿崇拜地說：“山溝溝裡飛出金鳳凰是小機率事件。大部分富二代，特別是官二代是非常優秀的。
他最終選擇了慕強，並讓自己成為更強的人。
段永平是黃崢成長道路上一個重要的人物。
黃崢跟段永平認識，是透過丁磊。黃崢還在浙大讀大學的時候，丁磊在MSN上主動加他請教技術問題，一開始黃崢還以為他是騙子。2002年，黃到美國讀研究生，丁磊推薦他認識了段永平。黃崢畢業後加入谷歌，跟段永平住得很近，開始幫他炒股，兩人有了更加密切的來往。2009年，段永平跟趙丹陽一起參加巴菲特的午餐，也帶上了黃崢。（網上說黃崢參加巴菲特午餐是2006年那次，但我透過照片綜合比對，認為應該是2009年那次）
段永平是黃崢的第一個創業專案歐酷的天使投資人，2017年，黃崢接受時間財經
專訪
的時候說：“我覺得在我的天使投資人裡面，對我影響最大的是段永平。”
段永平對黃崢的影響是全方位的。比如，拼多多的價值觀是“本分”，直接來自段永平，步步高的價值觀也是“本分”。黃在不同場合下反覆提到的“要做正確的事，然後再把事情做正確”，也是來自段永平。
段永平很早就在雪球上註冊了賬號，名字叫“大道無形我有型”，雪球后來把他跟網友的討論結集出版為《段永平投資問答錄》。
雖然段一直自稱巴菲特的信徒、中國的價值投資者，但是他跟同樣自稱價值投資者的張磊的投資風格截然不同。張磊喜歡在超級大賽道中選擇偏基礎設施型的公司，有規模效應，但毛利可能比較低，京東和美團就是典型的例子。而段永平喜歡的是產品驅動的，有定價權、高毛利的公司，比如蘋果和茅臺。
段永平
因為，長期主義最核心是的是長期資本投入產生的規模效應和長久多元化佈局產生的協同效應，而段永平對這兩者都嗤之以鼻。
對於資本投入，他說：“資本支出大的行業不容易出現好企業。（船運、航空都是）很爛的生意模式，花了很長時間守著一個生意模式很爛的公司，機會成本很高，花掉的時間也是機會成本。沒見過成本優勢可以成為護城河的。”
段對京東明確表示不看好。2010年的時候，網友問他，京東商城營業額預計108億美元，問他怎麼看。段永平的回覆是：“不賺錢的生意多少營業額都是沒用的。”網友繼續追問，網際網路企業先得上量突破平衡點，突破了可能就是一馬平川。段永平的回覆是：“建不起護城河的話，砸多少錢都是沒用的。”2011年底，有網友轉發了一篇的京東要新招2。5萬人的新聞，段永平回覆：“這麼低的margin和這麼點營業額要用這麼多人啊，這個生意模式看起來不是很美妙。不好的生意模式也是有機會在一段時間裡賺錢的，但賺起來累，效率差，永續性不好。需要用很多人（相對營業額和利潤而言）是不好的模式的一個特徵。”
多於多元化，他說：“從來沒見過企業多元化成功的例子。把雞蛋多放幾個籃子其實是有效提高風險的最好辦法，“多元化”的公司最後都遇上大麻煩了。蘋果單一產品的模式是行業裡的最高境界。三星焦點太發散。”
段沒有公開表達對美團的看法。但是強調沒有邊界的王興，應該在他眼中屬於焦點發散、不夠專注的典型。
我很好奇，黃崢對劉強東和王興的態度會是怎樣的呢？
新經濟100人2016年的報道《
解密拼好貨：8個月從0到100萬單
》中提到，黃崢在做歐酷期間，見過劉強東兩次，意識到自己做不過他，原因是劉強東更強悍。因此，黃崢將歐酷賣給了蘭亭集勢。2016年，拼好貨做起來了，黃崢卻又說：“時代是一浪推一浪，很難相信30年後中國電商還是現在這些大佬。”在2018年小晚的專訪中，他分析京東的模式核心是：“快遞公司幹不了電商的事兒，而電商不願意做快遞”。言外之意，是劉強東干的是別人壓根不願意乾的事兒。
而劉強東則說：我和拼多多創始人Colin關係非常好。
黃崢對王興的態度似乎也有些微妙。當小晚
提到
“王興說的也是同向為競，相向為爭，競爭不是為了把誰打倒”的時候，黃崢似乎有一些被激怒，他說：“王興講的他帝國的邊界，相向而行，但沒說我到哪裡停。滴滴和美團在強競爭環境中長大，但拼多多的成長環境不一樣，我們在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業突破，因此不需要浪費大量資源過度競爭。”據說，拼多多一直拒絕和美團交流，拼多多也不招聘從美團出去的人。
而王興在飯否裡數次表達了對黃崢的激賞。他為拼多多說話：“一堆人質疑拼多多卻不質疑淘寶（是如何起家的），這已經說明我們這個社會是多麼健忘。”
面對王興和劉強東，黃崢的心態似乎非常矛盾，既自負、又自卑。一開始是仰視、甚至害怕，面對他們的善意，似乎甚至有些惱怒。但是隨著事業成功，黃崢又變得更自信了，開始看不起他們。或許，在黃崢的價值觀裡就是：
段永平
段永平一定不是一個張磊《價值》中所理解的長期主義者，京東、美團，都不符合他的投資理念。
黃崢曾在自己公眾號開篇列了一個提綱（已被刪除），裡面一共有28篇題目，後來黃崢實際只寫了9篇。這些題目裡最引起我注意的是：《達爾文之同種競爭最激烈》和《無所執和擁抱變化，唯一重要的是活著》。
勝者為王、成王敗寇。
黃崢說自己從來不會去規劃五年、十年的事情，他會想一個很遠的目標和一個很近的落實。拼多多之所以不招美團的人，除了競爭洩密之外，或許還有一個原因是，已經習慣了凡事講“方法論”的美團員工，真的不適合拼多多。
劉潤的2021年度演講題目是《
進化的力量
》，裡面引用了王立銘的一句話：“進化論，是地球上唯一可靠的成功學。”我猜，黃崢應該認同這句話。
或許，在黃崢的眼裡，宇宙就像《三體》裡面說的，“是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行於林間，輕輕撥開擋路的樹枝，竭力不讓腳步發出一點兒聲音，連呼吸都必須小心翼翼：他必須小心，因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人，如果他發現了別的生命，能做的只有一件事：開槍消滅。在這片森林中，他人就是地獄，就是永恆的威脅，任何暴露自己存在的生命都將很快被消滅，這就是宇宙文明的圖景。”
黃崢在公司內部管理上也採用了社會達爾文主義的賽馬機制。
根據晚點
披露
，拼多多的超星星小組主要任務是拉更多知名品牌在拼多多開設官方旗艦店，該小組內實行賽馬制度，不以行業區隔，指標是店鋪進駐數和成交額。實際上，除此之外，拼多多把賽馬機制用到各個地方，如：推薦演算法分為推薦一組和推薦二組兩個組同時在做；廣告和招商運營長期定位不清晰，相互PK。
在跨境公司墨燦，黃崢採取的內部競爭做法更加極致。例如，工廠組分為好幾個小組，大家都去分頭找供應商，按照價格競標，誰的價格最低，就給誰做。品類運營每個人都負責一個主品類和一個副品類。如果連續三個月，副品類的人做得比主品類的人好，主品類就換人來做。
一個人的宇宙觀大致可以分為兩類，一類認為世界是確定性的，存在一個超越性的終極實在，這個實在可以是上帝，可以是道德，也可以是經典物理規律。一類認為世界是不確定性的，並沒有一個超越性的存在，一切都是相互交織和關聯的。前者匯出的人生觀，天然帶有某種使命感，而且人是受約束的。後者匯出的人生觀，則落入功利的日常，且往往缺乏約束。
黃崢應該信一些佛教，傳統佛教其實不怎麼講因果論，因為因果論背後是確定性的世界觀。講因果更多的是婆羅門教，婆羅門教用因果論來強化印度的種姓制度。而當時佛教要反抗的物件就是婆羅門教。佛教講的是“無常”，最核心的一個概念是“緣起”，至於因果，只是為了方便說法，因和果都是緣起的，是平等的，可以相互作用和轉化。
達爾文
如果用公式表示，王興和劉強東的人生函式似乎是：
max（金錢、榮譽、地位、使命感），可行域=內心的道德準則或者世俗的要求；
而黃崢的人生函式則是：
max（未來現金流折現），可行域=無限。
王和劉的條條框框太多，黃崢則更加純粹、更加極致，他是極致目標導向，為了目的可以不擇手段。
據瞭解，
達爾文
跟王興（及王慧文）和劉強東不同，在黃崢的字典裡，很少出現規模效應、網路效應、協同效應等大詞。我翻閱了黃崢所有公開資料，發現他最常說的詞是：“變化”“進化”“演進”和“迭代”。
ROI
一個突出的例子是，黃崢的跨境服裝獨立站Floryday的定價選擇。Floryday的件單價是40美元，遠高於SHEIN的10美元。有接近黃崢的人士告訴我，這樣的定價選擇，背後反映了黃老闆的理念——賺錢。“Floryday原來也曾測試過降價，銷量確實能起來，但是利潤反而降低了，這是黃崢所不能容忍的，他不願意犧牲短期利潤，去追求更長期的不確定的價值。”
這位人士向我感嘆：“很多成功學的人說，想要做大事，目標不能只盯著賺錢，如果只盯著賺錢，註定成不了大事，賺錢只是一個順帶的結果。而在黃崢這裡，這一條並不成立，他的目標只有一項，那就是賺錢，而他也確確實實賺了大錢，這是他最牛逼的地方。”
另外一個例子是，拼多多透過各種技術手段對使用者的潛在價值進行估算。一位拼多多的離職員工告訴我：“拼多多給到使用者的，永遠少於他對使用者的估值。這解釋了為什麼有的人到處求人砍一刀，卻永遠拿不到禮品，因為在拼多多的演算法裡，你吸引來的使用者的總價值不足以覆蓋禮品的成本。”他對黃崢的評價是：“黃崢是一個永遠不會讓自己吃虧的人。”
殲滅戰
黃崢在打仗方面很有一套，他似乎把人生看成是一個戰場，他享受跟別人競爭並取得勝利的感覺。在他未完成的題目中，有兩篇名字叫《勝利的不同，殲滅戰和擊潰戰》，《集中優勢兵力打弱小的敵人》。他似乎深入研究過毛選。
ROI
他說：“田忌賽馬，能在整體資源劣勢的情況下創造出區域性的優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。由此，平凡人可以成就非凡事。”
在作戰前，黃崢會進行細緻的戰爭局勢分析。
“
黃崢在內部最強調的就是
ROI
。”一位瞭解黃崢的人這樣向我描述，“他會問自己和團隊：為什麼這件事我能夠做的比別人更好？”一個例子是JJ’s House，黃崢之所以做婚紗這個業務，是因為“跟我們一起做類似業務的人，要麼是蘇州的小老闆、學歷不如我們，學歷高的不用功（指蘭亭集勢），所以我們能成功。”
遇到必輸或者沒有意義的消耗戰，黃崢會選擇繞道走，“敵進我退”。黃崢在做歐酷的時候，意識到自己如果跟劉強東正面打下去，就陷入到無意義的消耗戰裡，因此果斷離開。“如果我不能贏得戰爭，我就不應該打。”他這樣解釋自己的決策。
只要選擇了打，黃崢就會義無反顧地投入絕大部分兵力，確保絕對的勝利。如果我們看黃崢歷史上所有創業專案會發現，
，所有其他變數諸如規模、品牌，都不在他的考慮範圍內。
，從一開始的B2C電商歐酷，到後來的出海電商和遊戲專案，再到拼多多、多多買菜，一直到現在的Temu。一位接近拼多多的人士告訴我，“黃崢最近的精力集中在Temu專案上，他甚至會親自參與中層候選人的面試。”
據晚點
報道
，Temu的主要成員包括拼多多COO顧娉娉（阿布），以及多多買菜多省區一級主管趙佳臻（冬棗，還有一個對外title是拼多多聯合創始人）和葡萄等人。這都是一群跟隨跟黃崢一起創業多年的老人。每開一個新專案，黃崢會把自己的骨幹都派過去進行集中攻堅，當新專案成熟，就留下一些人駐守，其他人則繼續隨黃崢出征。
黃崢的作戰方式可以總結為殲滅戰，即透過集中兵力，形成區域性的碾壓。
，貼近民眾對商戰的一切想象。我認為黃崢應該出一本書，專門講自己的戰例。
一個經典戰例發生在JJ‘s House。一位接近黃崢的朋友告訴我：JJ’s House剛上線的前幾年，一直沒怎麼做起來，原因是，黃崢對JJ‘s House的定位是做自有品牌，但當時整個跨境電商處在野蠻時代，所有人的模式都是盜國際大牌的圖，產生訂單後找蘇州工廠生產，JJ’s House走自有品牌道路行不通。黃崢的做法是，成立一個部門，去市場上瘋狂買量投放，目的就是要把市場上的水搞混。本來所有人都在悶聲發大財，國外大牌並不知道這些中國玩家的存在，結果這樣一下子國外大牌全知道了，聯合起來向官方施壓，封掉了所有中國婚紗跨境網站，而JJ‘s House成了唯一活下來的人。
另一個經典戰例則是Temu對SHEIN的戰術誤導。一位跨境電商行業的人士告訴我：在上線前，Temu曾在行業內放出煙霧彈，宣稱不做女裝，而且也確實沒怎麼公開BD女裝商家。當時整個市場的判斷都是，黃崢覺得SHEIN很強，從其他品類開始切。但實際上線後，大家發現Temu 60%以上的SKU還是泛服飾。實際上，Temu在籌備期已經悄悄把SHEIN的頭部供應商BD了一圈，完成了定向招商。而這一切，SHEIN都被矇在鼓裡。
從短期到長期
黃崢是一個矛盾體。
一方面，他內心情感極度複雜、極度豐富。在公眾號裡，他
感嘆
道：“人是宇宙中非常非常渺小的存在”，“世界人生整體是不可知的”，你能感受到他對人類的大悲憫。在公開場合，他曾兩次提到自己很“委屈”，一次是2018年接受小晚採訪的時候，原因是“突然湧出大量謠言說拼多多詐騙”，一次是2019年接受極客公園採訪，原因是拼多多“被貼上「消費降級」、「五環外」的標籤”。
然而另外一方面，他又是一個極度務實的冷血的人。跟黃崢一起創立魔量資本的胡澤民
認為
，黃崢和他以前碰到的人都不一樣，他是個奇葩，是一個怪胎。在極度求真背後，黃崢不care用的方法是不是粗暴。一個例子是：黃崢跟胡澤民一起看專案，有時他會讓一些創業者淚流滿面，把人家說得體無完膚，但他並不帶有惡意，只是真實地告訴你，你的東西就是不靠譜。
有趣的是，黃崢的自我認知，與公眾對他的認知截然相反。例如，在他眼中，一直認為自己是“本分”的，甚至“本分”成為拼多多最重要的企業文化，然而，被高額罰款的商家不會這麼認為，砍一刀永遠剩0。9%的消費者不這麼認為，被PUA的員工當然也不這麼認為。另外一個例子是，黃崢認為Google是集中式超級大腦，要做使用者的上帝，而自己要做的是分散式智慧代理網路，裡面的個體獨立思考，是平權的。然而事實上，多數人認為黃崢是有過之而無不及的上帝。
黃崢是個矛盾體，沒人知道他的內心究竟是怎樣的。他關注的哲學家塞涅卡寫過一本書，叫《強者的溫柔》。黃崢似乎知道自己脆弱的一面，因此把頭埋到沙子裡，卻又永遠充滿不安全感，時刻警惕地關注著外面的一舉一動。或許，
黃崢從來不賭，他
不可否認的是，黃崢身上還是有理想主義的一面。他說：“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。”他還說：“錢是工具，不是目的。”這些究竟是他的PR話術，還是他的真實想法？
我們只能猜測，或許黃崢骨子裡仍是一個長期主義者。但是他的出身和社會環境，讓他不得不選擇先成為一個短期主義者。
只打自己有百分百把握一定能贏的仗
長期主義者也可以分為兩種。
第一種長期主義者更多是順應天時，他們是吃到時代的系統性紅利的人，在持續上漲的大趨勢下，他們什麼都不需要做，只需要堅持就可以吃到免費的貝塔。所以，長期主義者多數是60、70後，如貝佐斯、劉強東、左暉。他們在2000年左右開始創業，吃到了網際網路的紅利。
第二種長期主義者則生活在系統性紅利已經消失的年代，行業已經進入成熟期，他們需要透過前期的短期主義，積累更厚的資本，才能自己造出勢能，實現長期主義。許仰天之所以值得尊敬，就在於此，他也不是一開始就選擇長期主義的，而是透過谷歌投放、婚紗電商等賺了好幾桶金，之後才逐漸過渡到長期主義。
在接受極客公園
採訪
時，黃崢表示：“創業不是一錘子買賣，它是一個過程，我們始終覺得我們一撥人沒有創業經驗，商業也是應該需要學習的，創業跟讀書一樣，也應該是有一個逐漸進階的過程，而且事前你必須把前面的東西做好，才能做後面的，我們以前讀了小學又讀了中學，現在才開始上大學。”而且，“拼多多一開始去做的時候，我們就覺得它應該是大學了。”
黃崢在接受雲九資本採訪時曾說：“這個創業跟以前的創業不同，它一定程度上更加面向公眾，它是一個企業，同時也在提供一個公共服務，以前我們做的公司，做遊戲、做電商也好，其實是一個更加純商業的事情。”
把資本主義倒過來，良幣驅逐劣幣，這是黃崢的終極理想嗎？如果是，拼多多能承載嗎？還是說，拼多多也只不過是黃崢賺錢的工具，他賺錢的目的，是像自己在辭去拼多多董事長職位時說的，去搞不賺錢的科研。還是說，黃崢根本就沒有理想，就是一個無情的金錢機器？
起碼目前，拼多多還無法完全承載黃崢的理想，甚至還沒有“上岸”，不合規的烏雲，仍然籠罩在拼多多上方。黃崢會在短期主義中等待崩盤，還是會實現從短期到長期的驚險一躍，或許只有時間會告訴我們答案。
