做了那麼多調研，為什麼還是做不好產品？
我們極端的依賴資料分析和市場調研，但卻又經常在調研中迷失。而偏見，往往是產品調研失效的根本原因。
言人所未言，見人所未見。
真正想要從零開始把一個產品做出來，做好做強，首先要回答的是： “解決誰的什麼問題？”，以及“怎樣的一群人可以解決這個問題？”。
這兩個問題，回答了商業模式中的“價值創造”的基本思路，它是任何產品的起點。
這兩個問題的答案，可能在初期會比較模糊，但一定要隨著相關工作的開展而不斷的深入，並使得整個團隊都能真正貫徹執行。
所以，作為產品經理真正開啟一個全新的產品時，一定要有一個基本的概念：
“產品的成功，往往依賴萌芽階段的定義”
，特別當產品經理在組織內被授權啟動一個新產品或新專案之時。
在這個階段，需要考慮很多重要的因素，比如：市場環境，競爭狀況，商業模式，都需要經過縝密的論證才能得出真正具備可行性的產品目標。
調研，成為了必須完成的工作。
但真實的情況是：
我們極端的依賴資料分析和市場調研，但卻又經常在調研中迷失。
一、新產品開發要做哪些調研？
新產品開發之所以很費勁，首當其衝的就是難以定義它，很難真正準確，有效的把握市場機會，找準切入點。
在戰爭時期，一條資訊可能就關乎成千上百人的生死，關乎全域性的成敗。對產品來說，其實也是同樣的重要，有效的透過調研獲取到的市場資訊，決定了整個產品的最終市場結果。
一個產品想要成功，至少應該在4個方面完成一定的調研工作。
1。 行業分析
行業分析的目的是根據對特定市場的規模、構成、特性、趨勢、和增長情況，預測在這個領域的盈利能力和盈利規模——就是俗話說的“蛋糕有多大”，當行業過於小眾，帶來的結果就是天花板太低，再怎麼使勁它也就只有那麼大的容量。
解決的是能不能賺錢、能賺多少，以及怎麼賺錢的問題。
這個部分要充分回答行業細分的市場特性、產品的生命週期，如何形成市場區隔等問題。最好的情況，當然是細分市場足夠大且有利可圖、透過自身經營可高效觸達的市場——只要產品做出來，努力一把就能賺到錢。
針對行業市場的分析，當然還需要深入的考慮自然、經濟、人口、社會、文化、技術、政治、法律這些大的宏觀環境的影響，也必須理解這些大環境對有些產品實際上沒有多少關係。
2。 產品分析
產品分析也就是市場的競爭分析。
首先要考慮的是各個潛在競品的優劣勢和產品之間存在的關係，還包括可能的機會缺口，現有產品的佔有情況，流量等硬性指標，以及各個產品的增長預測。
從市場營銷學的角度，競爭者通常包括4類（也許我們多數情況下可能都不太考慮）：
品牌競爭者：指能滿足使用者某種需要的品牌競爭。比如蘋果手機和華為手機；
願望競爭者：指滿足使用者各種需求“願望”的競爭，比如使用者想買電視又想買冰箱，就是需求願望的競爭；
品類競爭者：指提供不同的產品解決使用者的某種需求的競爭，高鐵和飛機就是這種競爭，二者在不同的情況下，各有優劣；
產品形式競爭：指滿足某種需求的不同產品形態，包括產品在質量、價格等維度的競爭，比如曲面電視就屬於一種產品形態上的競爭。
真正產品做的各種優劣勢分析，最終的目的是：為了搞清楚
產品的門檻，進入的時機，以及透過這個產品最終能切下來的蛋糕規模
。
這個維度的分析，千萬不要僅僅只是盯著某一個功能點，而是要看產品的全域性性。
注：市場和產品的分析，都是為了尋找行業細分領域的切入點，找到新產品的進入市場的突破口。不管是採用技術性的創新，還是商業模式的創新，都是為了滿足這一基本的商業訴求。在這個節點上，可以參考、借鑑跨界的產品，或者海外的經驗，甚至可能找到具有顛覆性的方法方式開啟企業的藍海市場，比如小米。
3。 使用者分析
任何產品都是為了“使用者”服務的，在計劃向市場推出新產品的重要一點就是找準用戶，以及使用者的真正痛點。
多數沉沙折戟都是因為這一點上出現了偏差，最終產品失敗。
使用者分析通常需要包括下述維度：
目標使用者，以及群體特質。
應用場景，以及痛點、癢點。
目前的解決方案，以及不足。
使用者的期望方案。
針對產品的“使用者分析”，我在［ 2B的產品，“績效”才是真正的使用者痛點］ 做過詳細闡述，此處不再展開。
其根本宗旨還是要想辦法為產品圈定足夠大的使用者群體，而且是具有顯著特性的獨特群體，而不是試圖針對所有人推出普適性的產品，這對今天的商業社會而言會越發困難。
豬能飛上天，是因為風足夠大，說白了，也就是能拱起這個產品的使用者群要成規模，具備商業性的潛力和可行性。
儘量少做過於小眾的產品，因為是真的很難。
4。 風險分析
可行性與風險市場這麼大，不是誰想吃就能吃得下的，一份可行的報告，要充分考慮到
技術、成本的可行性——也就是要充分估算目前的形式和環境，具備的資源條件和技術能力
；充分意識到那些是可以短期內可行性的，那些是需要長期規劃的，那些東西是利用現有資源就能拿下的，還有那些東西需要投入更多的成本，甚至還需要引入第三方的共同開發的。
這些東西，往往隱藏很深，也是很多產品啟動之時容易忽略的工作。樂觀往往都是天性使然，當發現一個新的機會時，特別讓人熱血上湧，從而輕視各種可能的局面和複雜的變化。
“只差一個程式設計師”的這種事情經常可以見到。
這種輕視，會對整個產品帶來不可估量的影響和風險。所以，在我看來，產品經理是極具有感染力的群體，也應該是最謹慎的群體，任何一個產品一旦啟動，都必然意味著資源的投入，盲目評估往往帶來不可預料的風險。
同時，在啟動全新的產品時，還需要充分意識到各種可能的偏差，特別是盈利能力的偏差以及產品價值的偏差。一旦發現賺錢能力尚未成熟，必須要儘快找到具有盈利能力的想象空間。
如果這個答案始終存疑是，就要快速的覺察，有的產品根本不能成功，不如趁早放棄。
二、產品調研的基本方法
我們是如此的依賴調研，但我們確實是經常性的沒有辦法透過調研來準確指導產品的工作。
覆盤O2O平臺的整個過程，我用了下面這幾個方法來確保調研功能儘可能的貼近事實，還原場景真相：
1。 實地考察
實地觀察使用者的具體作業流程，是獲得最直接、最真實的第一手資源的唯一方式。這種感性的認識，能夠讓產品經理生動的感受使用者的真實需求和痛點，而不是道聽途說，以及添油加醋，特別複雜業務邏輯的產品。
儘管這種方法仍然帶有一定的偶然性和主觀性，但我仍然極力推崇這種方法，產品經理們要儘可能的深入到一線中，從群眾中來，到群眾中去。
2。 訪談調查法
訪談包括個別和集體的訪談——就是聊天，它也能夠獲取很多有價值的資訊，特別是實地考察時可能因為接觸不深，細節性的內容往往需要真實使用者的反饋，訪談是一種非常好的方法。
這種方法，則需要甄別使用者的差異性，以及某些情況下的有意識偏差，所以好的方法是要有一定的樣本數量，並且要想辦法避免周圍環境的影響（訪談物件的彼此影響會加劇資訊的失真）。
3。 會議調查法
開會，是最習慣的辦法，也是訪談的一種擴充套件和延申。
這種方式解決的是效率問題，同樣存在著資訊失真的問題，如何把握會議的程序以及與會者的“社會影響”是調研中需要特別關注的點。
4。 問卷調查法
最懶的一種方法，也是最常用的一種辦法，問卷最大的不足就是：對問卷的設計挑戰過大，既需要覆蓋範圍廣，又不能帶有調研者本身的傾向性引導。
單純的問卷調研太過於書面化，它無法完全替代考察和訪談。因為在問卷調研過程中，最容易被忽視的是新情況，新問題的研究分析。
5。 專家調查法
透過領域內的“專家”獲取資訊（專家不意味著領域內的名聲，一線工作者中也是專家），並對問題做出判斷、分析和評估，也是一種非常好的辦法。特別是當缺乏資訊和資料時，專家的經驗和知識，對調研者而言是寶貴的財富。
6。 抽樣調查法
從總體中抽樣，是必不可少的一個環節，它既能節約成本，壓縮時間，也能獲取相對準確的結果，時效性非常高。但要注意的是樣本數量一定要達到一定的規模。
擴充套件點來說，抽樣也包括統計調查——就是針對資料的一種分析方法。基本方法簡單的說就是透過某種固定的形式，統計某一些資料進行分析的方法。這種方法也需要和實際的調查相結合，儘可能的不要單純的分析，因為數字一旦被固定，往往容易有不同的解讀，導致各種偏差。
三、產品調研失效的原因分析
針對新產品的調研都在做，但也經常失效（注意不是“失敗”）。事實上，如果僅僅透過調研就可以把產品做好的話，那也實在太簡單了。
曾兩度出任英國首相的本傑明·迪斯雷利有句名：“世界上有三種謊言：謊言、該死的謊言，還有統計資料。”
資料本身無罪，而是資料作為一個“歷史”往往被濫用為支撐自己立場的依據，而不是反映真實情況，更沒有透過資料分析找到宏觀的趨勢變化。
據說，喬布斯是非常反對“調研”的，喬布斯說：“對於蘋果來說，不需要搞市場調研這一套，消費者喜歡什麼，想要什麼是蘋果應該做的工作，不是消費者的工作。”
站在產品的立場，我理解喬布斯拒絕“市場研究”的真正意思應該是：大多數公司利用市場研究的方式存在錯誤。
就像馬與汽車的那個例子一樣，單純的調研往往是做不出好產品來的，原因說穿了是也很簡單的，就是偏見。
回顧我們的調研資料：有幾個問題幾乎變成了“必考”的選項，比如：產品，年齡、區域、性別，然後就是“您是從哪兒知道我們的產品？”。
這個問題的答案，基本沒有什麼意義。
產品的傳播渠道是你設計的，而且這個答案几乎都不用想就知道——無非就是朋友介紹、網路廣告、微信朋友圈等等，而且我們的產品推廣也不會因為微信朋友圈的佔比高一點就發起其他途徑。
相比於“朋友介紹的佔比”，搞清楚“朋友是如何介紹的？”，才是一個真正有價值的問題，這個問題的答案才會真正影響我們的決策，因為它代表著消費者對這個產品的解讀。
所以，我們要的不是使用者直接的行為結果，而真正要調研的是使用者之間現有的傳播行為以及其動因。
再比如：iPhone剛上市時的調研結果顯示，這個產品在歐美不可能獲得成功，資料顯示墨西哥有79%的人表示願意，美國僅31%的人願意。
這真是一個無比荒唐的調研結果。如果蘋果公司只是盲從這個調研資料，今天就不會有這樣一個偉大的產品了。
據說當時的調研問題是：你是否願意使用一臺可以拍照，可以打電話，還可以玩遊戲的裝置？
我們仔細分析這個問題，它的邏輯只是讓使用者做選擇，而沒有“語境”。
使用者難以透過選擇題來判斷（想象）未來的生活模式和生活場景，更不能理解這個產品在未來生活的利弊，
這個資料的背後很可能只是使用者當時的心情，心情好的選買，心情不好的就不買。
這就是為什麼說“市場調研沒有用，因為消費者根本不會告訴你他想要什麼。”我們太站在自己的立場去思考問題，太期望使用者按照我們的思路給出我們的結果。
使用者思維，本質上是一個“反人類”的思維。當你站在地球上，太陽和月亮看起來就始終是圍繞著地球在轉。
使用者的決策隱藏在他的行為背後。
比如：在超市裡購買牙膏的過程，往往都是來回折騰幾次，一邊走一邊看，選好了還可能折回來。所以，這種場景下所有的問卷調研都不如直接在貨架旁邊觀察選購的整個過程，看使用者花了多少時間，做了那些東西，才能搞清楚那些因素對購買產生影響。
不是市場調研沒有用，是我們的偏見，是我們用了不正確的方法來調研，而且都只是停留在資料本身上，而沒有更多的深入使用者的行為動機，也沒有能夠尋找到影響使用者決策的根本原因。
很多的偽需求也是這種邏輯下的產物，比如：一款藍芽體溫計，當寶寶發燒到多少度就透過手機報警。
我們很習慣於用“百分數”來達到某些宣傳的目標用以吸引眼球，以掩蓋樣本容量過小的事實，比如：一項裝置的測試報告中某項指標達到99%，但實際樣本僅僅是20臺，甚至更少，然後我們就敢說“指標完美達成”。
還有一種情況是，透過調研得出目前的產品市場滲透率僅有30%，所以還剩下70%的需求待激發，然後下一步的決策就是要強力搶佔這70%的市場。這個就是典型的透過簡單四則運算來支撐產品決策的做法。
這種調研，只是在很努力的廣泛收集資料，目的就是證實一個觀點。特別是那些男性佔比56%，北上廣的使用者佔比68%的資料報告，只是讓我們看到目前的現狀。
統計是無限接近現實，卻不能代替現實。
對產品經理來說，
市場調研的工作要更加關注人，而非數字。千萬別讓我們努力的調研變成了“滿足調研”，而不是“滿足使用者的需求”。
因為真正的市場調研，是為了想辦法獲取並解釋消費者的行為，來輔佐決策。
現在，離真正啟動一個全新的產品開發過程，僅差一步了。
專注於人工智慧方向，擅長產品規劃和架構設計。
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