管理軟體專案中基本術語理解：甲乙雙方“南腔北調”

在專案管理理論中，溝通管理是專案管理的九大知識領域之一。按照這一理論，人類重大工程專案中，第一個因“溝通管理不善”造成的失敗專案，是著名的“巴別塔（babel）”專案。

towers of babel 巴別塔

據《聖經·舊約·創世記》第11章記載，當時人類聯合起來，興建一座希望能通往天堂的高塔——“巴別塔（babel）”。為了阻止人類的計劃，上帝讓人類說不同的語言，使人類相互之間不能溝通，該工程計劃因此失敗，人類自此各散東西。

在實際管理軟體專案中，對一些耳熟能詳的“術語”，甲乙雙方往往站在自己的角度去理解，具體情況讓人想起seri的那個段子：

一早車子剛啟動，seri就說“加油”，車主很感動，“好的，今天做事一定要加油”。

開出沒多久，油量報警了，車主很生氣，seri怎麼回事？

seri說：“加油”。

因雙方誤解，導致專案結果不盡如人意，對這種現狀，有的企業老闆講的很簡潔：買時說好“法拉利”，進場開來“拖拉機”。

有的老闆說的很囉嗦：“本來以為你們的軟體是口鍋，能做乾飯，結果架上火後，發現這口鍋，不但乾飯做不了，稀飯也熬不成，鍋底竟然還是漏的”。

基本術語含義理解不一致，是企業對管理軟體專案滿意度不高的根本原因之一，也是專案結果評價分歧大的禍根之一。

如以ERP的核心應用MRP（物料需求計劃）為例。

ERP專案的簽約模組中，只要有“生產管理”模組，“功能（技術）”出身的實施顧問，往往上來不看物件，總是喜歡大講特講MRP/BOM。其實從企業實務角度來說，這個概念本身並不複雜難懂，但是如果把這個“洋文”硬套到無關人員身上時，在實際專案中差不多能起到“文字獄”的效果了。

清風不識字，何故亂翻書

MRP對於ERP的從業者來說，貌似不需要再做解釋，但是一個企業的工藝、設計與生產計劃究竟是什麼東東，軟體廠商裡少有人去一探究竟。

很多沒有BOM概念的製造業，比如鑄造行業，接受MRP培訓的企業生產計劃人員常常是一臉懵逼，“MRP（物料需求計劃）”啥意思啊？

什麼？沖天爐鍊鐵水，還要按當天澆注的鑄件品種、BOM（不懂），反算投多少料？只要生產線澆注正常，每天投多少料化多少鐵水，現場工人閉著眼都知道，還要在電腦裡單獨算一遍？而且算的都是些理論值，實際現場根本用不上，這不是沒事找事嘛。

對這種軟體操作要求，基層操作工人吐槽起來毫不客氣，說這純屬是“脫褲子放屁，多此一舉”。

從生產型企業的業務角度來看，如果是裝配型企業，比如機械裝置、汽車、電子裝置等製造企業，MRP實際屬於生產準備（物料準備）的內容。

但是ERP軟體廠商往往不加辨別，用“MRP”包打天下（專業上這叫“最佳實踐”，你懂的），根本不懂“物料需求計劃（Material Requirement Planning）”中的“計劃”，與“生產計劃（production plan）”中的“計劃”，壓根就不是同一件事，也不一定是歸同一個“部門”管。如果兩者確實要放在一起，那也要放到企業的PMC部門才對。

軟體廠商從成品軟體角度出發，不分青紅皂白，把MRP邏輯，硬生生套用到所有行業/企業的生產計劃編制工作中。當有些企業的生產計劃員，提出“獨特性”要求時，出於商業利益和快速交付的考慮，ERP廠商往往用“最佳實踐”的宣傳，壓制很多企業使用者的本能質疑。

至於在許多加工型企業中，MRP邏輯很多時候與企業實際的物料需求計劃演算法邏輯也不相符，更不要說用來代替企業的生產計劃。用某企業的一位生產計劃員的原話評價，就是“（MRP）不用還能幹活，用了沒法幹活”。

這類加工型企業，在專案實施過程中，無論ERP廠商的實施顧問如何努力，由於MRP與企業生產計劃業務邏輯的不匹配，使得客戶方，尤其是生產計劃人員，很難接受MRP代替生產計劃的“產品應用方案”，具體情況可參考《某鈑金加工企業ERP專案-基層使用者與ERP的肉搏戰》一文。

對此類ERP的“產品應用方案”，基層操作人員要麼不用，要麼表面應付一下企業ERP專案組的檢查，實際往往還要沿用原有生產計劃編制（運作）方式，正如一句業內自嘲的順口溜說的那樣：“ERP是個寶，Excel少不了”。