深化專案前期策劃，只需這6大方法就知道怎麼做
在施工圖專案中，尤其在啟動的前期，
最怕的就是拿到資料就開始繪製圖紙
。這不僅不能讓你快速的完成工作，還會導致中間出錯嚴重，甚至是推倒重來。
因此，專案開工前，做好專案策劃分析是非常必要的，尤其是在專案體量大、複雜程度高的情況下，它能快速幫助提高團隊的效率，出現
“力往一處使”的效果
。
△來源：freepik。com
下面，關於專案策劃如何進行，給你介紹一套
專案策劃的方法：
1、
專案開始前的準備工作（專案啟動準備）
2、
專案前期的策劃工作（專案前期策劃）
一、專案啟動準備
一個專案在啟動前，首先要做的是確保一些關鍵性的專案資訊和執行標準讓團隊中的每一個成員都瞭解到，而且大家的理解必須一致。
這裡我們需要做2個工作：
一個是專案交底，另一個是製圖標準的確定
。
1、
專案交底
一個專案不論型別和大小，只要存在團隊協作和配合，專案交底就是一個繞不開的環節。
a、
從團隊工作效率的角度來看
舉個商業施工圖的案例：一個團隊5個人，除了負責人對專案情況瞭解最為充分外，其餘成員甚至可能是第一次接觸到這個案子，處於一無所知的狀態。
如果每個人按自己的方式去閱讀設計資料，再進行判斷和理解，可能需要1-2天的時間才能有個大概的瞭解。而且這個理解肯定是因人而異，4個人都有不同的想法，會大大增加後期的溝通成本。
但是如果由負責人牽頭，按照既定的流程，讓團隊成員瞭解專案全貌，快速理解方案設計，可能只需要2個小時就能完成，在交底過程中，大家如果有任何疑問都可以直接提出，由負責人進行解答，在dop設計很多時候就是由於交底時大家的集思廣益，才發現了一些有價值的問題。
這樣的
好處
是：
大家的資訊來源統一，發現問題也能得到統一的回覆，會有事半功倍的效果。
b、
從團隊整體成長的角度出發
起初因為團隊當中個人能力的差異，會將複雜的工作交由資深的設計師負責，相對比較簡單的工作則交由能力稍弱一些的設計師，如果長此以往只將注意力放在自己所負責的那部分工作內容上，就會導致能力較弱的設計師忽視全域性，很難成長。
有時專案都快結束了，問團隊中的年輕設計師：這個專案多大？有幾層？每層的功能是什麼？方案設計是哪家公司？回答往往都是不知道。
當問到他都在幹什麼的時候，他的回答是我在畫電梯廳；當再問總共有幾個電梯廳的時候，他給你的回答是我只負責畫二層，二層有三個，其他的我不知道。如果大家都是自掃門前雪的狀況，不管是對個人還是團隊的發展都很不利。
而透過專案交底的形式，可以讓能力弱的設計師站在更高更全的角度去了解整個專案的情況，從而認識到自己的侷限性，能夠主動發現專案中自己可以去嘗試和去挑戰的工作內容。只有透過這種方式才能
加速團隊能力的成長，提高整個團隊的戰鬥力。
下面讓我們來了解一下，
專案交底時應該和團隊溝通哪些內容：
① 專案基本資訊
交底時會對專案的整個基礎資訊做一個大致的介紹：
1）
業主資訊（誰投資）、設計單位資訊（建築設計單位、室內設計公司、建築設計院）；
2）
專案性質（住宅、商業、酒店、餐飲…）；
3）
專案地址及周邊環境；
4）
設計範圍及面積、功能分割槽、動線說明；
5）
專案造價要求等資訊做一些說明，細節到設計邊界在哪裡、有幾層、每層的功能、幾部電梯，幾個疏散樓梯等等。
②分析設計方案
根據
方案提資
（方案文字、效果圖、圖紙、材料表等），對於專案的
風格、造型、主材
，加以分析，從而找出專案當中的
重點、難點和亮點
，往往這些都是一套方案能否最終落地的關鍵所在。
透過這些內容的分析，
可以很好地幫助整個團隊快速理解設計師的想法，從而讓團隊成員對設計的理解達成統一。
2、
確定製圖標準
對於一個持續做相同型別專案的設計公司來說，製圖標準並不會有太大的變化，但對於需要和不同方案公司打交道，配合施工圖工作的公司來說，確定製圖標準就是一個很重要的問題。
尤其像我們dop設計這種平時接觸的專案型別比較多，並與多家設計公司有合作的深化公司來說，專案啟動前製圖標準的確定會更顯得更為重要，所以這裡我們對製圖標準的內容特意加以說明。
以dop和方案設計公司的合作舉例，
對於製圖標準的確定有2種情況：
a、
一些知名的方案設計公司有自己一套完善的製圖體系，不允許合作的公司隨便調整，這種情況下必須按照他們的標準來，dop和大多知名公司的合作都屬於這種方式，第一步都需要先熟悉和了解他們的製圖標準。
b、
方案設計公司對於製圖標準沒什麼要求，可以按照他的標準來，也可以按照dop設計的標準來。
這時很多人會想當然地認為，肯定是使用dop設計的製圖標準最好，因為這套標準已經很熟悉了，新的標準你還需要重新適應和學習。
但如果方案設計公司提供的圖紙量已經比較多了，平、立面給了幾十張，這時再按dop設計的標準把每一張圖中的線性、圖層以及標註符號等內容全部替換一遍，投入的工作量一定是巨大的。
這時你需要判斷，到底是使用一套新的製圖標準所付出的成本低，還是使用自己公司的製圖標準所要付出的成本低。
下面我們來了解一下，
專案啟動前，需要確定圖紙標準的內容：
確定圖紙體系，確認圖層線型和列印樣式，確定製圖是否使用外部參照和圖紙集，確定圖幅比例，製作明確的平面、立面、節點的樣圖，確定門表格式。
① 確定圖紙體系
這裡圖紙體系的確定，我們需要根據專案的具體情況，以及業主的要求來進行確定。其中需要
確定平面系統圖的張數、內容以及是否需要區域放大，應該如何放大等問題。
在這其中，重點講一下
如何進行區域放大？
大型專案中，由於總圖面積過大，無法匹配正常圖幅出圖，需要分成不同的區域進行放大，確保每個區域的放大圖滿足正常的圖紙比例和圖幅要求。這裡舉2個例子：
1）
平面中功能分割槽明顯
，我們可以按照建築形態和不同的功能空間進行區域放大。如下圖，我們把一個酒店的平面總圖分為3部分放大：
左側大堂及大堂吧區域，中間電梯廳及樓梯間區域，右側為餐飲區域
。
2）
面積非常巨大，無法按照建築形態和功能進行區域放大
，可以採用均勻分配的方式進行放大。如下圖：這是1個單層面積接近6萬㎡的商業平面總圖，建築形態完整，功能也相對單一，我們只能比較均勻的切分成15個區域進行放大。
②確定圖層線型及列印樣式
只有1個問題需要判斷：是直接採用自己的體系，還是延續使用方案設計公司的圖層以及線型體系製圖。
③ 確定製圖是否使用外部參照和圖紙集
至於在實際工作當中是否使用圖紙集和外部參照來進行畫圖，這需要根據專案大小和你所在團隊的工作習慣來確定。
但有一點需要
注意
：一定要在專案啟動前進行確定，當專案啟動後再做調整，會造成大量的時間浪費。
④ 確定圖幅比例
一個專案的施工圖是選擇A1、A2還是A3圖幅，影響因素主要是
專案的大小和比例的要求
。
專案面積大，平面立面圖必然也會比較大，自然要選擇更大的圖幅。而對於施工圖設計師平時的工作來說，圖幅和比例的選擇還有一個很重要的意義就是，會對平面系統圖的工作量造成很大影響。比如下面這個案例：
大家可以看到這個專案如果是採用：1：100的比例，使用A1圖框，就很理想。但是同樣條件下如果使用A2圖框，就不得不進行區域放大，原來的一張平面圖就變成了兩張，工作量就變多了。
你可能會說，那確定圖幅時儘量選擇大的就好了，像上面的案例就選擇A1圖幅，為啥要自找麻煩去選擇A2的呢？
1）
上面的案例我們覺得選擇A1圖幅合理，是通過了一系列分析得出的，如果
無理由就盲目選擇大的圖幅是沒有說服力的
。
2）
大家可能都遇到過一些業主或設計師，偏執地認為圖幅小了翻看更加方便，就是要你選小的圖幅，這也需要我們進行合理的分析來說服他們。
⑤製作明確的平面、立面、節點的樣圖
這裡所說的樣圖，主要是指標對你即將進行的專案去繪製1份
平面系統圖
（區域性區域就行）
、立面
（1-2個典型的）
、節點
（天花、地坪、牆身各1個）
樣圖。
當中
要體現圖紙內容、深度要求、填充標準、字型、符號等資訊
，這些樣圖是指導各個團隊成員繪製不同圖紙最直觀，最權威的模板，任何在製圖標準上的分歧都以此為準。
同時我們還會將製作好的樣圖，去列印店以實際圖幅大小打印出來進行論證，並確定是否需要進一步調整。這些工作確實需要付出一些時間，但
前期這些付出，可以很好地規避專案後期發現問題，再大量修改的風險，
那時所需要付出的時間會比現在多出幾倍不止。
⑥ 確定門表格式
門表格式的選擇，主要是取決於專案中門的數量多少。當1個專案中門的種類和數量較多時，可以在1張圖上整合多個型別的門，並
表達門的平、立面形式，門的節點則索引到獨立的門節點圖紙表達
。
比如下面這個案例：
當專案中門的數量比較少的時候，可以採用這種將1個門的平、立、剖面全部表達在一張圖上的形式，這種形式比較適合一些中小專案。
比如下面這個案例：
二、專案前期策劃
對於前期策劃我們需要完成
4個方面的內容，分別是：工作量劃分、團隊組建、設定計劃和確定外部支援
，下面對於這4個方面的內容，我們依次進行說明。
1、
工作量劃分/圖紙分配
在工作量劃分前，平面方案需要提前確定，如果平面方案暫時無法確定，則需要確保平面方案不會有大的調整。
在這個前提下，我們需要對圖紙的數量有1個初步評估，以確保工作內容的分配相對比較平衡。再下一步就是根據小組內部設計師的情況，進行具體工作量和工作內容的分配。
一般有
2種分配方式：
一種是按照區域來進行分配，另外一種是根據圖紙的型別進行分配。
a、
按照區域來進行分配
這種方式是將專案分成若干區域，每個區域的平立面和節點圖工作由1個人來完成。
這種方式最大的
好處
就是
容錯率高
，由於一個區域的平立剖都是一個人完成，所以對於整個區域的整體設計理解比較深，工作時連貫性高也更容易發現圖紙之間的問題。
而這種分配方式的
劣勢
在於，
對個人能力的要求比較高
，需要個人具備單獨完成整套圖紙的能力，但是當一個小組中的成員水平差異過大時就很難做到這種劃分方式。
同時這種分配方式，對於專案本身也有一定的要求，它
更適合那種區域劃分比較獨立的專案
，比如，多層的商業綜合體、中大型辦公、中大型酒店、中大型會所或餐飲專案。
b、
根據圖紙型別進行分配
我們也可以採用把不同型別的圖紙分配給不同的設計師去完成的方式。這裡的圖紙型別，就是我們常說的
平面系統圖、立面圖、節點圖以及表單類圖紙
。
這種分配方式最大的
好處
在於，可以
根據小組每個人的能力來匹配不同難度的工作內容
。
比如平面系統圖對於設計師能力要求比較高，那麼就可以分配給組內能力比較強的設計師，而立面圖對於設計師的能力要求相對比較低，就可以分配給組內能力相對比較弱一些的設計師。按照這種方式來劃分工作內容，可以讓小組的整體效率最大化。
這種分配方式雖然有它的優勢，但同樣也有
不足
。比如，最大的不足在於
圖紙出錯的機率會增加
。
因為每個人只負責整套圖紙的一部分內容，導致圖紙間的銜接很容易出現問題。比如平面圖做了調整，但繪製立面圖的設計師可能沒有注意到。再比如立面圖造型的調整，但繪製節點圖的設計師沒有注意到，類似這種產生一定關聯關係的內容就很容易出問題。
2、
團隊組建
對於團隊組建來說，主要取決於專案型別和規模。如果專案型別和規模都相對比較固定的情況下，則取決於個人能力和人效，尤其是組內有新人加入的時候，所產生的結果往往不是1+1≥2，而是＜2的效果。
因為新人需要資深設計師去帶和熟悉新的製圖標準，這種情況就會降低整體團隊的工作效率。
PS：
在整個專案的過程當中，組內人員的參與是變化的，並不是專案啟動時確定了多少人，到專案結束時還是多少人。
這裡我用dop設計的五星級酒店深化設計專案為例，專案的基本配置為5-6個人，其中1名組長，2名左右的資深設計師，2-3名助理設計師。
在前期的資料評估溝通階段，只有組長和一名資深設計師參與。當專案啟動後，開始集中製圖工作時，所有組員將會全部參與進來。當到了專案後期，方案的設計變更和修改工作，則由組長帶領1名資深及1名助理設計師完成。
當最終圖紙提交後的持續跟進工作，則是由組長負責對外聯絡協調，搭配1名資深設計師跟進圖紙工作。
專案團隊人數是個持續變數，需要我們根據工作階段的變化，進行機動的調整。所以
要求管理者在制定計劃的時候，對於專案的變化和人員的調配要有一定的預測和把控能力
。
3、
設定計劃
很多設計師都存在這個問題，習慣於先做後想：這些事交給我你就放心吧，2周後肯定給你。那你這2周打算怎麼幹呢？這你就別管了，反正保證完成，肯定沒問題。
以我的經驗，不管你把胸脯拍得多響，說出這種話就已經代表著不靠譜了。你自己對2周的工作都沒個計劃，所有的東西都是不可控的，光憑著你的熱情和願望，很難讓別人相信你，工作也很難完成得好。
那麼
一個專案計劃應該怎麼制定呢？
a、
設定目標
在設定計劃之前我們先要明確一個具體的目標，所有計劃都是為了目標的達成而服務，沒有目標，則沒有計劃，而目標的制定必須要滿足
SMART原則。
也就是說我們目標的制定必須滿足以下幾個條件：
「S：Specific，明確的，具體的具體的」、「M：Measurable，可衡量的」、「A：Achievable，可達到的」、「R：Rewarding，跟目的相關的」、「T：Time-bound，有時間限制的」。
b、
把大目標拆解成小目標
如果施工圖設計最終的目標是
「為了實現專案方案能最終落地的目的，在XXXX年XX月XX日之前，完成全套施工圖紙的提交工作。」
我們就需要將這個大目標，像蛋糕一樣切成許多小份，然後一口一口吃掉，每塊小蛋糕吃完了，大蛋糕也就吃完了。
那麼這個蛋糕應該如何切呢？主要是根據
圖紙的順序和型別
來進行，當然也會結合前面文章：
有多少網紅設計，最終毀在了施工圖上！
（點選跳轉>>https：//mp。weixin。qq。com/s/rzYUhizYrzFKCoIvfmT-kw）
中講到的前置的小目標。
比如幫業主完成專案招標，幫助業主完成專案的消防報審，幫助指導施工方階段性施工等等。其實在完成這些小目標的同時，距離你的大目標也就越來越近了。
c、
把目標拆解成任務
把目標拆解成任務，就是
把「結果」翻譯成實現結果的「過程」
。可以說一切沒有具體行動步驟的計劃，都是耍流氓。
那麼我們應該如何根據目標來拆解具體的行動步驟呢？
其實在上面對於工作量的劃分中已經提到了，你可以根據專案的具體情況來判斷，是按照區域劃分拆解具體任務，還是按圖紙型別劃分來拆解具體任務。
下圖就是我按照圖紙型別，進行任務拆解以後，所得到的
「設計進度計劃表」
。
這張進度計劃表，你可以把它看成是你完成最終目標的主線任務，而過程當中那些因為需要完成特定前置目標所要進行的任務，就是你的支線任務。
比如為了配合業主消防報審，而提供的圖紙目錄、設計說明、材料表、裝修表、平面圖、天花圖、地坪圖、綜合平面圖、綜合天花圖、立面圖和機電設計中的消防部分圖紙，這些就是你在完成主線任務時會被前置的支線任務。
說完拆解步驟，下面我來介紹
2種規劃設計進度表的方法：
① 正向規劃
你比較明確目標是什麼，你也知道達成這個目標的具體方法和步驟有哪些。因此，你只需要將這些步驟變成待辦任務，然後逐項去完成就可以了。
這種方法比較適合那些比較常規，且專案週期是你能把控的專案。比如，1個餐飲專案根據你的評估大概需要30天時間，業主對此也沒有什麼異議，那麼用這種正向規劃的方式就比較合適。
如果業主說這個時間週期太長了，我只能給你15天的時間，那就需要我們用到下面第2種方法了。
② 逆向規劃
從最終的狀態開始，試著一步步向前倒推，再對應到當下的每一步該如何走。
比如，上面這個餐廳案例，業主要求15天完成，我們根據最終的成果倒推。如果是因為要趕著施工，我們可以先提供一部分指導現場施工的圖紙，讓工人先幹著。
如果是因為趕著招標，我們也可以先將招標圖出出來。如果實在不行，業主就是要15天出全套圖紙，那我們需要判斷，所需要的專案資料是不是齊全，二次機電的配合程度怎麼樣，有沒有可能組裡多加兩個人，讓工作進度快一些。
總之，就是用逆向思維的方式，將限制完成目標的條件羅列出來，能外包的外包，能加人的加人，能完成一部分的先完成一部分。
d、
執行
有了具體的規劃和任務，下一步就是將這些任務逐項執行。具體執行的方法屬於圖紙製作中的內容，這裡就不做過多的說明了。
但有一點需要
注意：
在任務執行的過程中需要設定檢查點，尤其是一些比較關鍵的圖紙，比如平面佈置圖，天花布置圖、地坪佈置圖等圖紙，需要由組長進行確認，以免因為這些關鍵圖紙出現問題，造成其它圖紙的連續錯誤。
最後
關於施工圖設計的計劃設定，有一點需要格外注意：
如果你足夠細心，可能透過上面的「設計進度計劃表」已經發現，一個計劃絕對不是首尾相連的，並不是A工作結束了開始B工作，B工作結束了開始C工作。
比如，二次機電並不是所有的平面系統圖完成以後，才介入進來。再比如，材料表、門表、節點圖也並不是等所有的平立面都畫好了，再開始製作。
在一份合理的計劃中要體現出不同圖紙之間的交叉，也要體現出不同專業的交叉，同時還有支線任務和主線任務的交叉。
套用一句名言
「世界上唯一不變的，就是一切都在變」
而計劃就是變化，面對設計過程中的種種變更，滯後…在遇到變化時需要相應做出調整，所以你平時要培養自己面對突發情況的應對能力，儘量有意識地去積累一些突發情況的預案，以備不時之需。
4、
外部支援
在對專案資料進行評估以後，專案的具體情況應該會有一個比較清晰的認識，會發現專案中的一些內容，由於團隊的能力限制，無法完成。這種情況下就需要外部支援，幫我們來完成相應的內容。
大家不要把外部支援想得太過專業，我們最常需要的外部支援其實就是人，這個活太趕了，時間又不能改，能不能和公司要幾個人，能不能在外面請幾個朋友？這都屬於外部支援。
下面再給你舉一個案例：
這是一個仿古建築的設計方案，由於造型關係複雜，別說畫施工圖了，連方案設計師都說不清楚細節。
因為在做方案時只是考慮大概空間和感覺，效果圖只是示意一下而已，我們在經過了幾次與方案的溝通後，發現施工圖工作根本無法推進，因為擺在眼前的已經不是施工圖的問題了，而是需要協助方案設計師深化和確定方案細節。
最後我們主動提出幫助方案設計師進行SU模型的輔助，因為模型一旦確定，也會對施工圖提供巨大的幫助。此時SU建模反而成了這個施工圖專案的重中之重，但這種複雜 的SU建模我們團隊並不擅長，所以需要外部尋找支援，來幫助我們完成這部分的工作。
