“背靠背”安排｜天然氣貿易規避風險的有效機制

歐洲因烏克蘭危機天然氣供應吃緊，美國LNG大舉向歐洲轉移。也許受這種氣氛影響，國內企業加快了LNG長約採購步伐，簽約訊息此起彼伏。愈是在火爆氣氛中，愈應關注風險，首當其衝的是長約下承諾的氣量銷路何在？天然氣/LNG貿易多年形成的“背靠背”慣例可以有效規避這種風險，保障有關參與者的利益。

“背靠背”安排在貿易風險管理中的優勢

“背靠背”從英文Back to Back而來，指的是貿易鏈上下游之間，透過中游的貿易商在商務承諾上保持一致，從而將上游條件全面傳遞到下游。即中游企業對上游企業做了什麼承諾、受到什麼約束，下游企業也作出同樣承諾，受同樣約束。

“背靠背”安排的最大優勢體現在，如果下游企業是享有特許經營權保護的公用事業企業，與之落實“背靠背”安排的中游企業，也相當於得到了特許經營權的保護。

從風控角度講，不享有特許經營權的企業，不掌握終端使用者，需要透過全面、縝密的合同機制，將上游的權利和義務，傳遞給掌握終端使用者的企業，目的是獲取相當於特許經營框架下的保護，這就是商務結構中的“背靠背”思路，是風險管理的主要手段之一。

例如，佛燃能源3月30日釋出公告，同意其全資子公司前海佛燃停止執行與bp中國已簽署的天然氣銷售合同2022年合同量，並支付相關費用1。2億元。就佛燃能源而言，雖然前海佛燃是佛燃能源的全資子公司，但從網路上可以查到的前海佛燃經營範圍看，這家公司並不享有任何特許經營權；可以猜測，如果其採購的2022年氣量不予執行，很可能發生了上下游權利和義務傳遞/承接問題。

天然氣買家是否掌握終端使用者，決定是否有“背靠背”的必要，也是有貿易和採購之分的原因。貿易是不掌握終端使用者的企業的行為，買是為了賣；採購是自身即終端使用者（比如電廠），或者是享有特許經營權、掌握終端使用者的企業的行為，買是為了供應服務區域內的終端使用者用於消費，而非轉賣牟利。

在特許經營權框架下的公用事業企業，對服務區域內的終端使用者具有政策和法律賦予的供氣權，並且這些使用者除了向這家獲准經營的企業購氣外，沒有其他渠道獲得天然氣供應，公用事業企業實際上在服務區域內擁有獨特的地位。

也就是說，天然氣作為商品，流轉到這裡，就到了盡頭，接下來就會被消費掉。這種市場，在市場營銷學上有個專門的名詞，叫Captive Market，直譯可叫作“拘俘市場”，掌握了這種市場的企業，無需再做任何傳遞，使用者直接把氣提走即可，而且多數情況下，貴賤都要用，除了有替代產品可用外，沒有其他氣源選擇。

因此，以公用事業企業為“背靠背”傳遞終點，相比較而言，是風險最低的；如果“背靠背”安排的下家還是一家貿易商，就還有進一步的“背靠背”傳遞環節要走，風險高很多。

處在中間位置的貿易商並非可有可無，貿易最大的貢獻是通有無、補短長。貿易商整合上游資源和下游需求，達到一個經濟規模，從而使更多市場和消費者獲得產品與服務，這是貿易商的價值，也是他們獲取回報的理據。

貿易商不掌握資源生產，也不掌握資源消費，貿易的性質決定他們對上游要籤供應合同，對下游要籤消費合同，發揮的是整合功能，而不是掌控。所以這兩端之間任何的不平衡，都是貿易商要承擔的風險，“背靠背”的邏輯就是透過關鍵合同條款的匹配將兩端發生不平衡而產生責任的可能性降到最低。

數量和價格風險對貿易的影響

買賣合約主要風險在於數量和價格。數量風險體現在是否有能力提取和消費掉約定數量的天然氣，關鍵看天然氣投送和消耗設施是否具備及是否正常運轉。而要作出這個判斷，通常需要透過盡職調查流程來收集資料和資訊。

一般情況下，設施能力出現問題，無論是供應側還是需求側，只要不受當事方控制，都可以納入不可抗力保護範圍，透過不可抗力免責來規避。所以，處於中間位置的貿易商，最起碼的風險管理工作就是確保上下游合同中有關設施的不可抗力情形在合同間雙向傳遞。理想的狀態就是當上遊設施出現問題影響給下游供氣時，對下游獲得免責，不承擔短供責任；當下遊設施出問題影響自上游提氣時，對上游獲得免責，不承擔短提或照付不議責任等。

此外，是否提取約定氣量就是意願問題，但意願不能納入不可抗力範疇，因為是可控的。而提取和消費意願，很大程度上取決於價格。價格影響消費意願的程度有二：其一，在承受能力範圍內，但比同行或其他替代來源高；其二，完全超出承受能力範圍。在長約情況下，這兩個情況是很難規避的，價格不好，不能成為拒絕履約的理由。因此，長約價格風險管理，宜側重在減少波動和價格複議機制上。理論上，如果現貨市場發達高效，長約的必要性就不高了，可以透過貨比三家、更換供氣來源的方式規避。成熟的天然氣市場以現貨交易為主，價格是市場現象，並非契約現象。

“背靠背”原則也適用於價格風險管理，最好上下游同步，包括定價（例如，上游採購LNG同美國亨利樞紐掛鉤，而下游銷售與油價掛鉤，就可能出問題）、價格複議週期以及機制等。

“背靠背”安排作為重要風險管理手段，如同天然氣/LNG上游專案開發過程中，基本落實市場（經驗數字是約80%的設計產能已經找到買家）是投資決策關鍵條件之一，能否落實“背靠背”安排，也是貿易決策關鍵條件之一。

2015年4月，中國海油前副總經理吳振芳，在《中國石油企業》雜誌發表了一篇題為“氣電集團：液化天然氣現貨貿易管理”的文章，強調了在現貨貿易中背對背的重要性。其實，在長約採購決策中，是否落實“背靠背”安排更為重要。現貨交易時間線短，套保手段也是對沖風險的有效辦法；但是對長約而言，套保就不那麼容易實現規避風險的作用，因此，與下游落實“背靠背”恐怕是僅有的手段。

中國第一個LNG進口接收站專案——大鵬專案，是嚴格貫徹“背靠背”做法和原則的一個專案，上游合同權利義務100%向下遊傳遞，下游風險也傳遞到上游，堪稱經典。

此後的福建專案沿用大鵬思路，但落實進度參差，以至於影響了合約生效，最終付出代價才保住合同。這並非“背靠背”做法的錯，但似乎被市場視為影響專案進度的一種做法，被解讀為一種“累贅”，在後續專案中，就不很明確了。雖然自2004年西一線啟動以來，供過於求並非中國天然氣市場的主要矛盾，天然氣不愁銷路，但市場可能不會永遠如此。

中化石油為中國天然氣

貿易企業樹立了典範

目前，中化石油從2021年向切尼爾採購LNG的進口買家，搖身成為中國進口企業的賣家，中國企業參與貿易的模式在未來或更為靈活。

中化集團此舉與“三桶油”和新奧的貿易公司採購LNG然後再向國內使用者銷售沒有任何區別。作為“國家隊”專業貿易公司的中化集團，對外簽訂長約後迅速向國內使用者轉賣長約的行為表明，他們深知上下游脫節的風險，也深諳“背靠背”之道，憑藉與廣州發展的40萬噸、佛燃能源的28萬噸長協，中化石油成功地將其與切尼爾的長協初始階段每年90萬噸的義務傳遞出去68萬噸，即其長協承諾氣量中70%的敞口得到有效管理。

2021年，中國簽署的LNG中長期協議和框架協議共計3217萬噸，多數都是需要向下遊傳遞的。少數採購企業，如北燃和廣燃，面臨的風險較低，畢竟掌控著有剛需的終端市場。但其他企業，比如粵電等電力企業則不然。隨著電力市場改革不斷深入，電力現貨交易逐步普及，在可再生能源競爭下，電力企業雖是終端使用者，上網不確定性仍在增加。

中國三大石油國企，理論上存在向下遊傳遞和承接風險，但由於他們在特定區域處的獨特地位，因此風險依然可控；而第二梯隊，如新奧等，採購主體既無特許經營權，又無事實上的壟斷地位，其面臨的傳遞和承接問題，要比“三桶油”嚴重得多，宜充分做好“背靠背”工作。

但是，不是所有風險都能有效轉移，總會有部分遺留風險由貿易商自行承擔。對貿易商而言，除落實“背靠背”安排外，還有若干其他方式進行風險管理，其終極手段是投向高流動性的現貨市場，即所謂只有價格風險沒有數量風險的市場。如西北歐市場、英國市場和美國市場都有成熟的價格標杆。

其實，我國的天然氣市場上也存在著一個高流動性現貨市場，即LNG槽批市場，具備形成價格標杆的良好潛力，也可用來作為規避風險的最後手段。