李振江：避免“曇花一現”，對中國精釀啤酒的三個建議
文丨和君諮詢高階合夥人、酒水事業部主任 李振江
和君諮詢高階諮詢師 王濤
啤酒，在中國的這個水大魚大的酒水市場中，像極了房間裡的大象。無論從酒水消費的區域廣度、年齡及性別覆蓋、渠道型別複合等諸多維度，啤酒品類都可以稱得上首屈一指。無奈於客單價低，渠道和區域寡頭壟斷，行業內難有大的波瀾。在諸多媒體頻頻提及茅臺、五糧液、汾酒等酒業明星的時候，啤酒行業卻貌似鮮有風華，然而最近幾年，作為啤酒行業“村裡希望”的“精釀啤酒”，卻以Z時代少年般走向聚光燈前。
中國啤酒行業的前世今生
五子奪嫡，寡頭壟斷
中國市面上99%的啤酒均為工業啤酒，採取低溫下發酵工藝的舶來品，作為大眾消費品，從技術層面很難有差異化，而行業本身又需要大量資本開支以多地建廠，保證短途運輸以契合消費者對新鮮度的要求，酒廠周圍300公里範圍內就是一個戰場。多年的競爭割據，使得啤酒本身的噸價和毛利率較低，行業非常注重擴大規模以攤薄成本，也一定程度上需要透過提高產能利用率來提高利潤率，也註定了啤酒的競爭方式也是不溫和的。
若以2018年為界，之前中國啤酒發展大概經歷了三個階段：
第一階段：1990-2010 年，“搶人搶錢搶地盤”，五大龍頭初現
國內啤酒行業追求規模效應的最直接的方式就是“跑馬圈地”。自1990 年開始，國內啤酒品牌燕京、青島、哈爾濱等即開始多地購廠以擴大勢力範圍；後續百威、藍帶等外資品牌強勢進入中國，加入混戰。期間有大量地方性啤酒品牌消失，五大品牌市場佔有率從 2002 年的 31%迅速提升到 2010 年的 58%。華潤啤酒、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯五大龍頭規模初具。
第二階段：2011-2013 年，“巷戰廝殺斷刃相接”，龍頭擴張加劇
2011 年後，五大龍頭為搶佔市場份額，擠壓式增長，價格戰愈演愈烈。期間五大品牌市場佔有率從 2010 年的58%快速提升到 2013 年的 70%。過度競爭的結果使得平均噸酒價位顯著低於國際水平，且整體產品結構淪為低端為主。以2018 年啤酒行業噸酒為例，中國啤酒僅為 3，000 元/噸，遠低於世界平均 8，080 元/噸和亞太平均水平 3，800 元/噸。
第三階段：2013-2018年，混戰格局企穩定，但利潤被百威佔據
整體競爭格局穩定，但高階格局“一超多強”，利潤集中在百威。五大品牌市場佔有率基本穩定在80%。國內地方性啤酒品牌基本消失，且龍頭啤酒公司均為地方性國有企業或央企，進一步整合難度較大。高階市場部分百威市佔率達到 46。6%，而其他龍頭佔比小且較為分散，仍舊以低端工業啤酒為主。若按照各大啤酒公司各檔次產品的毛利率測算，高階毛利率可達 60-70%，而低端不足 30%，此時幾大品牌再持續跑馬圈地已經不是競爭重心，如何提高利潤率和最佳化產品結構提上日程。
中國啤酒行業的生存現狀
凜冬將至，行業拐點
我國啤酒從發展到不斷壯大成熟，歷經三個階段，增速乏力，利潤低迷。其中2012年行業首次迎來啤酒產量-1。16%的小幅度下滑，在 2013 年達到 4982。79 萬千升的峰值後，2014 年 7 月以來，啤酒產量出現長達 25 個月的下滑，2013-2017 年的複合增速為-3。05%，2018 年產量小幅增長 0。5%，行業面臨增長乏力的瓶頸，國內啤酒依然存量市場。
行業競爭進入囚徒困境，競爭飽和肉搏
國內啤酒自2012年之後產量連續下滑，終端價格經過三個階段的飽和競爭廝殺，與國際市場有較大的差距，毛利率較低，噸酒價格基本上在3000元水位下，百威2017年毛利率達62。4%，而國內毛利率最高的青島啤酒也僅有 39。25%，市佔率最高的華潤啤酒由於低端啤酒佔比較大，所以毛利率僅有 36%。
競爭格局尚未穩定，行業集中度待提升
對比成熟市場國家的啤酒市場佔有份額，我國並未出現具有絕對優勢的龍頭企業，目前我國市場份額最大的華潤啤酒市場份額未達到30%，且五大品牌的市場份額差距較小，百威英博在美國、巴西、阿根廷形成絕對龍頭，市場佔有率分別達到 54%、68%、75%，較第二名分別高出 37%、58%、 52%的份額。我國啤酒行業集中度逐步提升，但是龍頭市場佔有率仍舊存在很大的提升空間。
行業提價基礎薄弱，低端份額仍舊很大
我國啤酒行業目前暫時不具備整體提價的基礎，主要原因有三，一是低端產品仍然是行業消費的主力，產品受眾對價格較為敏感；二是啤酒行業整體銷量增速預期走弱；三是行業競爭格局未穩，競爭份額仍為企業的訴求。
目前，行業低端產品銷量的佔比仍高達 77%，具體到公司方面，低端產品收入仍為企業的主要收入來源。2016 年華潤、青啤、燕京低端啤酒收入佔總營業收入的比例分別為 79。65%、51。32%、65。26%。低端產品受眾對價格變動較為敏感，若行業整體進行主動提價，會使市場整體需求下滑，公司業績也會因此遭受損失，因此中國啤酒行業高階產品升級是必然趨勢，但是會是持續最佳化的過程。
中國啤酒行業的未來發展
趨勢向上，高階轉型
國內啤酒行業也和全球一樣，到了量增乏力且難以再增長的時候，本土啤酒利潤增長主要靠噸酒價位的提升，以滿足運營半徑的拓展和持續的市場費用支撐。參考百威英博經驗，高質量的國際合作（包括收併購和品牌合作）、高效運營及結構升級是盈利能力再提升的三大路徑。而本土龍頭正在進行。
消費需求在升級，高階化可以持續
改革開放之後出生的人口已經超過改革開放之前的數量，隨著消費升級，80後、90後以及Z時代的消費者對於啤酒的定位提供出更高的需求，不僅僅只是水啤的佐餐輔助，社交、顏值、口感、品牌和歷史等訴求開始被關注，因此高階市場將持續擴容。全國啤酒競爭格局整體已較為穩定，且優勢品牌規模突出，再透過價格戰提升市場份額意義不大，因而價格戰趨緩；再加上龍頭公司在經營理念上的轉變，其對利潤的訴求正引導行業向高階化轉型。
正規軍蓄勢待發，野戰軍百花齊放
精釀啤酒，作為國內啤酒高階化轉型的前驅，儘管整體消費量不及啤酒容量的1%，卻有每年40%的符合增長率，且目前有近5000個品牌殺入戰場，為中國高階啤酒的發展路徑做了更多的嘗試和想象空間。五大品牌儘管深受體量和渠道模式因素限制，未深度做技術改革介入，但也透過不同形式的表現涉足高階啤酒行業。其中百威透過收購時代、教士、福佳國外精釀品牌切割15-25元以上價位區間；雪花推出馬爾斯綠、superX定位10元以上價位，也透過與喜力的合作佈局高階餐飲渠道；
未來12元價位區間會是五大品牌聚焦的主戰場。國內其他精釀包括高大師、京A、萊寶等諸多國產精釀品牌透過自己的運營模式聚集一部分精釀發燒友和粉絲使用者，創造與文化、藝術、文旅、騎行等領域的跨界合作，也逐漸形成自己的特色和標識。另外，泰山原漿和優布勞，透過鮮啤作為載體、連鎖加盟的形式跑馬圈地，佈局泛全國市場，其中優布勞透過兩年的市場運作，在傳統渠道被五大品牌封鎖的前提下，自建終端，以鮮啤扎閃送的新營銷模式全國突破3500家新終端，幾乎每個省市都有足跡。
天湖啤酒，作為啤酒行業內品牌獨立且在撫順市場佔有率達到85%的熊貓級企業，也透過與德國330年的皇室品牌卡爾爵士合作投資新工廠，以連續三年供應德國駐華大使館國慶日同款品質鮮啤為品質根本，在蘇州、瀋陽、北京、哈爾濱做品牌體驗店，藉助社會化營銷和移動互聯工具，聚焦社群配送和優質精釀鮮啤使用者運營，逐漸匯聚自己的模式特色，也為精釀品牌的未來模式構建提供了一次探索嘗試。
中國精釀行業的兩點不足
使用者尚培育，規模尚自嗨
中國精釀啤酒的發展，自08年左右透過海歸發燒友的自釀吧嘗試至今已經歷經近10個年頭，期間基本上歷經以下四個階段。
模式處於初創階段，自嗨不代表生存
期間5000個品牌偏安一隅，以自己的方式表達自己對於精釀品牌的自嗨，行業統計每年38%的品牌在出現，同時亦有35%的品牌在消失。前段時間一篇關於成都啤酒吧的雨後春筍的出現和作鳥獸散的關門的文章很形象的代表了精釀行業的一個縮影。
行業獨角獸暫無，除了優布勞、泰山原漿、天湖啤酒開始進行泛全國化的嘗試之外，其他品牌均處於渠道模式探路階段，隨著資本介入和五大品牌的高階啤酒試水，未來幾年高階啤酒的競爭將逐漸白熱化。沒有資源、資本和模式的品牌將逐漸被邊緣化，頭部效應將凸顯，黎明前的自嗨時間依然不多。
何為精釀？90%的小白在被割韭菜
筆者曾經調研過哈爾濱、瀋陽、北京、天津、蘇州、上海、杭州等多個城市，消費者對於精釀啤酒的理解豐富多彩，基本上絕大多數人對於精釀和工業啤酒的最直接的區別認識就是精釀啤酒精緻且貴，其他很難有清晰的界定，對於精釀愛好者關於拉格、艾爾、IPA、石濤等的區分一無所知。
目前精釀啤酒的最大BUG就在於使用者不懂精釀啤酒，這也為這個行業的存在巨大發展空間提供驚喜，同時也為這個行業埋下伏雷。市面上大量充斥著諸多以渾濁工業啤酒充當精釀啤酒，以及艾爾和精釀胡亂書寫，以精美的包裝和拙劣的酒質混淆視聽的現象。筆者曾因開發新品需要，對線上渠道隨機篩選的45個5L裝桶裝精釀啤酒進行調研，發現價格區間從65-200不等，單純從外觀、酒精度、產地、保質期、麥芽度普通消費者很難做明顯得區隔，良莠不齊、魚目混珠現象在市場上比比皆是。現在所謂精釀啤酒的40%的複合增長率很多是建立在專業使用者的基數低的基礎上，透過老帶新和小白使用者緩慢的漣漪式擴張教育，未來精釀啤酒規模從1%-10%仍舊有很大的提升空間，當然隨著專業使用者的持續培育教育，精釀市場的規範也在逐漸最佳化加強。
中國精釀行業的三點建議
先把自己做大，再談使命價值
2019年是中國啤酒行業發展的拐點，亦是中國精釀啤酒發展的拐點，經過10年的精釀使用者教育培育和網際網路新營銷的模式升級，如果依舊是穿老鞋走舊路的方式去做精釀，可以說刀未出鞘，戰爭已經結束。
模式鑄就規模，適應時代運營模式是先決條件
品牌能夠成長先決路徑是先活下來，而活下來的最好方式是努力讓自己變得足夠大足夠強。
從使用者層面，80、90後已經成為社會的中流砥柱，Z時代的消費人群已經開始以他們自己的個性和社會審美在改寫整個商業社會的遊戲規則，年輕的消費人群在哪兒，哪兒就是市場；
從渠道層面，傳統的流通和餐飲渠道依然很難從五大品牌的市場封鎖中分得一杯羹，萬物互聯時代以及5G技術的普及，處處都是渠道，每個角落都是連結，即時下單和即時消費是常態，流行的消費模式在做什麼，什麼方式就是新模式，要擁抱參與，如果還是按照傳統的方式去做精釀，大機率會被臨期、砸價、拼價效比而出局；
資源鑄就品牌，強強聯合和跨界共享是強力硬核
2020年的跨年演講中，羅胖分享了一個僅僅創立兩年的化妝品品牌“完美日記”拳打歐萊雅，腳踢雅詩蘭黛，成為天貓美妝品牌第一。僅僅兩年時間透過掌握自己的核心競爭力，其他方面整合設計、製造、物流、品牌宣傳等優質資源，依靠中國完整的製造實力實現了一個完美的品牌創造。
優布勞在2015年剛剛工廠建立的時候為了夢想專注於高階德式啤酒的釀造，在經過近2年的市場運作之後，經營舉步維艱，後透過行業產業鏈整合做價值輸出和與海底撈資源合作，逐漸解決生存問題，才有實力和後盾去發展自己的品牌和做全國化嘗試，期間也是與各個平臺和跨界品牌做資源整合。
老牌熊貓級品牌—天湖啤酒，老樹開新花，透過與中國最大的諮詢公司、國內頂級的空間設計公司、國內強實力的設計工作室、國內社會化營銷頭部企業等強強聯合，為行業提供4。0版本的模式價值輸出。企業自身專業致力於國內高階優質的精釀啤酒的研發和生產這一主要工作內容，其他涉及品牌打造、營銷策劃、產品設計、品牌宣傳等層面交由專業機構去整合，立志透過創新模式再造一個天湖，為國內精釀啤酒市場和廣大啤酒愛好者提供一杯最純正和最優質的好啤酒。
隨著競爭環境越來越複雜，行業競爭越來越激烈，單樹很難獨活，品牌需要的也許是整個森林的共振。
使用者鑄就價值，每個人都是動車組，都在尋找自己的價值
當下的品牌競爭，憑藉單一的品牌實力去做渠道廝殺顯然已經淪落冷兵器時代，從流量經濟開始的渠道模式創新整合到現在，如何透過更多的社會化營銷模式和跨界資源的流量整合為自己的私下流量進行使用者拉新、留存、轉化、復購和價值打造是需要品牌持續思考的問題。
每個參與過企業品牌發展的客戶不單純只是使用者，而有可以合作成為會員或合夥人的“動車組”，以合作方式擁抱合作，發揮每個人的最大價值，最大可能的加大客戶留存率是個需要好好挖掘的課題。我們看到小米已不是單純的一個做手機的公司，而是整合各種產業鏈條延伸，輻射我們生活的方方面面；我們也看到阿里巴巴不僅僅只是一個賣貨平臺同時也是在集合影視、音樂、遊戲、外賣等等多個流量埠。未來我們的客戶群體亦是如此，在某個埠是我們的使用者，再另外一個埠又是我們的資源合作方甚至是合夥人，如果自己做不到，那就跨界整合，透過任何可能的關聯與客戶發生連結，體現價值，將是未來品牌運營的關鍵。
有人說，這是個最壞的時代，也是最好的時代，有人說，所有傳統的生意都值得重新做一遍。
我們說，已經在船上，且待風來！
