中國企業離世界級企業還有多遠？
文：謝丹丹
中國企業不得不面對這個現實。
隨著中國勞動力和原材料成本優勢的喪失，中國企業過去沿用的發展模式已經很難維繫。在全球化時代，如何形成自身獨特優勢，與世界級企業同臺競爭，是中國企業不得不思考的問題。
然而，日本製造在世界範圍內的聲譽是有目共睹的，除了像豐田、索尼、松下這樣的跨國企業，大量世界範圍的隱形冠軍，鑄就了今天的日本製造。在早期發展階段，日本隱形冠軍憑藉何種因素搶佔先機，最終發展壯大，成為世界級企業？在全球化道路上，日本企業積累了哪些有益的經驗？中國隱形冠軍離世界級隱形冠軍，還有多遠？帶著這樣的疑問，《中外管理》組織國內細分行業的領先企業，走進日本隱形冠軍企業尋找答案。
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用領先技術撬動全球市場
2014年3月，日本經濟產業省經過廣泛篩選，徵集到218家，並最終認定了“全球隱形冠軍企業”107家，這群企業被稱為GNT（Global Niche Top）企業。該獎項是為了表彰在國際細分市場佔有重要地位，有重大貢獻的日本企業。能被評為GNT企業，其全球的市場佔有率必須達到10%以上。
本次訪學的第一站，《中外管理》一行就走進了日本GNT企業——富士電子工業。富士電子工業創立於1960年，至今已有59年的歷史了，在長壽企業林立的日本，這算是一家年輕的公司。
日本崇尚拜技主義，技術立企是日本隱形冠軍的標誌，富士電子工業也是這樣一家企業。富士電子工業主要從事高頻淬火裝置以及零部件的製造銷售，東風、本田、日產等都是它的客戶。截止到2019年7月9日，該公司取得了142件專利技術，如果涵蓋已失效的，專利總數加起來高達700多件。目前它在高頻淬火領域已經是世界第一。
據社長渡邊弘子介紹：GNT選出的企業，通常具有高市場佔有率和良好的經營管理。它更看重的是，企業是否透過技術、客戶服務、企業管理等因素形成一股合力，創造出真正的價值。
富士電子工業是如何拓展全球市場的呢？渡邊弘子介紹了三點：
第一、藉助技術的新穎性、獨創性，幫助客戶提高核心競爭力。
例如，在裝置早期就對裝置進行維修維護。
第二、在銷售方面，深刻理解客戶的需求，重視銷售員傳遞產品優勢能力的培養。
渡邊弘子曾到海外市場向客戶講解產品效能，從那時候她開始意識到，培養精通技術的外籍員工的重要性。目前，富士電子工業一直把這樣的人才培養作為發展的重點。
第三、平臺支援，從人事、企劃、法律等方面全方位支援全球營銷。
國際導師松下（中國）前總裁木元哲解讀道：為什麼日本熱衷於擴充套件國際市場？首先是創業者的傳統；其次是接班人意識到國際化的必要性；第三是客戶促使企業全球化。隨後，木元哲提出三點擴大國際市場佔有率的方法：一、和客戶聯合開發；二、重視品牌化；三、透過保護智慧財產權來維護自己的競爭力。
有意思的是，這位掌舵人還是一位女將，在以男性為主導的企業界，她曾獲得過日本總理大臣授予的“製造業巾幗英雄”榮譽。被問及如何平衡工作和生活時，這位女社長打趣道：我不平衡，我把我所有的時間都用在工作上。隨團導師祖林補充到：在日本人的“工作觀”裡，無論男女企業家，都會去深入思考：我為什麼要做這家公司，它存在的意義是什麼？企業家也有責任傳遞這種價值，讓員工覺得每天都有價值的活著，每天的工作都是有意義的。
下午，《中外管理》一行參觀了日本知名的保溫杯品牌象印，這同樣是一家技術立企的公司。象印成立於1918年，如今已經有101年的歷史了，其產品廣泛銷售至美國、歐洲、東南亞地區等。2004年2月，象印收到來自宇宙航空研究開發機構邀請：請他們為國際宇航站的實驗，設計斷熱容器，最為要緊的是，設計製造週期只有2個月。最終，象印經過不斷研究和測試，終於研發出這樣的技術，國際宇航站把採集的標本放到了象印的斷熱真空容器裡，併成功返回地球。
在象印的價值理念裡，他們認為，“放心”、“安全”是世界共通的普遍價值觀。而銷售額就是作為顧客滿意的回報，隨著超越顧客的期待值，從而產生的“利益”。
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中小企業如何以弱勝強？
可是，目前中國中小企業的實力還遠不能達到與國際大型企業正面抗爭的階段。國際導師松下（中國）前總裁木元哲告訴參訪企業，中小企業可以採取藍契斯特法則，以弱勝強。他為隨團人員分享了《藍契斯特法則與企業利基戰略》的主題內容。
什麼是藍契斯特法則呢？它最早誕生於軍事領域。英國汽車工程師F。W。Lanchester在研究第一次世界大戰的空戰勝負規律時發現兩大規律，分別提煉出藍契斯特第一法則和第二法則。第一法則：戰鬥力=武器的效率（質）×兵力的數量（量）。第二法則：戰鬥力=武器的效率（質）×兵力的數量（量）的平方。
美國商業領域發現，這兩個法則用於指導商業領域的市場競爭和企業經營，也十分奏效。藍契斯特法則很快就傳到了日本，立馬開始風行起來。從1970年代至今，日本企業界都在用藍契斯特法則進行戰略思考、指導經營創新。
從第一法則引申出來：中小企業的實力有限，如何和強大的競爭對手去比拼，如果做相同的市場、相同的產品，肯定打不過他，怎麼辦？
木元哲認為，中小企業要以弱勝強，唯有采用差異化戰略，他還介紹了具體實施時的五大戰法：區域性戰、接近（融入）戰、一對一作戰、一點集中主義和佯動作戰。
一、區域性戰。
例如做中國市場，不要一開始全部鋪到全國市場，而是優先集中在某個省份內，甚至可以聚焦到某個地級市，總之聚焦一個小市場。
二、接近戰。
和客戶緊密接觸，用最短的客戶距離來服務客戶；要提高對客戶接觸的頻度、要單兵作戰，一對一服務於客戶。
三、一對一作戰。
放棄競爭對手多的市場和客戶， 瞄準只有一家競爭對手的市場，跟他進行一對一比拼。
四、一點集中。
細分市場和地域、行業、客戶、產品等， 最終決定定位於哪個重點。若打全面戰爭，弱者無法勝過強者。
五、佯動作戰。
採取意想不到的行動，動搖競爭對手，分散競爭對手的戰鬥力，不讓競爭對手察覺真正的目標。
打“接近戰”有一個最好的例子，就是電化山口松下店。位於日本東京都町田市的電化山口松下店，只有40個員工，月均銷售額卻高達1億日元（約合500萬元人民幣）。在它的店面3KM範圍內，有五家量販店，這些量販店都是大賣場，但在松下專賣店裡，他們的業務排名第一。
電化山口店門口有一個著名的廣告語：“山口將‘嘡’的一聲飛奔而去”，意思就是，一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。
採取什麼行動呢？只要顧客提出諸如：幫我修剪一下花園裡的樹枝吧；我腿腳不便，幫我帶點東西吧；幫我換根燈管諸如此類的要求，店員也欣然答應，而且這些服務一律免費。
該店主要針對的客戶是老人群體，且大部分都是獨居老人。店員為老人們提供一對一的細微服務，其實就是一種接近戰。社長山口勉並不要求店員高效率地做生意，而是要求銷售員與客戶保持密切溝通，即使沒有商務洽談，也可以與客戶坐上半個小時聊聊天，持續堅持下來的結果就是：電化山口店80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。
“強公司也都曾經孱弱，大公司都是從小經營積累而來的”木元哲認為：“弱者要有差異化、要有與眾不同的勇氣，要在小的領域謀求第一，在成為第一之前，要不斷細分、直到找到有可能成為第一的領域。企業不能盲目圖大，專攻利基市場，用特定的強有力的產品來作戰，以弱勝強；不斷創造一個又一個細分第一，由弱至強。”
而反觀中國企業，在速度、資本、盈利成為關鍵詞的今天，著實應該放慢速度，沉下心來錘鍊技術、重視客戶價值、重新梳理企業價值觀。
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導師點評
祖林：零牌顧問機構技術導師 、華南理工大學工商管理學院EDP特聘教授
為什麼富士電子工業能成為全球隱形冠軍企業？
一、創造超越產品本身的附加價值
根據時代變化和客戶需求，對技術和產品進行持續改進。在客戶集中的海外地區，富士電子工業在當地尋找優質業務夥伴，與之建立緊密的合作關係，目的是在維護保養等方面為客戶提供本地化的快速服務。
二、技術、營銷和平臺支援三足鼎立
為了實現全球性拓展，富士電子工業構建了技術、營銷和平臺支援三足鼎立的機制。在技術方面，確保其新穎性和獨創性，開發支援客戶提升競爭力的產品；在營銷方面，按照客戶要求的技術規格，提高客戶滿意度，使得裝置易於使用，確保加工產品質量的穩定性和再現性。在平臺支援方面，從人事、總務、企劃和法律事務等多維度支援全球營銷。
三、全力邁入工業4.0時代
富士電子工業與時俱進，不但承接淬火加工業務，開發工裝、裝置和匯入生產，還幫助客戶開發機器人生產線。從高中頻熱處理受託加工到高頻感應加熱裝置、電晶體變頻器，再到電子應用定製裝置和感應加熱自動裝置，透過開發特殊技術，在細分領域不斷創造獨一無二的隱形冠軍產品，使得小工廠也能邁上世界級舞臺。
四、建立能夠應對全球化的員工隊伍
“邁向國際化，人才一定要多元化，要建立能夠應對全球化的員工隊伍”。社長渡邊弘子意識到這一重要性，源於十幾年前她到中國拜訪客戶的一次經歷。在進行技術和產品說明時，她發現自己花兩分鐘說明的內容，當地翻譯不到20秒就說完了，這真的傳達到位了嗎？渡邊弘子馬上意識到，沒有懂技術的多語言員工，對於跨國業務是一個重大制約。“必須培養懂技術的外籍員工”，回國之後，她立即著手這件事情。如今，在富士電子工業有美國人、中國人，還有韓裔日本人。擔任本次交流的於洋小姐來自內蒙古，在公司工作7年了，目前是公司企劃室主任，還負責公司的進出口業務。
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學員感悟
衡陽金則利特種合金股份有限公司董事長鍾長林：
今天上午有幸結識了日本女中豪傑富士電子工業株式會社渡邊弘子社長，並現場參觀了該社獨一無二的高頻感應加熱裝置。有幾點啟發：一、該社全部員工僅130人，但單純汽車曲軸產品市場份額就佔據全日本80%，佔據全球市場份額20%。該公司成立於1960年，至今已有59年，具有典型的隱形冠軍中小企業特徵；二、作為重視技術的企業，它不僅秉承了傳統的手工加工異型線圈方式，同時不斷探索新的構思與手法。遵循技術的合理性、獨創性、與特殊性，從而成為了全球眾所周知、絕無僅有的企業；三、渡邊弘子社長作為企業傳承的第二任社長，不僅傳承了其父輩的優點，還能超越父親，採用更加適應現代社會瞬息萬變的方式，與客戶建立良好的企業協作關係，很值得中國企業家的二代學習！
河北遠翔禽業有限公司總經理李科：
來日本的第二天，有幸參觀了富士電子工業。總結以下幾點：1、120多人的公司卻擁有著100多項專利技術，並佔據80%的日本市場，且能夠生存59年，靠的是獨有的專業性和創新性。2、工廠的衛生條件一塵不染，各種機器裝置佈局整齊劃一。3、女性社長在2008年金融危機時，主動提出接任公司，並在父輩的基礎上不斷創新，帶領富士電子工業蒸蒸日上。4、特別感嘆日本的禮儀，也可以說這是一種公司文化。
衡陽金則利特種合金股份有限公司董事長助理鄺盛傑：
藍契斯特法則讓我感觸頗深，現在企業的傳承和發展離不開核心團隊的建設，我的理解要從3個步驟開始：1、建立團隊的信任，只有彼此的信任才能讓團隊發揮最大的力量；2、建立體系，只有好的體系才能激發團隊的潛能；3、建立文化，只有建立好企業的文化，團隊才會清楚自己的使命和前進的方向，企業才能基業長青。
《中外管理》雜誌社社長楊光：
今天木元哲老師講述的一段自身經歷，讓我頗為觸動。當年木元哲老師隻身開拓美國空調市場。作為一個後來者，要想在美國這樣成熟而充分競爭市場裡打出一個缺口擠身進去，是非常困難的。不論產品質量還是客戶體驗，遲到的松下都很難打動已經輕車熟路的經銷商，冒風險去網開一面。這時，看起來走投無路的木元哲老師，最後竟然向美國經銷商懇求：如果您肯賣松下空調，全世界至少有五個人會對您感恩戴德一一木元哲老師全家妻女！而最後就是這份真誠，打動了經銷商同意接受松下空調。當你無法用理性銷售趨向同質化的產品開啟局面時，就不如感性地銷售全球獨一無二的你自己吧！一一現實中，我們有多少經營困境無法取得原點突破，是因為我們的燈下黑，搜腸刮肚，卻沒有把自己豁出去，用銷售自己來放手一搏呢？要知道，人的本質首先是感性的。
中國企業改革與發展研究會副會長周放生：
電化山口的例子讓我想起了另外一個例子。臺灣的臺塑王永慶老先生，當年開了一家米店，當時周圍的市場已經被原先的米店瓜分完畢，他怎麼進入這個市場呢？每當一個客戶來買米的時候，他就會把米送到顧客家裡，把米倒進米缸的同時，也弄清楚了顧客家裡有幾口人，這些米能吃多少天。當米快吃完的時候，他就會把米送上門。這樣的經營策略，使得他在激烈競爭中站穩了腳跟。這兩個案例殊途同歸，都說明了同一個道理：經營要從服務做起，要真誠，要先利他才能再利己。
