中海油中石油VS殼牌：國企三項制度改革走深走實，到底如何入手？
文|劉斌
（中國人民大學管理學博士，知本諮詢首席國企改革專家）
編輯|億億
2001年國家經貿委、人事部、勞動和社會保障部發出了全國性檔案《關於深化國有企業內部人事、勞動、分配製度改革的意見》，三項制度改革正式成為國有企業改革的主題詞。
二十年過去了，國企在三項制度改革方面取得了顯著的進展，有目共睹：
企業辦社會職能、“三供一業”移交順利平穩，減輕了企業用工負擔。
國企的市場化招聘、內部競聘工作已經成為很多企業的管理標配。
國企員工薪酬收入水平與外資企業、民營企業的市場差距逐步減小。
可以說，我們站在2020年談論的三項制度改革，需要解決的核心問題，要達到的基本成效，已經和二十年前有重大差別！
三項制度改革有句順口溜，叫做：
“員工能進能出，幹部能上能下，收入能增能減”，耳熟能詳，也說了二十年。今天再看這三句話，知本諮詢認為需要結合時代特點，賦予新的內涵和外延了。
如果說二十年前國有企業必須談三項制度改革，那是因為“錢少、人多、包袱重”。那麼今天的三項制度改革要走深、走實，重點可能不再是給企業卸包袱，也不是漲工資，而是突出三個中心，三個看齊：
中心1：企業組織效率向行業一流看齊！
中國國有企業在過去二十年中取得規模上的長足發展，在世界500強中，已經能夠看到數十家中央和地方企業集團的身影。從收入來看，我們確實不小，但是從效率來看呢，中國國有企業要走的路確實依然漫長。
舉一個例子：
中國海洋石油集團公司，作為中國石油行業中三支國家隊之一，是以資產質量高、歷史包袱輕、組織結構現代化程度高為名的，這家企業2019年實現收入7500億人民幣，在世界500強中排名第63位，員工人數約10萬人，連續多年在中央企業績效評估中獲得A類最高等級。
這樣的組織成績，放在國際一流的同行中進行比較，結果如何？
殼牌石油公司，世界主要跨國石油公司之一，2019年實現收入3960億美元，約合27000億人民幣，世界500強排名第3位，員工人數約81000人。
我們用人均收入算一算兩家公司的組織效率，中國海油是每人貢獻750萬元，殼牌石油是每人貢獻3300萬元，殼牌石油的人均貢獻是我們中國海油的4-5倍！
我們再把中國石油拉進來一起比較看看。
2019年中國石油收入是2。52萬億元，這個收入規模和殼牌石油比較接近，但完成這個收入的員工人數為多少呢？138萬人。按照人均收入貢獻計算，每人182萬元，是殼牌石油的十八分之一。
如果我們把上述石油行業的國內外一流企業組織效率指標，用其他行業的公司資料代替，也很得到很多類似的結論，那就是雖然中國很多國有企業在規模上已經成為世界一流，但是在組織效率這個方面，我們距離世界水平、行業一流仍要付出大量的努力才行啊！
中國國有企業要全面對標世界一流、行業一流，做強、做優、做大，怎麼強起來？怎麼優下去？知本諮詢看來，
透過三項制度改革中的勞動改革，真正將提升組織的效率、效能作為重中之重
，可能是非常關鍵的！
中心2：企業幹部人事制度向激勵約束對等看齊！
國有企業人事制度受到不同角度的評價，有時被扣上一個大帽子，說“你們這個人事制度不行，能進不能出，能上不能下”。
這樣的點評對嗎？有道理。在一些國企裡面，確實存在著名義聘用制，實質鐵飯碗的現象。國有企業整體職業波動風險確實相比外企、民企要低，這也是大家都承認的現實。
但是，如果我們把三項制度改革簡單地定義為解決國有企業人員退出，讓國企經理層更容易丟掉烏紗帽，那就有些過於簡單化了！這裡有幾個原因：
《勞動合同法》中關於無固定期限合同的確定，已經為全國所有用工企業設定了底線、紅線。每家企業都只可能在這個法律規定的界限內製定政策，不可能成為法外天地。
“六穩”、“六保”是國家經濟發展的一項關鍵措施，其中保就業、穩民生事關每家企業的重要責任。國有企業作為支援國家經濟發展的骨幹力量，更加肩負著歷史使命和社會責任。
所以，我們在三項制度改革的設計中，不能機械地理解能進能出、能上能下，而是要站在一個時代的高點，找到本次改革的核心關鍵抓手。
知本諮詢認為，這個抓手，統一起來稱為“激勵約束機制對等！”
花開兩朵，各表一枝。
國有企業幹部人事管理，在某些方面是有激勵沒約束，或者是強激勵弱約束的。比如一些企業照搬照抄國家公務人員的幹部級別管理，一旦當上了處長，如果不犯大錯誤，就永保太平，再也不會下去了。
有的企業業績考核、領導考核都是走過場，獎勵輪流拿，第一輪流做，幹得好壞與否不重要，內部關係最關鍵。
類似於這些管理現象，就需要用比較強的約束機制來管控，實現權責利對等，把幹部人事制度的天平校準、調正。
同樣，國有企業幹部人事制度，在另外一些方面是激勵不足、不到位的。比方說，一些企業出現需要晉升或者提拔的崗位，通常採用組織考察直接任命的方式，沒有采用內部市場化競聘的程式，這就影響了很多其他可能人選的積極性。
有的企業對下屬企業幹部採用一刀切管理方式，授權不夠、考核不準，也會產生負面情緒。所以，三項制度改革，還需要考慮這些問題，把該激勵的做到位。
中心3：企業員工向市場化正能量塑造看齊！
很多企業都覺得三項制度改革難搞，甚至有的企業改革就是做做樣子，主動性不足。這是為什麼呢？我看大概有幾個原因：
第一， 這樣的改革，肯定會涉及到人員崗位、考核評價、薪酬升降等等利益問題，大家都很敏感，搞不好火會燒了手，所以先避而遠之。
第二， 一些企業裡面類似的工作出現過連鎖反應，有告狀派、也有反對派，負面能量太多，導致改革不了了之。
無論是怕改革觸動利益而不敢改，還是由於企業內部負能量太多而改不成，都涉及到一個非常重要的問題：
“三項制度改革需要一個良好的企業文化氛圍配合”。
這是改革成功的必要條件，我想也必須成為推動三項制度改革的前置程式。
三項制度改革，要注重培養和塑造員工的正能量思維，這些思維包括：
競爭思維
推行三項制度改革，要在所有層面員工中形成你追我趕、比賽競技，向優秀同道學習的正向價值觀。一些國企比較成功的“賽馬管理經驗”，就是推動幹部和團隊持續開展競爭的一種嘗試。
奮鬥思維
三項制度改革，涉及到人事和分配，都是利益問題。在這個時候，企業更加需要給員工傳遞奮鬥者意識，鼓勵貢獻和價值創造，推動員工超出利益角度看待改革，透過自己的奮鬥獲得成就。
契約思維
三項制度改革當中，無論是崗位確定還是薪酬最佳化，都是需要員工客觀理性接受的，這個時候良好的心態特別關鍵。
如果企業能夠持續使員工認識到契約的重要性，尊重比賽規則，贏則分享勝果，在競爭中遇到失敗也能坦然接受，這樣的改革才會更穩健。
三項制度改革，已經進入深水區，不容易，“能上能下、能進能出、能多能少”，必須要找到時代的新能量才會產生更大價值，我們今天從一個新的視角幫助各位朋友梳理了三項制度改革的新目標，那就是三個新中心：
中心1：企業組織效率向行業一流看齊！
中心2：企業幹部人事制度向激勵約束對等看齊！
中心3：企業員工向市場化正能量塑造看齊！
蘿蔔白菜，各有所愛，您無論喜歡新中心還是老中心，改起來就好！
