《製造業成本倍減42法》之「案例5」落實外協檢驗減少品質支出
說明：本文節選自《製造業成本倍減42法》
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一、竟然沒有品質部
筆者在長三角輔導某企業時遇到了一個問題：這家年銷售額8000萬元、200多人的企業竟然沒有品質部，品質管理的功能散落在倉庫、車間、跟單員之間。
沒有品質部的製造型企業有兩種：一種品質非常好，不需要設定這個部門；另一種是品質較差，設定不了品質部。實地調研後發現，這家企業顯然屬於後者。
設定不了品質部的原因有以下幾種：
第一種原因，企業老闆觀念上不同意設定，認為設定品質部會額外增加人工成本，殊不知這些減少的人工成本與隱形的品質成本比起來是“小巫見大巫”。
第二種原因，同樣是企業老闆不同意設定，原因是原來設定過品質部沒有發揮出應有的作用，廠裡的不良品沒有減少，返工、報廢、退貨、客訴抱怨和原來一樣多，有些企業甚至是增多了，並且事情處理起來更加麻煩，最後認定這個部門多半是擺設，再次設定只會是“重複昨天的故事”。
第三種原因，是利益交織造成的，品質部成為多方利益博弈的交匯點，品質部自身不具備良好的博弈能力，反而成了品質關聯各部門之間推諉的靶子。採購部門抱怨品質部驗收標準不統一，生產部抱怨來料不良多影響效率品質部沒有攔截住，銷售部抱怨成品經過品質部的檢驗還是有大量不良、退貨、客訴等。最主要的是，一些具體事務涉及品質判定背後帶來的利益變動所產生的壓力。這些變動直接帶來的就是博弈和衝突，品質部的人員承受不了這些壓力，解決不了這些博弈和衝突，最終選擇黯然離開這個企業或品質部，導致企業老闆同意設定這個部門卻沒有人願意來這個部門工作的尷尬局面。
這家企業沒有品質部主要是第三種原因造成的。之前企業老闆同意設定了品質部，由於放任不管，成立不到兩個月就宣告夭折。後來企業老闆主動暫停了一些外部事務，決定再次成立品質部，並親自掛帥管理品質部。這個部門在企業老闆的推動下，第1個月的確發揮了作用，品質狀況開始好轉；第2個月，隨著企業老闆事務增多，經常出差不在公司，品質部的人員陸續提出辭職；第4個月，品質部的人員全部離開，品質部宣告解散。從此以後，再也沒有人提出成立品質部。
二、重新成立品質部
這家企業的品質部就是在這種情況下重新成立的，在諮詢團隊的帶領和推動下，品質部在企業裡站穩了腳跟，企業內部各項品質管理動作、流程、表單、會議得到落地，企業各級人員品質意識得到提高，品質管理氛圍開始形成。
透過建立1個月的品質資料發現，內部的檢驗合格率比之前有所提高，但是沒有持續提高，原因是受來料檢驗外協廠影響較大，來料檢驗部分外協廠的合格率不足80%。如果品質部要求退貨會使外協廠產生額外費用，個別外協廠在拉走退貨之後乾脆不再交貨，等著企業著急出貨櫃時再原封不動地把退貨拉過來。如果品質部提出一些品質要求，他們都回復做不到。如果這些有問題的半成品被接收，會影響公司內部生產效率和成品品質，外協廠處於一種退不得、嚴不得的狀態，成了這個階段品質管理的瓶頸。
那麼，能不能管理好這些供應商，或者換掉一部分供應商呢？
經詳細瞭解，更換供應商的想法是行不通的。這些外協供應商中絕大部分是企業老闆的親戚、朋友、同學、老鄉，個別外協廠甚至是唯一供應商。筆者還了解到，受多種因素制約，大部分外協供應商在這個地區很難開發出來新的外協廠商。也就是說，只能將現有的外協供應商用好才能解決來料合格率的問題。
其實，這也是大量中小企業品質管理中客觀存在的真實狀況，大型企業對供應商有絕對的品質控制權，整改不達標就可以更換，而中小企業由於資源有限，品質部對供應商的品質控制權干涉有限，這也就不難理解為什麼有的企業沒有品質部，有的企業品質部的人總是在變動，有的企業品質部發揮不了應有的作用。
有關係的供應商品質水平一直不高、難以管理是品質管理的難點之一。
三、第一個難題，解決外協供應商的品質問題
對於這些外協供應商的品質問題，諮詢老師提出了以下措施：
第一項措施
：書面通知所有的外協供應商，要求他們在交貨之前必須自行檢查品質狀況，各種加工過的材料、零部件檢查結果均需要記錄在《外協加工交貨檢查表》（見表1-2）上，否則倉庫不予收貨。如果私自收貨處罰倉管員，如果因私自收貨造成返工由倉管員承擔損失，請企業老闆簽字，同時也要求企業老闆不得在沒有填寫《外協加工交貨檢查表》的情況下越權要求放行。
接下來，由採購部召集所有外協供應商到廠裡討論《外協加工交貨檢查表》的內容，倉管人員全部參加，品質部逐條講解檢查事項並詢問外協供應商是否認可。實際上，這些是最基本的產品質量要求，沒有人提出異議，品質部還對各外協供應商培訓了表單的填寫方式，為每家外協供應商下發一張填寫完成的表單樣板，最後請
各外協供應商
在通知上簽字確認。
開完這次會議的第1周，執行情況良好，每家交貨的外協供應商每次交貨都能填好《外協加工交貨檢查表》交給倉管員。
第2周，有的供應商交貨開始忘記填寫，倉庫一律不收貨，品質部就在倉庫收貨處放置了一部分空表，讓沒有填表的供應商可以隨時補填。這樣的事情慢慢在增多，一些供應商開始抱怨，填這個表有什麼用，純粹是在走形式，浪費時間和紙張，對品質提升沒有任何幫助。
第3周，品質部經理開始動搖了，接受了一些供應商的觀點，認為填這份檢查表沒有用。筆者提示他，這個檢查表一開始就是個形式，每次交貨都要填寫，的確很麻煩。我們也知道有的供應商就是在對付，品質部人員要耐得住性子，一年有300多天，供應商每天每次交貨前填表都得做“假”，他們不累嗎？把第1周到現在的《外協加工交貨檢查表》拿出來仔細檢視，按供應商名稱分開，看一下哪些供應商是認真填寫的、哪些供應商是對付著隨便填寫的。結合來料檢驗統計資料，給填表有問題的供應商指出問題，對於沒有問題的供應商給予表揚，形成統計排名。這樣做下去，這些《外協加工交貨檢查表》有一天就會變成真實的內容，就成了有約束力的品質管理措施。
品質部經理按這個思路找出了幾家供應商的問題，如產品有洞眼不良高達50%仍然打√、產品100%變形也打√，有的供應商在檢驗結果“是”這一欄位竟然全部打√。品質部經理一一找到這些供應商的負責人，約他們到廠裡進行面對面的溝通，批評他們是“閉著眼睛做事”。
從這一天起，品質部經理結合品管員提供來料檢驗資料，每天稽核供應商填寫的每一份《外協加工交貨檢查表》，有問題立刻指出，每天對填表狀況進行公佈、排名。1周以後，這份表和來料檢驗資料相符了。一個月後，外協來料檢驗合格率順利達到90%以上，外協品質逐漸好轉。
第二項措施
：筆者要求採購部、品質部與外協供應商簽訂《品質保證協議》，主要是針對兩方面的內容：一方面要求外協供應商必須保證合格率在90%以上；另一方面外協品質人員需要經過品質部培訓、考試、認證，不得隨意更換外協品質人員，外協供應商最終全部簽訂。接下來，品質部開始介入每一家外協廠品質的輔導，提高了對外協廠的巡查頻率，為外協廠現場講解產品各項品質要求，這些措施的執行促使外協來料檢驗合格率平均值在95%以上。
第三項措施
：由品質部修訂《品質保證協議》，將外協來料檢驗合格率與貨款支付掛鉤：
l 外協來料檢驗合格率高於95%（含）
在原有交易條件下
優先付款優先下達採購訂單。
l 外協來料檢驗合格率低於90%（含）在原有交易條件下延期1個月支付貨款。
l 外協來料檢驗合格率低於80%（含）在原有交易條件下延期2個月支付貨款。
l 外協來料檢驗合格率低於70%（含）在原有交易條件下延期3個月支付貨款。
每月月底品質部將優先付款、延期付款的外協廠名單直接交由企業老闆批准，然後轉交財務部，財務部按規則付款。此後，這家企業的外協來料合格率有了質的進步，穩定在95%以上。
經統計，由於外協來料合格率提升，該企業每月直接節約2400工時。
品質部，是一個說起來很重要、做起來不重要、忙起來不要、出了品質問題跑不掉的部門。多年諮詢實踐觀察發現，品質經理是製造型企業裡流失率最高的中層管理崗位，這種局面與企業規範程度無關，無論是民營企業、臺資企業還是外資企業大都一樣，這個崗位在本企業裡基本保持流失速度最快、流失率最高。
（本案例節選自《製造業成本倍減42法》一書，作者王天江，該書從實踐出發，汲取200多家制造型企業成本管理精華，結合作者14年諮詢實戰經驗，精心提煉出42種經過實際驗證有效的成本降低方法，採用了61個作者使用這些方法成功降低成本的案例進行了詳細說明。
著名豐田模式研究專家、精益泰斗蔣維豪認為《製造業成本倍減42法》一書：“用61個企業案例，從5大角度立體式對成本管理進行解析，總結十分系統，相當具有實操性，對製造業成本管理創新具有重大啟發意義，對提升經營者的成本管理思維有較大幫助，符合精益思想。”）
製造業成本倍減42法：61個工廠案例全程解析
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