精益管理思想視角下青年員工高離職率的思考

文/鄭州大學體育學院 王志豪

當前，我國一些企業在薪酬設定、員工的職業發展方向、管理流程方面存在著不足，致使青年員離職率高現象凸顯。在就業壓力大的當下，很多大學生不得不先就業再擇業，草率地簽下第一份勞動合同，實現了就業。但這對企業來說又帶來另一個嚴峻問題：青年員工的工作穩定性差，人才流失率不斷攀高。如何留住合適的人才，成為企業不得不關注的問題。對此，我們從精益管理思想角度來看，改善員工職業規劃、管理流程兩方面進行改進，期間結合著物質激勵和非物質激勵，實現企業和員工個人發展的雙贏。

一、青年員工高離職率的原因分析

從精益管理思想的視角出發，筆者認為造成青年員工高離職率的主要原因，要從人力資源政策方面來尋找，一部分企業在人力資源政策方面的一些不足是導致青年員工離職的重要原因。

（一）薪酬體系設定不足

我國企業的現有薪酬制度，多為多級寬頻薪酬。多級寬頻薪酬是對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，可縮小薪酬等級，進而使每個等級內的薪酬在一個較寬泛的變動範圍。這種薪酬制度從理論上說能更好的激勵員工，但在現實中，由於利己主義的影響，企業對於在確定了員工的薪酬等級之後，一般不願意主動、或者很少主動為員工提高高額的薪酬，而只將薪酬待遇維持在一個低範圍內。這一方面造成了員工薪資低容易被競爭對手挖去的可能，另一方面也不利於員工薪酬等級的升高，使得員工對薪酬待遇不滿，很容易產生離職。還有的企業雖然提供了晉升空間，但晉升制度模糊，不明確，造成員工的晉升沒有標準可以依照。這樣一來，員工個人能力提升的時候，薪酬卻難以得到相應的調整，甚至有的員工在面試的時候薪酬待遇已經一錘定音。如果員工遲遲看不到企業提供相對合理公平的薪酬待遇，就會選擇跳槽。由此可見，薪酬體系內的多級寬頻薪酬制、模糊無效的晉升機制，是離職員工薪酬滿意度下降的重要因素，也是迫使員工做出離職決策的關鍵原因。

（二）員工職業發展方向不明

僅僅有物質激勵是不夠的，非物質激勵的缺乏也會導致員工的離職。人力資源部門應對每個員工做好職業規劃，為員工的成長設計發展的接替，讓每個員工在看到公司發展方向的時候，也能看到自己的美好的職業前景。只有這樣，員工才能具有較高的忠誠度，能和企業同舟共濟，一起面對挑戰。如此人力資源管理的氛圍就會進入一個良性迴圈的軌道。反之，如果人力資源部門忽視了員工的成長需求，沒有合理的員工職業規劃，就容易造成浪費。如可能會造成人才潛能的浪費。因為缺乏職業規劃的績效考核，員工容易形成“我只要完成了工作即可”的想法，一般不會調動自己的積極性多做一些工作、或者將工作做得更完美一些，難以實現員工主動參與企業的創造性。而事實上，企業的很多的創新活動都來源於員工點滴間或剎那間的靈感，沒有合理員工職業規劃的企業無異於白白擱置了員工的腦力，造成人才潛能的浪費。還可能造成小材大用的浪費。現實中，一旦工作出現失誤，人們往往會將至歸結為個人的失誤或者決策的失誤，很少將失誤的原因歸結到當事人能力的不足上。研究表明，在一個人的職業生涯中，從20歲開始，職能能力是逐漸提升的，並在40歲達到頂峰，然後開始走下坡路。缺乏合理員工職業規劃書的企業，員工對自己的定位並不清楚，對自己的職業崗位需要什麼樣的能力也難以把握，人力資源部門對將什麼樣的人才放在什麼樣的工作崗位上也難以有一個明確的定位，容易造成小材大用，這就無形中增加了年輕員工的工作壓力，企業還要承擔由於個人能力不足而造成的工作失誤，對員工個人的發展和企業的發展都是不利的。

（三）管理流程不合理

管理流程的不合理主要體現在四個方面：一是崗位說明書流於形式，缺乏實際操作性。很多公司的崗位說明書存在著與實際工作脫節，或者甚至沒有崗位說明書。即使有崗位說明書的，員工的工作也沒有量化，都是主管領導隨意安排的，難以形成有效的考核制度。二是缺乏系統規範的員工入職培訓程式。很多企業，尤其使得中小企業，員工入職後並沒有得到及時的關注和培訓，只是主管領導簡單交代一下要做的事就不管不問，致使新員工對新環境產生焦慮情緒，感受不到企業的溫暖和諧，很久的得不到適應或者陷入迷茫，進而影響對工作的積極性。三是企業對員工資訊瞭解不夠深入，有時候甚至出現公司內部明明有達到標準的專業人才，人力資源部門卻沒發現，反而對外招聘新員工，既增加了僱傭成本，又打擊了內部員工的積極性，使員工產生在內部無法晉升的錯覺，進而跳槽，企業白白為競爭對手培養了人才。四是年輕員工權力小，主管的權力也很有效，所有決策性的問題幾乎都要由中高層領導層層審批，這一方面會影響員工的積極性，另一方面，也會讓年輕員工的一些新潮創意難以得到中高層認可和執行，企業的整體創新不夠年輕化。

二、從精益求精角度尋求員工離職對策

鑑於目前企業在薪酬體系、員工職業發展方向、管理流程方面的不足，企業要改變這個這種情況，應從精益求精層面來解決問題，積極探尋員工離職的對策。

（一）改善員工職業規劃

有了職業規劃，員工工作才有了努力的方向，所以企業應在不違背公司利益的基礎上，在制定員工職業規劃的時候，儘可能地滿足員工的期望，讓員工感覺到自己的職業發展是由保障的。在此過程中，底層領導，如主管的角色不容忽視。主管一方面承擔著自己的個人發展，一方面又是公司各項政策的直接實施者。因此，改善員工的職業規劃，必須綜合考慮企業、主管和員工三方面的利益，既滿足公司的戰略目標，又兼顧到主管的個人價值實現以及對優秀下屬的渴求目標，還要充分了解員工的發展途徑，使員工的自我價值得到認可，自我能力得到充分發揮，並獲得與努力和能力相匹配的薪酬待遇。

1。員工發展規劃的設定過程

對此，我們可將職業規劃專案的改善策略分為三組情況，分別執行。就企業本身來說，公司首先要為員工展現出目前公司內部發展的機會，讓員工看到前景，並瞭解公司的發展規劃和實施；然後，公司根據員工個人情況，幫助他找到個人的發展優勢；接著公司在不違背自己利益的前提下，尊重個人的發展意見，並協助員工進行發展；最後，制定合理的薪酬激勵措施，或者開闢員工薪酬晉升道路，提供在職培訓機會，或者請高層領導給予非物質獎勵，等等，透過“組織承諾”的形式為員工打氣，提供源源不斷的工作動力。就主管階層來說，主管首先要幫助下屬制定挑戰自我的個人發展目標，然後衡量能為企業帶來什麼價值，再權衡公司利益和員工利益，綜合二者情況，協調員工修改自己的階梯式發展目標。就員工階層來說，人力資源部門要和主管階層共同擔負起員工的發展責任，首先為員工提供合適的職業培訓，再平衡員工的績效和薪酬。

為了避免員工改善規劃流於形式，在改善的過程中，三個方面的問題尤其要特別注意。一是在員工的個人發展通道中，留一個通往其他發展通道的介面，從多方面為員工的個人發展提供機會。因為很多年輕人在初踏上工作崗位時，對未來的發展方向並不是很明確，職業規劃相對也比較模糊，通常他們在嘗試多種崗位、做過多種工作後才明確自己的職業方向。如果他們的發展通道設計過於單一，他們只擁有一種工作技能或一種工作機會，工作幾年之後，一旦他發現對自己更具有吸引力的領域，可能就會萌生轉行的念頭，這也是青年員工離職率高的其中一個原因。因此，企業應儘可能關注崗位之間、部門之間能力的通用性，在員工的個人發展通道中多設定幾個介面，並找機會為有意向轉型的員工提供培訓。這樣就在公司內部為員工提供了儘可能多的就業機會，有效挽回了因為不喜歡工作崗位而離職的員工，在充分挖掘他們潛能的同時，也為公司培養出了具有多面手特質的人才。二是員工的職業發展通道要具有多層次性。公司要細分職業發展層次，讓每個員工都覺得自己被認可了，工作就會為他帶來更多成就感，從而使他以更積極的姿態投入到工作中去。同理，在職業發展的高層，公司要是到增加職業發展通道的寬度，為不同特質的員工提供更多更具有挑戰性的工作機會。三是員工職業規劃的實施要兌現解僱，不能讓實現員工個人發展成為有名無實的空口號。這就要求公司在實施員工個人發展規劃時，重點發現和培養一些由於員工，一方面將他們當作職業規法發展的突破點，另一方面也可利用他們的榜樣示範作用激勵其他員工，使員工的整體積極性得到提高。

由此可見，員工的職業發展規劃的改善，首先要從公司的需求出發，根據公司需求設定人力資源政策，再經過中層、底層管理部門的分解，轉化為人力資源部門對員工的培養計劃，然後推廣規劃方案，鎖定重點培養的物件，讓員工在瞭解自己的職業發展方向的基礎上充分調動工作的積極性，或積極參與個人發展規劃，或與公司保持良性溝通，使自己的真實想法能及時準確地傳到人力資源部門，並反饋與公司高層。最後，人力資源部門協調公司高層與員工個人利益，制定合適的績效考核方式，然後進行評估，整個流程完畢。綜合以上因素，我們會發現，改善員工個人發展規劃，其實是從員工的真實需求出發逆向制定出來的措施，它對於提升員工的自我能力，快速適應未來更高的職業崗位提供了條件。公司透過提供有吸引力的晉升機會，讓員工的能力和需求都有了一個良性平臺，對於促進個人與公司的共同發展意義重大。

2。員工發展階梯的設定

當今社會發展節奏快，員工都渴望在工作中迅速成長，在最短的時間內獲得儘可能多的技能，然後實現自己的職業理想。企業應該看到員工的心理需求，因勢利導，幫助員工確立階梯式的職業發展方向，鼓勵他們向更高的目標前進，在幫助他們實現職業理想的同時，也實現企業對人才利用的最大化。

員工發展階梯的設定可從四個階段入手，即從職業探索期到職業發展期，從職業發展期到職業中期，從職業中期到職業末期。職業探索期主要針對的25歲左右的年輕人。他們職業旺盛，但卻沒有清晰的職業定位，對各種工作崗位都有嘗試一下的衝動，並在比較中穩定自己的職業發展方向，如果他們這個願望得不到滿足，就可能會跳槽。企業要弄清楚這個階段員工的真實想法，就企業本身實際情況為他們提供必要的職業指導，並提供具有挑戰性的工作來激發他們的興趣。職業發展期主要針對25～44歲年齡段的人群。這個年齡段的員工已經到了立業或職業發展期，一般不願意頻繁跳槽，除非企業沒有為他們提供一個長足的晉升機會。因此，企業應關注他們對成長和晉升空間的需要，透過有效的激勵措施給他們提供晉升機會，如可透過適當放權的形式讓他們參與決策。激勵的目的是充分利用他們在工作中經驗積累，實現個人和企業的雙贏。職業中期主要針對於45到55歲之間的員工。這個階段的員工思想已經成熟和穩健，知識技能已經無與倫比，人才之間的競爭性減弱，他們更渴望在企業內有一定的為何的話語權。企業可利用他們的工作優勢和心理特點，為他們提供輔導、培訓年輕人的工作機會，或者為他們提供其他新領域的知識和技能，總之充分讓他們感覺到自己的被尊重。職業末期主要針對55歲以上的員工。這個年齡段的員工已經開始準備退休，在工作之餘，他們更注重愛好的培養。企業就可以創造條件為他們提供下一些有益於身心的娛樂活動，以適應他們退休後的生活。

由此可見，員工發展階梯的設定與他們的年齡發展階段有關。人力資源部門在設定員工發展前景時，應充分了解他們出於哪個階段，擁有什麼樣的心理特徵，然後以此為依據設定專業發展規劃。

（二）人力資源部門對管理流程的改進

管理對一個企業來說是一個複雜又瑣碎的工程，對管理流程改進難以一蹴而就。筆者認為，在改進管理流程之前，首先要對改進流程之前會遇到那些阻礙有明確的認識。筆者調查後發現，管理流程改進有三大阻礙。一是親屬關係。我國很多民營企業，尤其是中小企業，整個組織架構中存在著很多親屬關係的現象。與企業高層有親屬關係的員工，即使不處於管理層，他們的存在也會給其他員工帶來壓力，不利於公司制度和章程的順利執行。二是人力資源部門將受到大的調整。從精益求精的管理模式上來看，人力資源部門的調整服務如果太大，會影響人力資源部門現有的管理體制，不利於管理的繼續進行。三是溝通的必要性。改進專案在執行的過程中可能會遇到這樣或那樣的影響，其效果不是立竿見影的，員工可能無法在短時間內看到改善成果，進而產生消極牴觸情緒。人力資源部門在改進之前應先進行多層次的溝通，在無法拿出結果的時候，儘可能地透過資料說話，儘可能快地排除干擾因素。另外，在管理流程改進的工程中，若有員工提出異議，人力資源部要進行難心溝通，不要遇到困難就放棄，影響改進效率。

排除障礙之後，根據青年員工高離職率的原因分析，人力資源部門對管理流程的改善的可從三個方面入手：

1。編制合適的崗位說明書

崗位說明書是掃清員工迷茫的最直觀、最有效方式。人力資源管理部門可帶頭，聯合每個部門的業務骨幹，就本部門的工作情況進行工作流程初步制定。負責該部門的人力資源相關工作人員，先就該部門的工作情況進行現場觀察，對初步制定的崗位說明書進行修改和調整，使最終的崗位說明書儘可能貼近崗位需求。最終的崗位說明書制定出來之後，人力資源相關工作人員再根據工作的難以程度，根據要素相近的原則對崗位進行歸類，評價，打分，並將此與員工的薪酬待遇直接掛鉤，為員工的收入等級提供量化的標準。工作到這裡仍然沒有結束，人力資源部門還要定期調整每個部門的崗位工作流程，本著精益求精的精神不斷改善，必要時對部門的後期工作進行跟蹤，根據崗位工作的世紀情況對崗位說明書進行不斷完善，使崗位說明書不在流於形式，變得更具實操性和現實指導性。

2。規範新員工入職培訓程式

新員工入職培訓程式的好壞是新員工對企業的第一印象，在此後的工作實踐中根深蒂固，簡介影響著員工的離職率。企業應有計劃地引入職業培訓程式，使新員工儘快熟悉企業環境和融入團隊，弄清自己的崗位職責和工作流程，從而高效地投入新工作。這不但有助於團隊建設，也有助於縮短員工從學習到產出的週期，間接提升企業的效益。職業培訓程式通常有一般培訓和專業培訓兩種。一般培訓即人力資源部門組織的、可針對所有員工的培訓，通常採取集中培訓的方式，讓新員工儘快瞭解企業的戰略目標和發展遠景，同時宣佈公司的待遇、企業文化、規章制度等針對所有員工的共性標準。專業性培訓又稱崗位培訓，由部門內部自己培訓。經過一般培訓和的專業培訓的員工，要進行一定的考核，透過考核的員工才能上崗，這更有助於員工瞭解公司文化。

3。為員工資訊的傳播開通便利通道

年強員工的思維比較活躍，更貼近當前的社會生活，但他們往往出於管理的最末端，想法不容易受到的上級部門的重視。鑑於此，公司要開闢一條資訊傳播通道，便於中高層領導及時瞭解員工的想法、意見，從而及時做出決策，從而研發出具有創新理念的新產品，使員工和企業實現雙贏。另外，人力資源部門還要即使更新員工資訊庫，讓企業即使瞭解員工的發展需求、發展層次，並節後員工和企業的實際情況對員工的工作崗位進行調整。一旦發生員工離職的情況，為了避免崗位的連結斷層，人力資源部門還要根據員工資訊庫的情況，對同一崗位備好2～3個候選人，確保一人離職之後，後備人才可以立即填補空缺，保障工作的持續進行。

為了弄清政策的落實情況，人力資源部門在後期還要藉助一些輔助措施讓管理流程發揮實效，如組織專業小組跟蹤觀察改進策略，定期對改進成果進行評估，或者在公司內部展示成果並予以激勵，等等。總之，要確保整個改進過程儘可能盡善盡美，在不斷改善的過程中不斷微調和超越，將精益管理思想運用到極致。

作者簡介：王志豪，1989年生，河南省周口人，助教，碩士學歷。研究方向：產業應用與發展，市場營銷、經營與管理。