【經營】ZARA和H&M:表面的失之毫釐，實則差以千里

或許我們只看到了快時尚商業模式所展現的“天下武功，唯快不破”的道理，就認為只要達到快，就可以複製ZARA們，但是這些品牌表面上的失之毫釐，其實是內在的差以千里。

ZARA 和 H&M:

表面的失之毫釐，

實則差以千里

阿曼西奧·奧特加是一個嚴肅而低調的人，曾經Bloomberg的主持人聊起他時，都不得不承認，他確實不是一個非常有名的人。但是，三年前他成為了歐洲最富有的人。

如今，Bloomberg不得不再次提起他，因為幾天前他已經超越沃倫巴菲特擁有的財富，晉升全球排名第二的大富豪。他就是擁有快時尚巨頭ZARA、Indetix集團的創始人阿曼西奧·奧特加。而這一切，都源於ZARA銷量的大幅增長，將他的個人財富在去年增長了17%。

但是最近，快時尚品牌有人歡喜有人憂，曾經的時尚巨人Gap要關掉175家門店，相當於其品牌總店鋪數量的四分之一。此外，另一家快時尚品牌H&M的財報也顯示，雖然急速擴張讓品牌收入和銷量均大幅增加，但是H&M的單店平均年銷售額卻在逐年減少，換言之就是它坪效也在不斷減少。

H&M單店平均年銷售額，單位SEK m

都是價格親民的快時尚品牌，是什麼讓他們的境況如此不同？“Fashion採訪手記”曾經詳細分析過四大快時尚品牌各自的競爭優勢（回覆快時尚，即可檢視）。今天再來說一說H&M和ZARA這兩個最具代表性的快時尚品牌，它們在終端策略上的不同。

表面上的失之毫釐，實則差之千里:

1.產品線的分佈:

如果我們大致將ZARA和H&M的產品分為男裝女裝童裝，ZARA的Product Segmentation分佈相對平衡，然而H&M更加偏重於女裝。在這裡可以用線上銷售的產品做對比：ZARA的女裝佔40%，男裝佔29。5%，童裝佔30。5%；H&M的女裝則為51%，男裝僅佔16%，童裝33%。因此我們可以看到H&M的女裝成為品牌發展的重點，這點從H&M的廣告中也不難看出來。

其中的原因可以歸結為品牌定位的消費者略有差異，ZARA的消費者較之H&M更加成熟，因此經常會有消費者為伴侶或者孩子選購衣服，並且ZARA的目標就是為了拉近T臺與大眾消費者之間的距離，因此不存在偏重於單一產品的品類上。然而H&M的策略更加偏向於商業化，追求更大的商業利益，這從後文即將要介紹的降價策略和補貨策略也可看出來。

2. 定價策略:

對比線上銷售，H&M比ZARA多了2000多個款式，其中ZARA的價格區間在$5-$322， H&M的價格區間為$1-$291，ZARA的商品的平均價格為$48， H&M為$21。4。但是H&M的商品價格相對集中，有56%的商品的價格介於$1-20$之間，而ZARA的商品價格則相對分佈較平衡，商品佔據價格區間最多的為32%，位於$20-$40這個區間中。如果我們分為上裝和下裝來對比：

圖表顯示，H&M的上裝多集中於$10-$20和$20-$30，而ZARA的上裝主要集中在$40-$50，其餘的大多處在$20-$40，而H&M的裙裝則分佈在$20-$30和$40-$50這個兩個區間，ZARA主要集中在$40-$50。

因此可以說在定價策略上，H&M傾向於同時銷售高價和低價兩種商品，以滿足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價格，提供不同的款式和麵料來滿足消費者的需求。

同時，ZARA的價格是連續性增長的，而H&M的價格產生了斷層，但是高價的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在嘗試滿足消費者對於高質量商品的需求。這從H&M不斷透過與設計師和名流的合作也可以看出來。

3. 降價和補貨策略:

截止到目前為止，兩個品牌線上銷售的情況表現為：H&M有24。2%的產品在降價銷售，其中9。3%的產品降價超過50%；而ZARA僅有3。2%的商品降價銷售，其中0。2%的商品降價超過50%。此資料說明H&M相比於ZARA更加依靠打折來清理存貨。但是，原因是為什麼？

我們可以看兩個品牌的補貨策略：到目前為止，ZARA的補貨率僅為2。8%，H&M為23。1%，兩者都是以補充女裝為主（這也說明了女裝銷量大，存貨週轉率高，因此以商業利益為主要策略影響因素的H&M的女裝佔據主導地位）。

還有一組資料不可忽略，就是ZARA到目前為止全價銷售最久的商品（oldest full-priced products）是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。

綜上所述，ZARA採用的策略是低補貨率，少量降價，H&M採用的策略是高補貨率，大量降價（無論是產品數量還是降價幅度）。那麼ZARA低補貨率，少量降價的策略是如何獲利的呢？答案就是不斷推出新品，用新品代替已經銷售完的商品，儘管該商品銷量很好。而H&M的策略是如果該產品銷量好，則不斷進行補貨，直到產生存貨積壓為止，再打折出售。

ZARA的策略貌似減少了庫存壓力，但是正是由於不斷更新產品，才使得ZARA的設計師團隊和買手團隊不斷在發揮著至關重要的作用。ZARA這一策略的風險在於新產品開發，而不在於庫存。

比如最新的資料顯示，ZARA近兩個月新產品上架增長了72%，而降價產品也比之前減少了72%，H&M的新產品上架增長了45%，而打折商品數量增長了154%，在這過程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折產品20%被售光。同時在上架的新產品中，ZARA平均41天售完一個新產品，而H&M需要153天。

因此ZARA的這一策略用品牌溢價以及打折促銷吸引低端消費者，清理庫存。同時，減少打折商品數量不但造成了“稀缺”和“搶購”的感覺以推動打折商品的銷售，而且為新品的推出讓出了道路。H&M的策略則更加穩健，雖然庫存有較大壓力，但是不斷補充暢銷商品再打折出售得以保證大量的營業收入，減少了新產品開發的風險。

最後，上一張圖來說明ZARA和H&M新產品更新的對比。（忽略Forever 21和Topshop）

最後歸結到終端策略，其實很簡單，ZARA提供數量相對平衡的產品線，並且價格相對集中，同時依靠強大的買手團隊和設計師團隊保證新品的銷量，降低庫存壓力。

H&M的決策方式更加商業化，產品方面偏向於庫存週轉率高的女裝以保證收入，再利用價格可選區間大的定價策略滿足不同消費者的需求，依靠傳統的但是穩健的補貨策略和打折的促銷方式來保證銷量，清理庫存。

寫到這裡，我並不想說這兩種策略誰更加有利於當今的時尚品牌發展。就如同銷售驅動型公司和技術驅動型公司一樣，只有瞭解自己品牌的優勢，才可以有針對性地指定策略，決勝終端。國內很多品牌想一味地模仿ZARA模式並不能成功，也是這個道理。

或許我們只看到了快時尚商業模式所展現的“天下武功，唯快不破”的道理，就認為只要達到快，就可以複製ZARA們，但是這些品牌表面上的失之毫釐，其實是內在的差以千里。

內功只得修煉，模仿不來。