在不同的業務場景下，如何構建CRM系統的業務模型（一）
編輯導語：不少企業都需要結合CRM系統來做好業務管理和團隊管理，然而不同企業在不同業務場景下，其對CRM系統的業務訴求是有差別的。本篇文章裡，作者結合經驗，對不同行業CRM系統的業務框架做了梳理，一起來看一下。
之前有的朋友會說，CRM系統已經發展了很多年，如今已經相對飽和。
但是我個人並不這麼理解，事實上中國還沒有在這條賽道上跑出像Salesforce一樣的CRM巨頭。我覺得其中的原因在於，幾年前的CRM概念興起時，大家都抱著Copy To China 的心態，但在企業服務領域，事實上國內與國外成熟的企業管理體系還存在一定的差距；即便國內體系相對成熟，移動網際網路時代快速擴張的打法與思維也並不適合於To B領域。
也正因如此，國內的很多廠商也縱深向各垂直行業領域打磨更匹配於行業、市場的CRM系統。
這期內容我主要介紹不同行業的CRM系統的業務場景與系統側重。由於行業屬性較多且複雜，因此在這篇文章中我會提供給大家一個業務框架。
這個業務框架主要針對的是國內語境下的狹義CRM，即SFA（銷售自動化）部分。廣義CRM會把客戶服務過程與財務審計融入進來，這一部分在不同行業中差異巨大，本篇文章中不會涉及此部分。
也希望讀者在閱讀這篇內容後，能給到各位一定的啟發。
一、建立不同行業的CRM體系模型
我們看到各行各業都需要CRM系統來管理自己的團隊與業務體系，但是由於行業特徵的不同，他們會採購不同的CRM系統來契合自己的業務。接下來我將建立一套模型去分析不同企業對CRM系統的訴求有哪些。
首先要強調的是，所有團隊銷售與服務管理體系的建立，一定基於企業對於ROI投資回報率的訴求（除此之外，企業家自身的管理風格也會影響體系的建立，但大多數企業管理者都是理性的經濟人，因此該部分因素不會佔據主導地位）。
根據以往瞭解到的不同業務場景以及特點，可以簡單拆分為成銷售團隊規模、客戶特徵、行業發展成熟度、產品及業務形態這幾個維度。
這幾個維度會因為業務的發展相互作用與影響：譬如銷售團隊的規模擴大後，往往意味著市場目標與戰略的變化，相應的產品線與組織架構也會重新進行梳理和拆分。因此在分析過程中，我們需要將每個維度整合到一起，綜合考慮其因素的改變會帶來哪些其他要素的變化。
二、銷售團隊規模
在銷售團隊規模這裡，要注意這裡指的是銷售團隊規模而非企業規模，因為有的公司企業規模很大，但由於商業模式的不同，其實並不需要搭建過於龐大的銷售團隊，因此我們主要在這裡探討的是銷售團隊規模。
總體來說，銷售團隊規模越大，對銷售團隊內部的業務管理模式就會越重。
1。 0-20人的小型銷售團隊
這時候每個銷售管理者的管理幅度可控，此時應該把業務重點放在對客戶的管理與分析層面，而非對團隊的內部控制。在這個業務場景下，如果客戶的規模也不是很大，則銷售團隊往往不需要引入CRM系統，一張Excel表足以解決客戶管理問題。
2。 20-150人的中小型銷售團隊
此時客戶的規模往往也隨之擴大。在當前的業務階段下，企業在業務實施過程中開始積累了一定的業務最佳實踐的沉澱。筆者覺得此時就應該根據這些優秀的客戶案例有意識的進行對內的資訊沉澱，並形成一套可複製的知識體系。不過此時由於銷售團隊沒有達到一定規模，業務的知識體系需要再後續的業務實踐中不斷最佳化迭代。
另外，如果團隊的逐漸擴充套件帶來了產品或業務線的細分，對於一些B2B的複雜業務形態，團隊彼此應該更關注於內部工作協同而非過分強調商機的資料隔離，因為有些訂單可能某個團隊拿不下來，但是可以被轉化為其他的業務需求供其他團隊跟進，最後可以按照一定的規則衡量每個團隊的貢獻度進行收益分配。
3。 150-500人的中型銷售團隊
在當期銷售團隊的規模下，也會根據實際的業務情況慢慢會延伸到全國各區域，每個區域會產生獨立的分公司，在組織架構上，每個分公司可以自己成立區域內部的銷售管理團隊，並對自己區域內的經營情況負責。
這樣做的好處是能夠解放總部對下屬組織的管理成本，對下屬公司適當分權；不過相應的也會對每個分公司的管理能力有較高要求。
同時在上一階段的逐漸建立起最佳打單實踐與流程知識體系也具備了可複製性。開始注重對銷售團隊內部業務效能的提升與管理，相應的會根據產品形態引入標準化的話術，銷售SOP，並實施培訓賦能。解決銷售團隊在急速擴張時，銷售團隊的業務水平能夠維持在一個平穩甚至更高的水平線上，因為根據以往的經驗來看，銷售組織翻倍後，並不一定能夠帶來業績的翻倍，原因就在於內部流程、培訓考核乃至制度體系能不能跟上。
除了知識體系的沉澱以外，接下來更重要的就是如何將最佳實踐落地。而組織人員的快速擴張產生的一個最典型的情況就是，過去一個資歷深且業務優秀的師傅可能意味著要同時帶很多經驗薄弱的徒弟，由於精力不足以進行帶教，而且也會影響到自己的業務工作。
這時候藉助CRM系統可以快速的實現打單實踐的落地，比如系統可以在跟進流程中的每個節點設定動作指引，如前期物料準備、拜訪事宜、後期的維護方法等。如果業務場景能夠支援更精細和標準化的操作，總部可以針對包括銷售頻次、銷售內容，以任務的形式進行批次設定與自動下放並透過系統反饋的資料監控實施成果。
4。 500以上的中大型銷售團隊
當銷售團隊達到500人以上，每個區域的分公司組織架構與業務體系也相對成熟與完備。此時為了提升每個區域的經營管理能力，很多大型企業都成立了自己的銷售運營管理團隊。
銷售運營管理團隊一般由業務、人力、財務、技術等負責人共同組成，其優勢在於以下幾點：
首先是每個銷售管理團隊都具備複合型的經營管理能力，傳統的分公司負責人往往是由當地銷售總監擔任，但是隨著組織的擴大，分公司的負責人應該需要能站在公司的經營角度而非侷限於業績本身，因此每個業務的獨立個體需要整合每個職能的專業能力，以公司戰略與業務目標為中心，對人力、流程、薪酬、業務系統等全盤考慮，最終要是實現的投資回報的最大化。
其次是能夠減少對區域核心高層的人員異動而帶來的業務衝擊。由於銷售運營團隊是由多人組成，每個領域的人員都具備一定的跨領域知識，因此即便有某個高管發生離職的情況，也會減少對業務層面的影響。
以上簡單說明了銷售運營管理團隊存在的優勢，不過這一切都是建立在團隊人員完備的情況去實行，因此更適合中大型團隊去做。
銷售運營團隊搭建完成之後，CRM系統可以作為策略制定的資料依據，對於龐大的業務體系之下，會顯得十分有效。幫助其實現快速實現問題定位與戰略轉型。
三、客戶特徵
企業面向的客戶特徵也是構建CRM業務模型中十分重要的一個維度。以下主要會從G端客戶與SMB客戶的差異點一些相關介紹。
1。 面向G端（政府端）客戶
政府客戶採購流程較長，客戶複雜度高，關係脈絡複雜，通常在面向此類客戶的時候更依賴對銷售人員個人的商務能力，業務拓展模式更多需要採用線下見面。
在此型別行業中存在幾個主要痛點：
具備此能力素質的銷售人員較少，培養週期更長。在銷售人員快速擴張的同時，可複製銷售能力較差，透過系統可以實現標準化流程細化，步驟拆解與最佳銷售路徑方法引導。儘可能提高銷售人員能力下限。
因客戶關係脈絡複雜、銷售流程更多藏在“海平面以下”。會產生更多的銷售中的不確定性，透過系統可以將“海平面以下”的內容資訊化沉澱，透過系統實現魚骨圖、組織脈絡圖繪製，分析客戶決策層級、關係網路、上下級組織關係識別關鍵人，儘可能減少銷售不確定性。與此同時，在此行業背景下，由於不確定較強，常見的銷售漏斗模型等數字化手段指導意義並不大。
以上簡單介紹了G端客戶的業務流程與內容，在後面的文章中，我會再給大家介紹相關大客戶管理相關的理論知識與相關案例。
2。 面向SMB（中小企業）客戶
該行業相較於大型企業客戶，相對銷售流程較短，客戶干係人也較少，往往1-2人便可以完成採購決策。此行業多為SaaS、教育培訓、財稅服務諮詢、金融保險銷售等。此時業務模式開始可以採用線上+線下模式開展，此型別行業開始可以從業務、資料兩方面進行數字化改造。
在業務層面管理者可以根據業務的實際情況，進行標準化銷售動作管理，注意，這裡是銷售動作，比如拜訪頻次、標準話術進行梳理與最佳化，並依賴銷售資料為基礎分析銷售動作成果。
此外，SMB客戶的數量較多，銷售動作和流程可複製性較強，因此會產生更多銷售線索，同時，業務流程趨於標準化的線索與收入之間的關聯分析方法具備一定參考意義。因此可以透過結果可以定向進行維度選取與線索質量評估； 當線索達到一定數量配比時，可以深入研究線索分配策略；實現分配利益最大化 。
在資料層面，銷售業務的產品、報價、銷售漏斗等多模組可以進行深層次分析，基於銷售漏斗核心理論模型，從個人、產品、價格等維度分析轉化情況；同時利用銷售漏斗還可以進行有效資料預測，輔助銷售模式階段性調整。
以上是本期內容，由於篇幅過長，我會分成兩期來寫，下一期會從行業發展成熟與業務形態介紹不同業務場景下的CRM業務體系的構造。
本文由 @營銷科技慢思考 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議