能成大事的人，無非是摸透了人性
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：2021年9月，中科創星| 硬科技管理營內容精華。
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寶洪江，人才管理領域資深專家；現擔任多家上市公司管理顧問；先後工作於華為大學，華為中亞地區部，華為哈薩克子公司，網易遊戲事業部，騰訊互動娛樂事業群。
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對於中小企業，面臨的人才管理挑戰主要有以下一些：
公司規模小，無品牌，難以吸引人才
招人困難，選人不知道方法
難以長期激勵和留住人才
如何使用比自己更加優秀的人才
缺乏晉級標準，晉級和調薪靠拍腦袋
沒有系統化員工培養體系，新人、管理者無針對性培養方法
那麼，針對這些問題，我們就要做好人才梯隊的建設：以“人才理念”為核心，規劃人、選拔人、發展人、培養人、激發人。
一、規劃人
1.戰略到執行的業務領導力模型
這張圖我稍做一個解釋。
左半邊是戰略。作為產品、市場的負責人，要去做市場洞察，瞭解競爭行業、客戶、對手、上下游的發展節奏。基於市場洞察，制定3到5年的戰略規劃。
如果前面叫“守正”，後面就要“出奇”。找到自己的核心競爭點和市場差異性，考慮今年包括未來幾年的業務發展趨勢，形成業務設計。
右邊屬於執行，執行就要靠排兵佈陣，靠人。
一是組織，組織架構和規模要確定下來，包括組織的打法，組織間的分工合作；
二是文化氛圍，要保證新人能夠快速融入，同時認可價值觀；
三是是人才保障，人員數量、能力能否支撐業務增長。
2.戰略人才獲取
“站在6個月的未來，審視你現在的團隊。”是奈飛的人才理念。
也就是說，不用看得很遠，只要關注未來半年之後的業務發展需要多少人，需要哪些能力層級的人，進行人才選擇即可。
當然，也有可能遇到因為行業處於前沿地帶，人才稀缺的情況。這時可能光是培養專業人才就需要很長的時間，之後再投入到具體工作提升經驗，又需要幾年。
實際上，每家企業多多少少也會面臨這樣的情況，那要如何處理？
分享一個案例，有一次我去山東濰坊，當地有一家十分聞名的企業，是做柴油發動機的。
我問：在濰坊這麼一個小地方，公司發展得那麼快，人才方面是怎麼做的？
他們的人力資源部部長說：在濰坊，我們公司看起來還比較有名氣。但是，我們每年去高校去招聘，很多人都不瞭解。
因此，他們就做了一件事，在當地收購了一家職業學校。之後，把學校規模縮小，變成了企業大學。
所以，華為那時候招什麼樣的人？
當時，華為招兩種型別的人，一是一貧如洗，二是胸懷大志。
60-70年代的人，是真的窮，飯都吃不上，所以有那種飢餓感，飢餓感迫使他們賺錢活下去，過上好日子。
所以，我們當時招三、四線城市的、縣城的、郊區農村的，大部分人一貧如洗，你讓他做事，能賺錢的話，特別願意去。
還有，華為是做通訊的，技術含量相對較高，但重點院校畢業的人來了之後，發現自己的同學要麼在國外讀書，生活滋潤；要麼在外企工作，管理規範。自己卻在天天加班熬夜，心裡難免有落差。如果沒有點大志向，呆不久。當然，最近10年，華為主招名校畢業生，因為薪酬待遇上去了。
因此，
發展新業務時，優先考慮需要什麼樣的能力的人。
如果能力不夠，要麼內部培養，要麼外面找。換句話說，你願意花三到五年去等人才成長？還是願意拿錢去換能力呢？
當然，大量招人可以快速解決業務問題，但是也會面臨一個問題：文化的不認可或文化稀釋。
為什麼會有3到6個月的試用期？一方面是《勞動法》的要求，另一方面是勞資雙方相互試用。
新員工入職一個企業之後，你去觀察，如果這個人中午吃飯的時候，他跟著其他的員工一起去；晚上下班的時候，他跟大家一起回去。一般這樣的員工融入會快一點。反之單獨行事就會很難融入。
讓一個人主動融入比較難，一定要一些外力，透過導師、上級、人力資源部、部門負責人等等幫助。
社招是來補足現有不足的，招一些中高階的人才。但是，如果按部就班可以培養的，就按部就班培養。
3.鐵打的營盤，流水的專家
外面的人來了之後，要透過體系將能力沉澱下來。即使他離開了，也能留下一些東西，有一些積累。
最大的浪費是什麼？是知識的浪費。
舉個例子。
2005年我剛進華為的時候，華為就開始做案例庫，讓所有員工都總結案例，且不能隨便亂寫，有專門的內容評審。
大概到了2008年，內部案例就有幾萬篇，到現在為止估計能有幾十萬篇。比如，應屆畢業生剛來，還是一張白紙，遇到相應的情況，如果不會就到案例庫裡搜尋，就可以找到相應的經驗總結。
4.公司要增長，就要有人才
一般我到一家企業，我就看人員結構，新員工和中高級別的員工的比例。
之前我看過某一家公司，最下面是組長，再往上是總監、中層幹部
（總經理、副總經理）
，最後是高階幹部。
2017年，他們的組長、總監、中幹分別有38人、10人、2人。到2018年，基於業務的發展，人員需要調整——中幹不變，總監要增加4個人，組長要增加25人。
所以，排兵佈陣的話，明年要增長50%，人員結構會有什麼樣的變化。我們會發現缺口，是0、4、25，加起來是29個管理者的缺口。
我會做出一個鑽石模型，底下都是員工，分為一到四級。
我們去看哪些層級人是不夠的，比如一級的新員工比較少，因為管理者用新人，新人是一張白紙，什麼也幹不了，我們希望這個人獨當一面。所以，要增加新人。
二級員工相對較多，三級員工也差不多，但四級員工比例嚴重不足。
四級屬於專家級別的，人少就意味著三級的人升不上去，而三級的崗位也是有限的，因此二級的人也沒有機會上去，人就多了。
同理，反過來再來看，
如果四級做三級的事，三級再做二級的事，最後效率低下且浪費了時間。
所以，每一個層級做什麼級別的事，應該都明確下來。做了規劃之後，不一定要一步到位。
具體規劃如下：
第一個，2021年的目標是什麼？
第二個問題，關鍵業務是什麼？
第三個問題，要執行這項關鍵任務，需要具備什麼樣的核心能力？
第四個問題，目前有哪些短板？
第五個問題，需要哪些崗位的人，應該是什麼樣的級別？
第六個問題，人才的獲取渠道是什麼？
我以我的親身經歷來回答這六個問題。
2011年，我在哈薩克。年初公司給我們定了一個目標，完成1。2億美金的營收。
當時，我們有兩塊業務，一塊針對當地的電信運營商業務，一塊是手機業務。
總部讓我們針對政府部門和企業開拓第三塊業務，達到1000萬美金營收
（之前只有幾十萬）
的單子。
一下要達到1000萬營收很難，因為另外兩條業務線的同事在處理政府和企業業務方面的經驗、能力都不夠。
所以，我們要在行業裡找這樣的人。當時行業裡的大公司就是思科、微軟，還有另外幾家公司。
公司要求我們做一件事，在競爭對手中挖10個人過來：3個有客戶關係的客戶經理，3個懂行業和產品的產品經理，4個可以解決問題的售後服務工程師，要求3月底之前一定要招到。
我們面臨的問題是，我們公司規模不比思科、微軟這些跨國大企業，品牌吸引力不夠，打廣告是不行的。
於是，我就跑到他們寫字樓樓下的咖啡館去“閒聊”。因為我是做人力資源的，大致能判斷出這些人的身份。
我去和他們交流，他們也願意交流，交換名片。但是，我沒談要挖他們這件事。
幾次之後，這些人的資訊我都拿到了，我就讓當地的HR聯絡這些人，詢問意向，安排面試等等。
大概到3月底的時候，10個人幾乎都已經到位了。
總之，招聘、培養管理者做也好，人力資源部做也好，或者透過其他部門來做也好，一定要去做，沒有什麼捷徑，它是一個長期的事情。
二、選拔人
1.能力重要，還是態度重要?
態度的背後是人的價值觀或底層素質。當然，能力和態度我們都要去看，也要因地制宜。不同的公司，比重不一樣。
還有，不同的崗位，可能也有所不同。比如，如果是普通員工，能力會重要一點，更多看中的是業務結果，其他東西我不會去看。
但是我會有要求，你在我這裡工作，如果出現違反價值觀的相關行為，可能就會有一些懲罰、警告，甚至辭退。
華為內部用人有一句話：
我不管你這個人怎麼樣，你進來之後，你就是裝也要裝成態度好、價值觀正。
我們認為一年、兩年還能裝，但裝上三年、五年就自然而然成習慣了。
如果選拔任命管理幹部的話，能力是基礎，但要更加看中他的價值觀是否跟公司一致，如果不一致，公司一旦出現危機或者發生分歧的時候，影響會更大。
企業用人的理念要依靠內部塑造，慢慢形成。
所以，要找到能力和價值觀都完全吻合的，大部分情況下不太可能。人力資源部負責幫部門提供資源，但是人才去與留最終仍是部門負責人的責任。
以前，我負責招人時候，普通員工問題都不大。中高階人才，我會關注團隊融合、道德素質等方面。你在招人時，發現可能有風險，那麼這個風險通常都會發生。
舉個例子，沿海每年都會刮颱風，2018年颳了一次13級大風。
我家住在5樓，颱風把我們家陽臺的窗框吹歪了，但是沒有吹掉。我給保安打電話請求協助，保安說風雨停了之後，才能來幫忙。
後來，我想這麼多年，頭一次遇到這麼大的颱風，估計以後再也遇不到了，因此窗框也沒有換掉修理，正常安上去了，結果那一年又來了第二次颱風。我家就遭殃了。
同樣，招聘人也是一樣。你擔心什麼，什麼就會發生。
一個優秀的CEO，也要是優秀的HR。人招來之後，不是一勞永逸的，中間還要不斷地去看。
我再給大家講一個故事，關於餘承東。
餘承東1993年進入華為，只是一個無線工程師，他就一路做研發，因為當時人少加上他是大學生，機會就多。他先帶小組，然後帶部門，做產品線的負責人，一直做得很好。
技術做得好，而且很能講，就適合當領導。
2006年之前，歐洲人不買我們的東西，因為他們認為中國產品都不太好。於是，華為派餘總去歐洲，作為歐洲區域負責人，開拓歐洲市場，銷售產品。
為什麼這樣做？
因為一個人上去了，就要讓他下來一點點，然後再往上走。不能讓他一路火箭式上升。
所以，2006年到2009年，餘承東做了近4年的時間，把歐洲市場做成我們最賺錢的市場，華為內部叫產糧區。
他是怎麼做的？
產品賣不出去，他就讓市場和研發協同，搞了一款產品，叫小基站，小基站長得跟暖氣片差不多，掛在牆上，就相當於山上大型的基站了。
這款產品一出來，一發不可收拾，基本上歐洲大部分市場都是我們的，客戶要更新迭代網路，就只能買我們的東西，別的競爭對手都沒有。
一個人，市場做得好，研發做得不錯，還缺什麼？
需要負責一家公司的運轉。所以，餘承東2011年開始負責手機業務。到了2013年，就做起來了，推出了榮耀手機，後來一路高歌猛進。
所以，回到我最初說的，看人要一步步去看。
2.七年之癢
不光在招人的時候要選，每隔一個階段，也要看，一般三年是一個坎。
除了三年，還有“七年之癢”。
這些人對公司已經很瞭解了，同樣面臨職業瓶頸，往往這個時候想法是越多的。如果沒有一些調整，他會自己來調整。
山西晉商是如何看人的？
“故君子遠使之而觀其忠”。
把這個人派得遠一點，經過長期的出差，看他是不是跟你還能保持緊密，他的價值觀是不是吻合公司要求；他有沒有因為“山高皇帝遠”，就不遵從公司的一些要求了。
“近使之而觀其敬”。
有些人培養人，就把那個人放在自己身邊來看。偉人身邊的人，都不覺得偉人是偉人。所以，看這個人是不是傳過一些小道的訊息、一些謠言，或者對自己不恭敬。
“煩使之而觀其能”。
給他一些繁瑣的事，看他有沒有能力解決。
“卒然問焉而觀其知”。
突擊考察，問他看他了解不瞭解事情的情況。
“急與之期而觀其信”。
給他一個期限，看他講不講信用。
“委之以財而觀其仁”。
把財物託付給他們觀察是否清廉。
“告之以危而觀其節”。
告訴他公司經營出現危機，沒有現金流了，看他有沒有到網上去更新簡歷。但我認為這是小把戲，不能這樣去做，太耽誤時間了。
“醉之以酒而觀其側”。
人的本性什麼時候顯露出來？兩種狀況，一種是特別放鬆，另外一種就是壓力特別大。
“雜之以處而觀其色”。
讓他和這些形形色色的這些人相處，看他是否依然言行一致。
事實上，透過自己的經驗總結出來的東西反而比較有效。但是對於年青管理者來說，要靠經驗會比較困難。西方比較喜歡量化分析，透過定量、定性來看一個人，比如冰山模型。
3.如何識人？
完整看一個人的時候，從上到下，相當於是一座冰山。冰山露在海面以上的大概可能10%還不到，很多是隱藏在海平面以下的。所以，看人既有偏表面的，還有一看不到的潛在素質。
先不談外部招聘，我們先看內部員工晉升，領導首要看中的是什麼？
首先是能夠服眾的，所以肯定是業績好，業績代表能力。
透過過去的業績，雖然不能完整證明，但是大部分也能反映一個人未來的發展潛力，他未來、明年、後年，可能也會做得好。此外，業績做得好的人，完全依賴資源的畢竟是少數。
工作行為又代表著什麼？代表他一定是有專業的知識和技能。
但是，決定一個人能不能長期發展的，是底層的、內在的一些東西，比如抗壓能力、成就導向、價值觀等等。
第一，工作是一個協作網路
，而在網路中，我們就要處理節點與節點之間的關係。比如，和同事、和上級、和客戶的關係。面對客戶時，是為客戶創造價值；面對同事時，是誠實守信。
第二，是自我認知。
如何對自我定義，外人基本上也是不知道的。
第三，是個性和品格。
第四，他的動機和內驅力。
這些底層的東西在面試一般看不到，但找人之前就要明確下來。比如招聘銷售，一定是要以客戶導向的，願意溝通。
如果不是這樣的人，再去培養幾乎會比較難。除非是應屆畢業生，是一張白紙。
總之，經驗和績效確實很重要，但關鍵還是具備哪些能力。
能力要透過引導性問題去發現。比如，你跟別人發生分歧的時候你會怎麼去做？透過回答，判斷這個人的溝通能力。
4.選拔人才的原理
對管理者來說，每一個崗位都建立畫像也不太現實，但是最核心的崗位需要建立。
第一，讓員工清楚，未來被提拔的時候，標準是什麼。
第二，在做外部招聘，能夠及時發現匹配崗位的人才；
第三，對一些特殊崗位進行行為限制。
比如HR崗位，涉及薪酬，就需要一個不喜歡“八卦”且責任心和執行能力強的人，不會算錯工資以及延遲發放工資。銷售、採購、生產也是一樣的。
我們經常希望HR部門幫招人，但我們要提供具體要求，把方向明確了，招聘的時候也會精準很多，。
畫像清楚之後，在用人的時候，有沒有崗位職責要求？
我們希望人崗匹配。但是，現實當中一般是低能高就。
當然，也不能高能低就。還有人的發展，正常來說還是要一級一級循序漸進往上走，突然火箭式提拔是少有的。
識人和選人，有這麼幾句話：
第一，招聘的每一個流程，管理者都要參與，都要去了解。人才招聘的責任人是管理者，不是人力資源部。
第二，管理者進入招聘工作後，效率會更高一點，因為你對人崗的理解更加精準。
總結一下，在識人、選人時，要有人才畫像，再加上這個方法，才能做出更好的判斷。
今天的行為是過去行為的自然反映，人類的行為、態度和動因有著重複的模式。
三、發展人
1.員工職業發展雙通道
第一個階段，剛剛畢業，到公司來，以前我們稱之為“徒”，現在已經很少這樣叫了，現在我們叫“小白”，一般是一年到兩年左右。
再往上叫我們叫“工”，指的是工作上比較熟練，可以獨當一面的人。
再往上是“匠”，指的是對領域很精通。
“匠”再往上是“師”，指的是可以帶人、帶團隊，可以指導別人。
再往後是“家”，“大家”指的是自成一派，而且還能夠去帶領別人發家致富、開宗立派的人。
以前，我們發展通道是這樣的，現在是職業發展的雙通道，管理通道和專業通道。
管理的左右手、副手是走管理通道的；另一方面，多數人是要走專業通道。兩者要求不太一樣，承擔的責任不太一樣，績效考核也不太一樣。
每個層級上都會有相應的能力的要求，具體這個能力怎麼要求的？
2.職業通道設計：專業類能力等級區分模型
一級初做者：處在學習階段，主要透過按指令做事。小專案可能不是很多，更多的是在指導之下，跟著那些有經驗的員工一起來工作，在指導之下按流程、模板做事。
二級有經驗者：可以獨當一面，做某些單一模組的工作，但是工作沒有那麼複雜；可以處理常規問題。
三級骨幹：非常有經驗，精通某一個模組；可以解決一些突發的問題；可以當老師、帶別人。
四級專家：可以帶領團隊，可以做技術攻關；主導產品創新，平臺建設；
五級領域權威：能做未來的長期戰略規劃，能夠引進或者引導變革。
四級和五級非常少，是非常有限的。比如騰訊是1到6級，但只有一個6級，就是馬化騰，他是最大的產品經理。
我再給大家舉一個例子。
比如，以銷售為例。
一級銷售：傾聽客戶，把客戶的一些想法記錄下來，記錄下來之後能夠形成會議紀要做一些總結，這就可以了。
二級銷售：能夠傾聽客戶且理解客戶真實需要，透過提問跟客戶雙向溝通，反饋給相關部門。
三級銷售：判斷客戶背後的訴求是什麼，不僅是客戶的業務需求，是否還有其他的職業需求或個人訴求。
四級銷售：引導需求，要像教練一樣告訴他，用了你的產品之後，對你有什麼樣的幫助，屬於“顧問式銷售”。
3.以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
工資是什麼？是我們給員工的投入。
投入要有什麼？產出。產出是績效結果。
老闆希望每一分錢都有結果，中間還有一個過程。過程是什麼？是崗位職責。
員工在崗位上履行職責，基於職責定目標。
如果有一天員工說我來了兩年了，工資要上調，那麼他的產出結果也要增加，意味著工作內容也會變化。
所以，原來在國外，每次調薪之前，員工就會過來找我說：你看一年已經過去了，我幹得非常不容易，結果還不錯，今年一定要給我漲薪。
漲薪是肯定的。但是，員工要求漲薪的時候，我還要跟他談新的工作職責，要有更高的工作要求。
如果工資漲上去，但是工作職責沒有怎麼談，過了三個月，再佈置重要任務，人就不一定願意接。
為什麼要給員工定目標？因為人一進來就要明確做什麼，激發人去達成自己的業務目標，而且期待他做得更好。
比如，有一些客戶持續幾年拿不下，怎麼辦？
就找一些有資源、有人脈的銷售，和他籤合同的時候就要說明目標並明確下來一年內要達成什麼程度的客戶關係。
績效管理的最終目的是什麼？識別優秀並進行獎勵。
獎勵的目的是什麼？讓人跑起來，然後帶動落後的人。同時幫助落後的人找出弱點並進行改善。
但是，這不是監督員工，不是挑員工的毛病，也不是讓所有人都滿意。
給了目標，員工會自發去實現嗎？
我們先來看目標的設定包括什麼？
第一，清楚部門目標。
人有兩個屬性，自然屬性和社會屬性。自然屬性意味著人是利己的，而社會屬性意味著人與人之間形成契約，維持承諾。
回到目標設定，當員工主動設定目標才算是“契約”，上下級雙方達成了共識。因此，給員工設定目標的前提是溝通。
第二，跟進和輔導。
他可能無法完成年度目標，但不能等到年底再來看，所以上級要每個月、每個季度盯著，去做一些績效輔導和跟進。
第三，績效評價
，判斷員工的工作結果是否合格，在他的崗位上是否圓滿達成了自己的職責。
第四，績效結果面談，給到員工反饋。
你要告訴員工，你這一年幹得怎麼樣，哪些好、哪些不行，明年要做怎麼樣的調整。
這就完成了PDCA的閉環。
但是，還要做好三個“平時”：
對員工的情況做好記錄，這個人到底做得怎麼樣，好的、壞的；
要做溝通和輔導以及在此階段哪一塊做得不好；
及時評價和反饋。
一般情況下，一個員工的目標來自什麼地方？
第一點，來源於他要支撐誰？支撐上級目標，支撐所屬的部門。
第二點，基於崗位職責對員工的要求。
第三點，上下保持一致。
舉個例子。
我問一家制藥公司的人力資源部負責人：你的目標是什麼？
他說：我的目標之一是利潤。
我說：你們能實現嗎？
他說：我實現不了。但是老闆說了一榮俱榮，一損俱損。
我問：怎麼辦？
他說：還能怎麼辦，就看銷售。銷售如果能完成，我們這個月的績效工資都能拿到；如果銷售完成不了，直接砍掉績效。
這個案例說明績效目標的確是按照要求制定了，員工也承接了目標，但是我們擔心的是無法達成。所以，部門負責人每個月要去做本部門的目標回顧，再一起來解決。
中間會有跟進、輔導的目的是什麼？我們希望做到上下一致，個人和部門的目標都也可以實現，力出一孔，利出一孔。
回顧一下，
目標就是承諾，而目標不僅是數字，是雙向溝通，而非單向傳導。
雙向溝通是對員工最起碼的負責。但光負責還不夠，再往上一點叫當責。
有一個公式：1。01^365≈37。78，描述的就是不斷精進帶來的力量。
舉個例子。總公司要求子公司要完成一個億美金銷售，我會將總額增加10%到20%左右，按照一億一千萬美金去做分解。
我也會跟下面兄弟們說清楚，公司要求是一個億，但是我不能只做一個億，我們一定要多做一點點，即使完成不了一億一千萬，完成一億零五百萬、一億零八百萬也是OK的。
因為我們會在不同子公司之間會做一些比較，誰多做那麼一點，最終評價結果
（獎金）
會更高一些。
如果只完成既定目標，你會發現有很多員工會給你打8折，他只完成80%。而且還不是因為個人能力，他就覺得為什麼給我這麼高的任務，我根本就完成不了，我要保護自己，我只完成80%就可以了。
還有人會想：領導為什麼給這麼高的目標？目標完成不了，會不會想要秋後算帳，讓我難堪甚至想把我給幹掉。有各種各樣的受害者心態。
但是，我們期望員工都多做那麼一點點，就像前面說的公式一樣，每天多做一點，量變就會導致質變。如果執行力打了折扣，結果就不會好。
在用人時，我們希望能用好人，目標能完成，為什麼最終卻變得鬆鬆垮垮的？
其實是受到領導的影響，他看了幾次之後發現原來規則是這樣的，可以打折的，我就按“規則”來做事就可以了。
管理者還可以做什麼？能不能多做一些善意的提醒，能不能給別人一些支援。員工正確的行為，我們就要堅持；不正確的行為，就要儘量避免。
總之，目標設定是否和公司目標保持一致，最終能否完成，一定要有一些機制，就是管理者自己。
那麼，在設定目標的時候，具體指標有哪些？
這就要用到 SMART原則：
“S”指的是具體的，明確不能含糊、不能模糊不清。
舉個例子，日本的大公司規定，管理者給員工部署任務時，至少要說五遍。”具體情如下：
第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件XX事。”渡邊君：“是！”轉身要走。
第二遍，管理者：“彆著急，回來。麻煩你重複一遍。”渡邊君：“你是讓我去做××事對嗎？這次我可以走了嗎？”
第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什麼？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓，這次我可以走了嗎？”
第四遍，管理者：“彆著急，你覺得做這件事會遇到什麼意外？遇到什麼情況你要向我彙報，遇到什麼情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這麼幾種情況……如果遇到A情況我向您彙報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”
最後一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什麼更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環節……”
M：可衡量，簡單四個字概括“多、快、好、省”。
業績指標做得多一點，完成時間快一點，質量結果好一點，成本費用省一點。
A：可達成的。
可達成指的是什麼？就是跳一跳能夠得到。如果在我的能力範圍之外的，或者在我的崗位職責範圍外的，我也實現不了。
R：相關性
，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；
T：代表有時限
，完成績效指標的特定期限。
我再介紹一個SMART化的方式，四個字“於、用、完、達”。
“於”指的是在什麼時間，“用”指用什麼樣的方式，“完”，就是做什麼事，“達”，就是達到什麼程度，衡量標準是什麼。
總結一下，我們設定目標的時候，第一個原則是SMART化，第二個就是雙向溝通。雙向溝通是為了避免大家理解不一致，達成共識。
四、培養人
1.為何要培養人？
要讓人才的密度超過業務的複雜度，產品技術複雜，背後一定對應的是優秀人才的湧現。
通用電氣有一個領導力學院，領導力學院負責人從培訓和發展的角度介紹了“為什麼通用電氣發展那麼快。”
就是要把組織打造成“教導型的組織”，實際上也可以說是“學習型組織。”
他總結道：第一，管理者你要有自己可以傳遞的觀點，要給員工做分享；
第二，要做到良性的教學迴圈，你給員工做分享、做交流，員工成長的同時促進你對業務有一些更深入的理解；
第三，教和學是競爭力的關鍵，要給每個人創造教、學的機會。
2.“7-2-1模型” 是員工培養的主要模式
能力如何提升？
20%的能力：透過輔導反饋得來
比如，上級指導；導師、教練；批評與自我反思。
70%的能力：透過工作實踐中得來
比如，挑戰性專案；跨部門工作；輪崗。
10%的能力：透過課堂培訓得來
所以，
培養員工最好的辦法，就是要給他一些挑戰性的工作。
二級的員工，慢慢給一些符合三級能力要求的工作。三級員工，要慢慢給他一些符合四級能力要求的工作。
3.挑戰即是鞭策
為什麼要設定挑戰值？
如果目標都能正常完成，而且都在他的能力範圍之內，其實你是無法區分優秀員工和落後員工的。
挑戰值就是為了區分哪些人願意做得更多一點，哪些人願意安安穩穩把事做好，哪些人就是落後那麼一點。
舉個例子，我剛進華為的時候，我們的績效考核是按季度考核，評ABCD。
第一個季度的工作完成之後，我的領導說，這個季度的考核結果給你一個C。
我那時剛去，第一個季度也沒怎麼幹什麼，就學習了，給了一個C
（正常）
。
到了第二個季度末，領導找我說，這個季度給你一個B，我就很高興，喜形於色。結果，領導就給我來了一句，你不要太高興，咱們說好了，下個季度給你C。
於是，我明白了，每個季度不是B就是C，不會得到A。A給資深老員工、挑大樑的員工。D也不會輕易給我們，一般給D就要末位淘汰了。我們就是B和C輪流做莊，但這種考察就沒有什麼意義。
到2010年，我們做了很多的變革，讓員工設立一些挑戰值，適當給一些壓力。壓力水平到一定程度，績效表現會達到一個峰值。但是壓力水平太高了，績效的表現就會下降。有挑戰值，當然還有底線，如果低於底線值，績效考核就是0分，影響獎金髮放。
五、激發人
1.用人的時候，如何調動積極性？
第一，明確階段業務要求和團隊要求。
如果業務跑得特別快，跑得慢的人就會掉隊。
第二，看崗位和工作的情況。
華為內部對人做了一個分類，一類是文員類崗位或叫操作類崗位，每天按部就班做一些例行的操作類的工作。他願意拿3000塊錢，你就給他，他來做就可以了。
另一類是知識類的崗位，就需要動腦筋、挑戰自己、做更多的業績。要設立挑戰性目標，完成就是完成，沒有完成就屬於失敗。
第三，激勵。
根據馬斯洛需求理論，滿足不同階段人才的需求。總之，人的情況千差萬別，所以管理不是從一個維度，而要從多維度上看人。
2.271績效評價
271績效評價是傑克韋·爾奇提出的，他認為我下面這麼多人，勢必一定要把人做一個20、70、10的區分，20%的人持續挑戰自我，70%的人持續改善，10%的人要被淘汰掉。
最近這20年，中國的民營企業幾乎都是用這些。但考核時要做好271，一定要把一些人拉出來遛一遛才行，不然看不出來哪些人優秀。有人跑在前面，有人跑在後面，271才會比較有效。
而且， 271就是對人的激發。而且激發人的時候，我們要看投入產出比。
如果不看投入產出比，你老盯著10%的人，花了80%的精力在他們身上，就會出問題。
你要花一點精力給20%的人，70%的人要花更多的精力，這時產出比才會比較高。
第一，平時可能要做一些工作，關注團隊內部的氛圍。
我有一次到一家深圳企業，一看幾乎都是中式風格的裝修，用的桌椅板凳全是紅木的，我就說你們的氛圍肯定是老闆導向的，老闆說什麼就是什麼。
他說確實是，公司基本上以老闆為中心。
氛圍就是公司日常的晴雨表
，可以透過調研去了解，不做調研大概也能感覺到。但是最好是每月/季度觀察一下，然後溝通一下。
第二，員工有抱怨，說明了什麼？
說明我團隊成員有各種各樣的想法、意見、問題無法傳遞到公司管理層，這時就需要一種機制來讓員工有向上反饋。
底層的不滿積累久了，忍無可忍就會“造反”的。
我在騰訊工作的時候，上班一時間就是開啟電腦去KM平臺看大家關於班車、食堂、以及公司管理等問題有什麼不滿。高管也在上面發帖子，提問題。
這樣資訊就可以流動起來，得以相互反饋。華為也是一樣的，內部有心聲社群。
第三，當班組長沒有履行角色義務時，上級就要去履行
。
高層做中層的事，中層做基層管理者的事，基層管理者做員工的事，員工只能做一些日常打雜、不太重要的工作。
當然這是一個階段，下面的人不可能一夜成長起來，下面的人成長不起來，就是一個迴圈、一個結，班組長總要培養下面人。
最後，帶的人越多，推動、要求、指導別人來做事，會發現自己很忙，職位越高，人就越來越累。
3.培養員工內在動機
所以，要在團隊裡面要持續地培養自我發力的氛圍和員工的內在動機。
內在動機包括以下三點：
第一，自主感。
事情是自主想要去做的，還是領導要求我做的。
第二，勝任感。
要讓員工自己認為他是可以勝任，如果他認為自己不能勝任，他也不太願意去做，所以，我們要和他做目標溝通。
第三，歸屬感。
人有歸屬感的時候，主動性和自驅力會比較強。
六、總結
中高層管理者一定要理解人性，人性是趨利避害的，會越來越怠惰。而管理是逆人性的。所以，理解人性之後，要懂得如下幾個理念。
第一，“物以類聚，人以群分”。如果公司的優秀人才越來越多，就會吸引到更多的人。
第二，優秀的同事和艱鉅的挑戰是吸引人才最大的因素。
第三，長期來看，我們必須培養梯隊人才。
第四，人力資本的增值速度要超過財務資本的增值速度
，也就是說要把知識、技能、經驗總結好，形成SOP，讓知識外溢。
第五，堅決啟用不符合崗位要求的人
，如果他做得不好，要不然轉崗、要不然轉部門，要不然離開公司。
管理者要把你最核心的時間、最核心的資源給到這些關鍵人才。
世界上最遙遠的距離是什麼？是知和行之間，知道之後行動，行動之後才知道，這叫知行合一。
以上分享希望大家學以致用，從現在開始改變我們的管理。
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