作為一個基層管理者，該如何管理才算放得開呢？

基層管理者不僅要放得開，還要敢得管，你現在不敢指出下屬的錯誤，讓他聽之任之，如果釀成事故時，管理者具有連帶的責任：你的監管工作並沒有做到位，理應負責任，如果你說跟你沒關係，證明你當這個基層管理是不及格的。

容許下屬犯錯與縱容他犯錯而置之不理，是兩碼事，而這問題的根源都是因為管理者的你。

下屬不可能一點錯都不犯，我們管理者要在高風險的業務步驟上把好關，把它儘可能透明化並流程化：把風險降到最低，儘可能地自己親自去把關，並且實時地更新，用更挑剔的眼光去檢查是否做到位了，儘可能把這些大風險的自己親自把關、請示上司後再做決策。

在一些可控的風險、在下屬可承受的範圍內，則放手讓下屬去幹，讓他在幹中成長得更快，我們不僅要教，更要讓他自己去體驗並碰壁，這時就免不了犯錯，那麼你讓下屬犯錯的目的是讓他深刻地體驗到這個錯誤帶來的教訓是什麼，成長了哪些能力與經驗，在他的腦中長出智慧來，而不是重複犯錯，被罰錢就算了，這才叫容許下屬犯錯但意在讓他成長得更快，更有智慧。

縱容犯錯就不一樣：你害怕說出來，擔心會傷害到雙方關係的和諧，從而在共事中經常面露難色，自己認為這樣很尷尬，自己不想造成這樣的局面，所以下屬犯錯了，你還不敢說他，讓他下次注意就好，實際上你並沒有看到這犯錯的成本——公司承擔了什麼成本，如果你沒有承擔，公司虧損了，影響了其它部門同事的進度或者是導致客戶的利益受損，一次無所謂，公司承擔得起，要是好幾次那麼就麻煩了——這同事變成了“麻煩”，而你成為麻煩的“幫兇”，另外上司與下屬本來就是亦師亦友的關係：嚴師出高徒，你連這個都不敢指出來，你的下屬怎樣會意識到自己錯了呢？因為他對標準是沒有概念的，不知道怎樣是對的，怎樣是優秀，怎樣是不合格或者是錯的，這些你都要給他說明白，讓他去知道你的邊界在哪，另外就是你要指出來，並且與他分析原因，讓他理清整個脈絡後，知道自己出錯在哪一環節，日後怎樣避免或者怎樣做，這次的收穫是什麼。

設定好目標和標準後，慎重評估你下屬的能力後適當地下放你的部分權力，讓他自由發揮，定期下他溝通並只追他要結果。

很多人認為下屬就是一個扯線娃娃——你說啥，他幹啥，只要給回結果你，怎樣幹都滿意，其實這樣你是培養不了出色的下屬，只是多了一名助手——沒有你在，他還真不能自己拿個主意，也不能完全獨擋一面，實際上你要做的一件事就是：瞭解他的能力後，敢於下放部分權力給下屬，讓他自己拿主意，你不管這麼細，只向他要結果。

適當下放權力這個事要在前面做好哪些準備？

觀察他的行為、價值觀，是否能達到團隊的預期？而對他人品的瞭解是否到位？是一位正直善良的人嗎？

他的能力怎樣？在目標定了後，他知道我們這個團隊要去哪嗎？怎樣實現目標有沒有自己的計劃？他的計劃你評估後，覺得可行嗎？需要哪些建議完善，和怎樣控制他的行動是有效果的？需要抓取哪些業務日報資料？

這時，只要你給下屬空間，下屬就明白你的方向和成功的標準後，就會自己努力去做，想盡一切的辦法來把這事情做好，並且會主動向上級彙報工作進度，當下屬遇到困難，要諮詢你怎麼解決的時候，請多問問題，少給答案，讓他自己領悟並找到方法去解決問題，不到萬不得已，不要出手相助，只有這樣，下屬才能更快地獨立起來。