離接棒不遠了？宗慶後大讚宗馥莉“比我厲害”，攜宗馥莉同框

罕見地，素日裡低調的宗慶後和宗馥莉父女，“攜手”登上了最近一期媒體雜誌的封面。

八年前，這家媒體曾給宗慶後的報道畫過一副父女的插畫。同樣的姿勢、相同的偏分發，不同的是，隨著宗馥莉的蛻變，比起八年前的溫情，她與父親之間

多了一層商業搭檔的氣力

：馳騁商場半生的宗慶後看起來依舊堅毅，他有力地握住了身側女兒的手，而宗馥莉自信、穩重。

聚光燈再次打到這對中國商業父女的身上。

在這次媒體報道中，宗慶後不吝讚美，大方肯定宗馥莉，不僅說宗馥莉近年來愈發成為一位成熟的企業家，對女兒獨立管理的公司表現出滿意的態度，更表示“比我厲害”。

宗慶後和宗馥莉的關係，不僅僅是家事，外界更多地把這視為兩代企業家之間的關係。中國民營企業正普遍面臨代際交接期，這對中國商業父女是傳承課題的典型代表。

這個課題裡，傳承的物件不只是財富、企業，更關鍵的是，面對變化的時代背景如何“萬變不離其宗”。

對宗慶後和宗馥莉而言，這個“宗”是關於為何要做實業、如何在不同時代做好實業這個問題的終極思考。握手之間，實業之宗已成為兩人的共識。

對成立34年的娃哈哈來說，

宗慶後和宗馥莉的攜手，賦予了這家企業實現基業長青的可期路徑。

在娃哈哈基業生長的這條繩子上，父女倆是合力的兩股來源：宗慶後負責繩子的

強度

，把握這艘大船的行駛方向，宗馥莉負責繩子的

韌性

，吸納新能量並突破延展。合力交織，指向娃哈哈的百年大業。

堅守實業：父女倆的價值默契

宗慶後43歲才創業。經過在舟山、紹興長達十幾年的農場工作，回到杭州接替退休的母親，又在校辦工廠工作十幾年。當改革開放的風從南方之濱吹來，宗慶後以娃哈哈兒童營養液為第一款產品，踏上了他的半生飲料事業，傳奇地打造出AD鈣奶、營養快線、非常可樂等標誌性產品，獨創了聯銷體制度。

選擇實業，對宗慶後來說是機緣巧合，也是來自基因裡的價值觀。

曾經在接受媒體採訪時，宗慶後說，自己是一個從底層崛起的凡人，是普通人趕上了一個創業的好時代。這種樸實致簡的人生觀，與選擇慢熱的實業，有著相通之處。

“實體經濟不會來錢很快，但這是一個真正創造財富的過程，讓人踏實。”宗慶後的一個核心企業觀是“小步快跑”，不做自己沒有能力做的事情，走穩健發展的路，做百年老店，不做曇花一現。

如果說，宗慶後的選擇有時勢造英雄的因素，宗馥莉的選擇則更有自發性——22歲畢業即進入生產線管理，17年來一直堅守在飲料行業，沒有挪動半步。

和父輩的時代際遇不同的是，宗馥莉這代人面臨的選擇要多得多。而她選擇的路絕非輕鬆和容易。和她父親一樣，宗馥莉對實業有著超越她年齡的熱愛。

不同於其他企業的二代培養模式，宗馥莉的路徑被媒體描述為“創業式傳承”。不是照抄照搬地接過，而是以創業的心態，重新獨立開闢了一方自己的事業。

對女兒，宗慶後是“放養式”，自己不插手，放手讓她去做，自由發展。

於是有了這樣的故事——14年前，25歲的宗馥莉拿著父親交給她的、僅有的一條飲料灌裝線，自己帶著員工在全國各地，買地，建廠，調裝置。在宏勝飲料集團，宗馥莉就這麼一磚一瓦建起了自己的食品飲料全產業鏈，並創立品牌KellyOne，摸索新的飲料產品打造模式。

在2014年的中國民營企業500強榜單上，宗慶後的娃哈哈，宗馥莉的宏勝，同時在列。同榜單相望的，還有兩代人選擇實業的默契。

兩代人的開放包容：躍入消費者的新世界

宗馥莉不僅有自己獨立管理的公司，還在父親的商業版圖裡擔任重要角色——給娃哈哈的品牌注入新活力。

2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長，大膽試水品牌的破圈，帶來一系列諸如營養快線彩妝、哈哈棕、AD鈣奶雪糕等品牌跨界創新嘗試，建立和B站、英雄聯盟職業聯賽LPL等平臺的深度合作，

由淺入深地構建了娃哈哈煥然一新的品牌畫像，和不同時代的消費者同頻共振。

宗馥莉主導下的娃哈哈品牌活動

在和消費者對話的過程中，宗馥莉消除了隔在“年輕品牌”和“老品牌”之間的界限。

在她看來，品牌論英雄的是看誰能和消費者達成有效的溝通，只有方式方法的新舊，從無品牌的新老。

不只是宗馥莉，宗慶後創業30多年，依然把消費者放在首位。他在採訪中表示，娃哈哈的產品靈感來源於對消費者潛在需求的瞭解。

讓娃哈哈賺到第一桶金的兒童營養液，是創業之初最為鮮活的例子。在經營杭州市上城區校辦企業經銷部的過程中，他發現很多小孩面黃肌瘦。在當時國家推行的獨生子女政策下，家長的寵愛造成孩子偏食和營養不良。為此，宗慶後請來浙江醫科大學營養學教授朱壽民，合作研發出娃哈哈兒童營養液。這是娃哈哈的第一款產品，1988年一經上市便銷售過億元。

經歷過跟進創新、引進創新、自主創新的三個階段，憑藉著AD鈣奶、營養快線、純淨水、非常可樂等多款風靡市場的產品，娃哈哈連續多年坐上中國飲料企業龍頭的位置。這幾年，健康成為新時代消費者的生活方式。宗慶後親自帶隊，將娃哈哈從食品安全向食品健康方向發展，實施“大健康戰略”。為此，娃哈哈擴建兩期廠房，新增十餘條健康產品智慧生產線，新建運營大樓，總投資近十億。

娃哈哈超臨界萃取軟膠囊生產線

上直播帶貨、開發娃哈哈自己的電商體系、對年輕人的品牌跨界嘗試包容支援，70多歲的宗慶後總在嘗試新事物的一線。這是商人的開放哲學，出自天性。

面對記者詢問如何看待網際網路品牌進軍飲料的問題，宗慶後不急不慢地說：“沒有競爭，企業不會進步。他們挑戰傳統企業，是好事情，能刺激我們進步，刺激整個行業進步。”

技術厚積薄發：百年老店的長期主義

“很多人認為食品飲料行業沒有門檻，實際上食品飲料行業的門檻是很高、很深的。”宗慶後在接受採訪時表示。

這幾年，媒體樂於報道娃哈哈探索工業機器人的文章。看似“不務正業”，卻是娃哈哈打造企業壁壘之舉。

食品飲料是個規模效益凸顯的行業，對於想做百年企業的娃哈哈來說，重資產地去佈局全閉環的技術壁壘，事關企業長遠。

不只是一家賣飲料的企業，娃哈哈把新的產業發展方向之一放在了“高階機電裝備製造業”，並開始對外提供裝備製造的服務。目前，娃哈哈機電研究院正在自主研發無人倉庫、自動裝卸、智慧化配料系統、無菌灌裝機等智慧裝備，推動關鍵部件國產化和降成本。2019年娃哈哈還成立了智慧機器人公司，專門研發飛機發動機葉片拋光技術等高精尖專案。

娃哈哈自主研發的工業機器人

厚積薄發的風格，是宗慶後帶給娃哈哈的底色。

早在1993年，娃哈哈就成立起企業技術中心，目前設有食品研究院、機電研究院，形成一支以博士、碩士、高階工程師為學科帶頭人、具備較強專業技術能力的科研隊伍。從最早期整線引進國外先進生產線，到後來引進單機自己整合自動化生產線，到目前娃哈哈已經有能力自行設計規劃智慧工廠，透過這樣“三步走”的戰略，娃哈哈初步實現了從自動化向智慧化的轉型升級。

這在宗馥莉的宏勝是同樣的景象。

宗馥莉一直的夢想，是完善中國食品行業產業鏈。為了打破國外食品企業對核心技術和裝置的壟斷局面，宏勝旗下的松源機械公司透過自主研發，實現了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產化，改變了此前必須高價採購進口模具的受制局面。

技術等於話語權，這在宗慶後和宗馥莉看來，是毋庸置疑的。

家文化和制度：剛柔共濟的哲學

娃哈哈和達能的官司，是轟動一時的商戰，最後以娃哈哈據理力爭告勝。在此期間，達能曾透過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人，但“一個都沒有挖動”。

一個都沒挖動的背後，宗慶後構建的“家文化”在發揮作用。

“這一套系統是我設計出來的，我是當家人，要考慮這個問題。”

宗慶後深知家文化和制度管理各執天平的兩端，需要精妙的平衡。

光是家文化，會造成大鍋飯；光是制度管理，就成了冷冰冰的公司。

宗慶後和宗馥莉在娃哈哈第33頓年夜飯上給員工發紅包

“企業搞得好，要激勵機制和競爭機制相結合。”

宗慶後說，一方面，要關心人，要幫人解決困難，要有和諧的環境，強調有話當面說；另一方面，娃哈哈正在進行內部流程改造，落實崗位職責制。“我希望每個員工知道，應該做什麼，做到什麼程度，什麼是不該做的，同時賦予員工責任和權利。每個人都能自覺工作，才能實現基業長青。”宗慶後說。

曾經傳聞娃哈哈內部一把掃帚都需要宗慶後審批、沒有設定一個副總經理，雖不符合事實，卻反映了過去娃哈哈決策機制的過於集中。這已經被改變。

宗慶後在天平的兩側，更多考慮如何加入現代企業管理的機制和精神。

與宗慶後相比，宗馥莉是從極度理智的制度派，逐漸融合家文化的核心。在企業文化層面，父女倆從不同方向出發，目的地趨同——一個長青企業應有的管理平衡體系。

流程化、系統化依然是宗馥莉管理企業的基本面，在她的企業，每一元錢的使用，都是由系統分配許可權的，任何人都不能超出系統的許可權去使用資金；每一份檔案的蓋章，都必須走完審批流程，進行風控和備案。

隨著在國內的人情世故中浸染更久，宗馥莉對家文化的認同加深，意識到這是制度和規範無法覆蓋的空隙：

人與人之間更人性化的連線。

宗慶後的家文化是“凝聚小家、發展大家、報效國家”，強調

“以人為本”

。同樣的核心在宗馥莉的話語體系裡，有了另一種表達——“成為最好的自己，成就最好的公司”。

在她看來，企業對員工來說，最重要的是個人價值的成長。

放到歷史的長河中觀察，那些基業長青的企業，無不經歷過起起伏伏，而企業的領導者往往隱藏著企業的命運密碼。宗氏父女身上難能可貴的是，他們對實業的初心堅守、開放包容的創新態度、在技術上秉持的長期主義、剛柔共濟的管理模式，這些寫進了娃哈哈的企業基因，構成了娃哈哈未來的價值基礎。