領導究竟是如何控制下屬的？如何確保團隊可控？
文/馬梓開
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身為團隊領導，尤其是管理較大的團隊領導，比如所管理的團隊人員超過50個以上，就要考慮如何做好團隊控制的問題了。
這裡的控制，當然不是人/身控制，而是指站在管理角度，使得工作可控，人心可控，資訊可控，資源可控，工作的完成可控。
一個領導的能力強不強，關鍵就看他在管理的過程中能不能做到控制良好，能不能在有效激發人員潛力和動力的前提下，做好對團隊人員及其工作的可控。
可控度把握越好的領導，越能建立強有力的團隊，而且能在更大程度上讓整個團隊如臂使指，凝聚力、戰鬥力更為強大。
01 從心出發，改變觀念和思想
人的行為是由什麼決定的？當然是由其思想決定的。
為什麼我們常常會聽到領導開會時說統一思想，提高認識，就是因為他知道這很重要。
但是知道不等於就做好了這方面工作，強調也不等於就能做好這方面工作。
所謂管理，就是透過別人來完成任務，透過別人來做好事情，透過別人來實現目標。如果你對大家的觀念、思想和認知缺乏足夠影響力和控制力，怎麼談得上對於團隊的管控呢？
團隊要管理好，就要從心出發，從對於人心原有框架的改善或推倒重建開始。
如果管理者不懂如何改變別人的觀念，如何給團隊人員洗/腦，如何消除原有的不適合團隊管理要求的東西，那麼新的東西如何能夠在團隊中變得根深蒂固、變得枝繁葉茂呢？
從心出發，就要了解大家心中所想，知曉大家心中所思，明確大家心中的期待，分析和歸納大家足以影響團隊現狀和未來的觀點、觀念和認知，而後透過系統調整思維加以調整。
思想不到位，行動肯定是不可能到位的；
認識不到位，做事的水準是絕不可能到位的。
所以，洗刷不適合團隊的原有觀念和認知，確立良好的價值觀和心智系統，是做好團隊控制的第一步。
想想看，你準備透過什麼方式和途徑來為大家“洗洗刷刷”？
如果思想不統一，觀念混亂，認知高低錯落，那你想要管好這個團隊就比較難了，想要獲得對團隊的良好控制，就更是難上加難。
02 確立目標和願景，用向前看來提升召喚力
管理者統一思想，改變大家原有認知，靠的是新的心智系統，也要靠團隊目標和願景的拉動力與召喚力。
現實是工作，目標是未來；
現實是如何做好一點一滴，未來是如何實現更好願景。
目標和願景提供了一種拉動力，一種召喚力，一種如同燈塔一樣的指引力。
目標越清晰，願景越準確，大家對未來的圖景在心中的畫像也就越精準。
當團隊目標和願景體系完善而清晰，並將目標轉化到每一個人的工作和行為中去的時候，團隊的控制其實就滲透在其中了。
想想看，你的團隊目標清晰嗎？願景準確嗎？目標有沒有深入人心，有沒有滲透到每個人的工作當中，成為他們工作行動的方向和指南呢？
用目標來拉動，用目標來牽引，用目標來實現更好的管理。目標的前方，正是美好的願景。
03 確立結果導向思維，讓大家為了結果做好過程
當我們說到目標拉動時，必然要考慮到目標拉動的目的和價值所在。
目標和願景既是統一思想的工具之一，同時又是落實工作管理的工具之一。
作為管理者什麼最重要？當然是達成目標最重要。
而唯有控制好過程，才能實現對目標達成結果的可控。
當每個團隊成員把主要精力集中於個人目標的實現時，團隊管理就會變得更容易更順暢。
所以，作為團隊領導，必須確立結果導向，讓大家盯著目標，更盯著結果。
一個下屬行不行，好不好，看的主要內容就是目標達成度。如果目標沒打成，說一千道一萬又有什麼意義？說得千花亂墜又有什麼價值？
以結果為導向，讓大家養成緊盯結果，強化過程執行的想法，而管理者做好相應的督導工作，那麼監控與監督就會逐步落實了。
而監督也好，監控也好，督導也好，其實都是團隊控制的一部分。
04 確定立場，籠絡人心
團隊領導做好了上述工作就可以了嗎？當然是遠遠不夠的。
要想實現對團隊的良好管控力，還需要界定大家對你的立場，對你的認同度，對你的態度和配合度。
唯有在做出這方面的衡量之後，領導才能明白如何籠絡人心，以及有多大的必要去籠絡人心。
在籠絡人心方面，領導者常用的手段就是畫餅、給小的利益，適當幫下屬的忙，或者提供更多新機會等等。
透過籠絡人心而達到大家對領導的高度認可，解決個別人的不認同立場，才能實現團隊整體狀態的可控。
05 明確遊/戲規則，確定管理機制
團隊領導想做好對團隊的控制工作，還需要明確遊/戲規則，落實好團隊管理機制。
團隊遊/戲規則，就是團隊內部的互動指南，就是團隊人員自我約束內容。
公平合理的規定，框架明確的要求，人人平等的感受，無一例外的堅持，就能使管理機制變得有血有肉，可以充分落實了。
管理機制是針對團隊內部管理的，也是針對目標的實現實施的；遊/戲規則更多表現在一種需要在團隊內遵守的規矩。
有管理系統，有管理機制，有明細的框架和要求，那麼就可以有效限制大家只能在規則許可的尺度內開展工作。
遵守了當然沒事，越規了就要進行懲罰，這當然是一種行之有效的控制了。
06 準確界定肯定與否定，信任與排斥
身為管理者，在團隊中提倡什麼，反對什麼必須明確；鼓勵什麼，壓制什麼必須清晰；信任什麼，排斥什麼也必須一目瞭然。
領導者的肯定與否定，信任與排斥，提倡與反對，表面上看起來無非是一些觀點或看法，其實卻是對團隊內在行為的一種理性限制和引導。
有了良性的限制和引導，大家就知道團隊想要的是什麼，排斥的又是什麼。向著領導所肯定、所贊同、所欣賞、所信任的方向去努力，而主動排斥和壓制那些不良傾向，久而久之，這就會形成團隊的價值取向，形成團隊的文化。
因此，這種對肯定與否定，信任與排斥的界定和堅持，也是控制團隊的一部分。
07 約束、限制和邊界：越清晰越好
團隊內部是一個規範問題，同時也是一個規則的執行和道德的遵守問題。
社會有社會的道德標準，團隊也需要有團隊的道德標準。
團隊靠什麼來約束大家，靠的是團隊文化，靠的是目標分解，靠的是機制力量，靠的也是道德約束，情懷引領。
在約束與限制方面，哪些是你的團隊所需要明確的底線，哪些是你的團隊所要遵循的標準，作為團隊領導必須清晰。
有底線，有標準，有紅線，大家就知道自我的行為規範如何與團隊的需求相適應，就知道自己怎麼做才是合適的，至少不會碰觸到團隊紅線和底線的。
這當然也是對團隊進行控制的一部分內容。
08 密結上司，培植親信，培養心腹
在團隊的管理中，領導要想得到大家的積極配合，沒有親信和心腹是不行的。
親信的力量需要培植，心腹人員也需要栽培。當然，沒有來自上司的密切支援和協作，很多工作同樣不好做。
對領導者來說，親信人員如同可以交心的朋友；心腹人員則如同自己身體的一部分。
如果沒有上司和親信為你撐腰，如果沒有心腹為自己忙前忙後，為自己表達意見，為自己做自己不方便做的事情，幫自己打探訊息，那管理起來肯定會特別費力。
對領導者來說，親信的力量在於團結大家，而心腹的力量在於把領導的意志和決心傳遞到團隊中去，並及時找出來那些可能損害領導權威和地位的不利因素。
09 控制資訊通路&控制資源來源
身為領導，當然明白團隊內的資訊是如何流動的，是如何傳遞的；也明白想要管理好團隊，就要控制好資訊和資源。
有了親信和心腹，領導在控制資訊通路上，就有了好的幫手；而控制和利用資源，本來就是領導許可權的一部分。
領導無非是把資源的控制和利用，做得更加到位而已。重要的資源，價值高的資源，核心的資源，領導肯定要掌握在自己手裡。因為資源就是力量，資源就是權柄，資源就意味著價值。
當領導控制好資訊通路，善於做好資訊採集和篩選，資訊的輸入和輸出時，當領導控制好核心資源與價值資源的時候，領導自然就能對團隊實現更好的掌控力了。
10 要求什麼，就考核什麼
身為團隊領導，基於帶動團隊成長，實現團隊目標，對大家肯定會有種種要求。
既然有要求，就要有貫徹。
如果想讓領導者的合理要求得到徹底貫徹，就必須有配套措施，或者叫配套的考核機制。
如果團隊領導有要求而對大家的考核不夠，或者自己的要求和考核不配套，那就會形成要求只是要求，是不是能得到重視，是不是能順利落實就很難說了。
我在團隊管理過程中多次發現，考核什麼，員工才會重視什麼；不考核的內容，領導說的聲音再大，員工也權當沒聽見。
11 確立個人權威，強化個人影響力
想做好對團隊的管控和領導，團隊領導者沒有個人權威是萬萬不行的。
如果你缺乏權威感，大家就沒有可以信賴的核心力量；如果你沒有權威感，大家憑什麼要聽你的，要按照你的要求去做？如果你沒有權威，當然團隊中就會有其他的權威來弱化你的位置，弱化你的作用。
所以，團隊領導者通常會採用多種方式為自己確立個人權威，想方設法打造個人影響力。
管理者的權威，來自管理的專業性，來自個人頭頂的光環，來自個人得到的授權，也來自個人在團隊中的說一不二，一言九鼎。
管理者的權威，同樣來自於殺伐果斷，來自於眼光超前，來自於視野開闊，來自於心胸博大，格局和見識高於大家。
12 平衡關係，平衡利益，平衡情感
管理的過程，就是一個平衡利益的過程，就是一個平衡各方面關係的過程，就是一個平衡大家感情和感受的過程。
所以，團隊領導還需要具有良好的平衡感和平衡能力。
如同一臺裝置一樣，如果沒有內在的平衡力量，裝置執行肯定會出現各種問題的。團隊的執行，相比裝置可能會更加複雜，所以需要不斷做好各方面的平衡工作。
這種平衡工作，也是團隊控制的一部分。
領導能力出色的人，都是平衡感特別到位的人。
我們看到有些領導在小題大做，其實是因為他在尋求自己想要的平衡感；有些領導在息事寧人，因為這樣做才能得到團隊內在的平衡；有些領導則大事化小，因為如果不做這個動作，團隊平衡可能就會被打破。
所以甚幻戰，平衡在於關係上的平初犧衡。有了關係上的平衡，各種問題才好處理；平衡也在於利益上的平衡，有了利益上的平衡，各種利益才能得到相互照顧；平衡當然還在於情感平衡，如果團隊因為個別問題處理不當引起大家腳脫抖的情感失衡，那領導當然就可能面臨失去人心的情形。
13 評價、衡量與調整：總在不斷進行
在領導的各項權利中，評價權、評估權、衡量權和調整權，往往是領導重視度不夠的許可權。
實際上，這些許可權運用好了，同樣能得到對團隊的良好控制力。
如果大家知道自己做得好不好在於你的評價，在於指標資料，那麼對你的安排、指揮和要求，就會更加配合。
我們知道，考核內容往往有兩類，一種是量化考核指標，一種是非量化考核指標。非量化的部分，則往往與領導的許可權運用相關，與領導的個人感受相關。
當團隊成員的評價權、評估權、衡量權和調整權掌握在領導手裡時，相當於對個人績效的考核就掌握在領導手裡。
為什麼有的領導不太喜歡所有指標都搞成可量化的？因為全部指標都可以量化的話，個人可以發揮的空間，可以施加影響的空間就會小很多。
而領導對於團隊成員的評價也好，評估打分也好，綜合衡量也好，都會影響到員工的績效，更可能影響到員工的調動、換崗、晉升或離職。
那些聰明的領導者總會善於利用這些，讓大家按照他的要求去做，讓大家按照他所給出的方向去做。如果做得不夠好，領導可是有權做出人員的調整的！
14 以運動和活動來調動熱情
在公司實際的管理過程中，很多公司也好，團隊也好，都會定期不定期搞各種活動，搞可以激勵人心的PK活動，搞各種友誼賽、小組賽、冠軍賽等等。其目的僅僅在於比賽嗎？當然不是。
透過各類活動，領導者可以看出來每個人的參與熱情，可以對錶現良好的員工做出適當獎勵。這在無形中就提高了團隊活力，而且讓那些敢於挑戰自我的人得到獎勵，提高了其個人工作的積極性和主動性。
當然，那些排名靠後的員工，也會被大家公開拎出來露臉。
所以，透過這種活動的開展，也能實現領導意圖的滿足，強化對團隊成員的控制。
15 適時製造恐慌感，讓團隊人員因此而緊張
團隊氣氛需要控制，團隊人員的心態需要控制。
在職場中，懂得萬事萬物都處於動態的平衡中，處於動態的調整中，處於動態的波動中的領導，如果發現團隊過於平靜了，他們自然會搞出點動靜，讓大家緊張起來。
不僅如此。對那些經驗豐富的領導來說，製造緊張不是目的，目的往往是為了解決棘手問題。
比如選拔人員時，給那些名列前茅的人制造緊張空氣；淘汰落後人員時，給那些業績靠後的人員製造緊張感；在公司發放獎金或提成時，給所有的人制造緊張感。
這種緊張感就會帶來多多少少的恐慌。而恐慌感的形成，對於領導們採取更多措施，甚至是不利於大家的措施就會形成良好前提。
有了這個前提和基礎，當領導釋放出好訊息就顯得寶貴，釋放出壞訊息就顯得很正常。（MZK）
