關於中臺的一些思考
隨著數字化轉型的不斷深入，中臺成為數字化轉型的重要抓手之一，業界出現了各種各樣的中臺，也出現了各種各樣的解讀。那麼，中臺到底是什麼呢？本文作者從中臺的發展和目前的情況，分享了關於中臺的思考，一起來看一下吧。
近期關於阿里拆中臺的訊息引起了業界的廣泛關注，於中臺持續火熱的今天提出“拆中臺”策略，不免激起了業界的深入探討與交流。2015年阿里推出“大中臺、小前臺”戰略，中臺似乎已經成為行業標配，很多企業趨之若鶩。
對於今天的阿里來說，體量已經足夠龐大，且擁有多種業態，單一中臺無法滿足其多種業務的需求，“拆中臺”可謂是必然結果。阿里的很多動作都深刻影響著業內的眾多企業，無論阿里或者其他企業建中臺亦或拆中臺，任何企業都要從自身角度思考，要根據實際情況進行決策。
如今隨著數字化轉型的不斷深入，中臺成為數字化轉型的重要抓手之一，業界出現了各種各樣的中臺，也出現了各種各樣的解讀。有從技術架構角度的，把中臺等同於基於容器雲、微服務架構、DevOps等雲原生技術的平臺；也有從產品角度的，認為原來一體化產品裡功能模組改個名，按領域建模方式做一些切分，做一下技術改造就可以變成包含一堆服務中心的中臺；還有從業務及組織角度的，認為中颱和前臺就是總部和分支機構的關係，本地化經營團隊、專案部、門店等一線團隊就是前臺，集團或公司後方團隊就是中臺。
以上幾個角度的觀察的確都和中臺有關係，也都部分揭示了中臺的一些關鍵特徵。從單一角度看，也都說得通，混在一起就很容易又被搞糊塗了。
要想真正搞明白中臺是什麼，還得先回顧一下中臺到底是怎麼發展起來的以及中臺目前的應用情況，在此基礎上延伸更多關於中臺的思考，比如中臺的本質、中臺演進路線等。
一、中臺的故事
很多人在介紹中臺的時候，都提到了美國軍隊的案例。二戰時期美軍採取的還是大軍團作戰模式，到了越戰時期則調整為以營為單位的區域作戰模式，中東戰爭時期則演變為班組作戰模式，這讓美軍成為全世界最靈活的軍事組織。
7-10人的戰鬥小分隊深入腹地，卻可以呼風喚雨，在複雜的戰場環境中，快速發現目標，制定戰略及戰術，實施精準打擊。這一切的背後，主要就是有一套強大的後勤保障中心、情報收集中心、資訊處理中心、排程中心及火力支援系統等，這就是美軍的“中臺”。
另外，傳言阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰略，靈感來源於一家芬蘭的小公司Supercell—一家僅有200名員工，卻接連推出爆款遊戲，是全球最會賺錢的明星遊戲公司。這家看似很小的公司，設定了一個強大的技術平臺，來支援眾多的小團隊進行遊戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。恰恰是這家小公司，開創了中臺的“玩法”，並將其運用到了極致。
就是這麼一個邏輯，對前去參觀的馬老師一行人來說，猶如醍醐灌頂，豁然開朗。做管理做企業的領導們在看到“新”的高效的模式的時候，總是會想著我們公司是不是也可以這麼搞，所以才有了後來阿里將搜尋事業部、共享業務平臺、資料技術及產品部提出來組成中臺事業群，全面升級組織架構的故事。
二、中臺的應用情況
近幾年來，隨著中臺理念的傳播，越來越多的行業巨頭，如用友、騰訊、京東、蘇寧等堅定了走上了中臺建設之路。我們接下來按照企業對外發布中臺戰略的時間先後順序，看看這些企業怎麼定義中臺以及對中臺的定位。
先是用友在主題為“數字企業智慧服務”的全球企業服務大會上釋出了iuap中臺產品，重點是技術中臺和業務中臺，中臺在用友上升到戰略層面，隨後用友正式對外推出了資料中臺。
隨後，騰訊總裁劉熾平釋出全員內部信，公佈騰訊歷史上的第三次組織架構調整，其中很關鍵的一個變化就是在技術上，建立中臺體系，打破各個業務在資料上的隔閡，即“透過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
接著，京東商城也正式進行了組織架構的調整，以確保組織能力順應變化。在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中後臺，其中：
前臺：指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品創新和精細化運營；
中臺：指為前臺業務運營和創新提供專業能力的共享平臺職能。其核心能力是專業化、系統化、元件化、開放化；
後臺：指為整個商城提供基礎設施建設、服務支援與風險管控的職能。其核心能力是專業化、服務意識與能力。
最後，蘇寧董事長張近東重新定義了蘇寧的“前臺、中臺、後臺”。“前臺”主要指蘇寧小店和蘇寧零售雲，蘇寧小店要快速實現向社群渠道滲透，零售雲則作為縣鎮市場核心產品的戰略定位，加速搶佔農村市場份額。“中臺”被定位成蘇寧修煉“內功”的重要抓手。
三、為什麼要做中臺
我們分別看看傳統企業和電商巨頭的現狀以及對變革的訴求。
一方面，產業結構升級大背景下的傳統企業們，正在為如何完成數字化改造而苦苦摸索，但是傳統企業組織架構複雜，部署的系統多而雜，系統之間打通和資料同步的難度大。
這些異構系統就像煙囪一樣，難以打通。比如庫存管理在生產製造系統、經銷商管理系統、ERP系統，倉儲管理系統、電商商城等系統中都有，但是它們往往彼此難以互通，企業也就無法做統一的庫存管理。系統已經非常僵化，更不用說支撐企業在創新業務方面的低成本快速試錯。
另一方面，藉著移動網際網路的紅利，許多網際網路公司都得到了高速發展，進行大規模業務拓展，許多業務需求或功能需求高度類似、通用化程度很高，由於沒有專門的團隊負責規劃和開發，大量的系統重複開發、重複建設，導致複用性低、效率低、產研資源浪費、使用者體驗不統一。
對於業務初創期來說，快速支援業務最重要，基於解決問題，快速迭代，更容易成功，這種策略無可厚非，但是，另一個不爭的事實就是，網際網路的紅利正在迅速消失，業務增長乏力，行業競爭激烈，需要第二增長曲線，渴望顛覆式創新。
不管是傳統企業還是網際網路巨頭，在早期業務發展過程中，為了解決一些當下的業務問題，垂直的、個性化的業務邏輯與基礎系統耦合太深，由於沒有平臺性質的規劃，橫向系統之間、上下游系統之間的交叉邏輯也非常多，這樣導致在新業務、新市場的拓展過程中，系統沒法直接複用，甚至沒法快速迭代。這種問題，在軟體開發領域，有專門的名稱，叫做“重複造輪子”和“煙囪式架構”。
當企業進入成熟期之後，發現這些問題的存在，嚴重影響了企業的執行效率和運營成本。如何能夠機制化，產品化地解決這些問題，能夠更好地透過產品的形式，將企業內部具有很強的通用性的資料、功能、產品甚至經驗進行統一規劃和開發，進而更好地幫助前臺業務部門更多地關注業務，提高業務運營效率，進而提升企業競爭力，是企業開發中臺的基本出發點。
四、中臺的定義以及特徵
我們先看看逍遙子對中臺的定義：構建符合DT時代的更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制，作為前臺的一線業務會更敏捷，更快適應瞬息萬變的市場，中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力、對各前臺業務形成強力支撐。
我們說中臺不得不先說一下前臺和後臺，我理解的前臺其實就是一線業務，直接對接使用者，所以系統需要快速響應前端使用者的需求，快速建設、快速創新、快速試錯、快速迭代，更敏捷地適應市場需要；後臺可以理解為基礎服務能力、公共基礎設施等，是為中颱和前臺提供底層資源的；而中臺就像在前臺與後臺之間新增的⼀組“變速齒輪”，將前臺與後臺的速率進行匹配，是前臺與後臺的橋樑，將後臺資源以及提煉的中臺業務領域通用能力進行組合後順滑流向使用者，響應使用者，使企業真正做到自身能力與使用者需求的持續對接。
中臺具備三大基本特徵：複用、敏捷和解耦。
複用指的的是一些公共的領域能力透過複用，大大提高開發效率，降低開發成本，縮短開發時間，避免重複建設，使得資料和業務可以得到集中管理和最佳化；敏捷指的是業務需求變化快，將大應用變為多個小的應用組合，才能適應外部市場的快速變化，實現業務的敏捷響應；解耦指的是隨著業務的發展，系統與系統之間的互通會越來越複雜，一個能力的修改可能會影響很多方面，只有將能力獨立，從應用中拆解出來，才能使能力之間耦合度大幅下降。
五、中臺的本質是什麼
可以說，我們非常粗略的對中臺進行了定義以及總結了中臺的特徵，但是由於每個人的角色不同、業務沉澱不同、理解能力不同，所以每個人心中都有對中臺的一套理解，我覺得要想真正理解中臺，需要從多個視角去解讀，否則看到的中臺都是相對片面的。
1。 中臺是一種業務及組織形態
我們看到網際網路巨頭在推中臺戰略時，對外體現的都是對組織的調整，形成大中臺+小前臺的前中後臺組織架構，並反覆明確對前臺和中臺的定義，使大家對中前臺的認知在一個維度，也就是明確業務定義並確定組織機構，這也是中臺可以在企業深度落地的前提。
理想的組織結構為後臺組織+中臺組織+多個前臺業務組織。但是由於企業歷史原因，以及中臺也是在不斷髮展和進化，並且也避免金字塔型組織部門牆和隔熱層等弊端，所以中臺組織並不一定直接對應某一級的行政組織，前臺、中臺後後臺更多是一種角色或者職責。
被有中臺理念和能力的團隊承擔，更關鍵的是如何在中臺組織上設定前臺業務組織。所以說前臺業務組織的調整，核心是明確中臺戰略，成立中臺推進組織，梳理前臺業務；中臺化組織的架構實際上應該變通為後臺組織+基礎平臺組織+多個核心業務組織+中臺推進組織+多個前臺業務組織。
中臺推進組織負責規範和標準，前臺業務組織負責前臺業務，核心業務組織負責前臺業務和中臺能力；基礎平臺組織負責中臺能力和基礎工具和元件。
組織的設計要充分考慮企業的商業模式和核心戰略。哪些業務發展較快，或需要快速試錯驗證，則針對這些業務設定前臺組織，前臺組織要盯緊市場的變化及客戶的需求，所以機制一定要靈活，不能施加太多固化的流程及條條框框的規則約束。
前臺組織想要靈動，則一定需要中臺組織，中臺組織重點是為前臺組織賦能，需要提供豐富的可複用的支撐能力，避免前臺團隊重複建設，其實前臺團隊很多時候不願意把精力放在公共和基礎能力上。因為在資源有限的情況下，分散精力勢必會對業務自身的發展造成影響，而前臺團隊本身這些能力又不夠專業，基本上根據需求歷史拼湊，在產品化、穩定性、可運維等方面無法持續投入，勉強做出來的也會在產品以及服務質量、使用者體驗、安全合規等方面差強人意，影響使用者口碑甚至是傷及企業品牌。而後臺組織則相對強調穩定、強調流程和規範。
2。 中臺是一套技術和業務架構
中臺的本質是實現連線、協同和共享，驅動數字經濟從垂直分工走向水平分工，沉澱更多專業、高價值、低成本、可複用的能力。
中臺的核心目標是構建高複用的能力體系以支撐前臺的靈活創新，提升前臺的應變能力，這個目標的達成，除了設定合理的中臺化組織，還需要一套中臺化的企業數字運營平臺。這套平臺能有有效的管理各類能力，準確對能力進行評估，快速走出是自行研發還是外部採購的決策，並讓能力之間有效連線，對能力進行定製以支援各類業務場景。從技術上來說這個平臺必須採用中臺化的技術架構、資料架構和應用架構。
中臺的架構，不能僅僅停留在雲計算、分散式、容器化、微服務、異地多活等高效能雲原生技術架構，也不僅僅是以服務為中心的SOA架構或者以領域建模為核心方法論的複雜業務系統架構，而是要充分考慮前臺業務和中臺之間的關係，複用的層次不僅僅停留在功能級、而是要延伸到資料級、運營級的端到端的解決方案。
比如訂單中心的功能模組，在中臺架構下，訂單中臺提供的不僅僅是下單訂單管理的功能，而是提供線上交易的運營能力，由此衍生出引流拉新、促活、優惠促銷服務、上門取貨、急速退款等配套的服務能力。
從架構層面上看，中臺會引入新的架構概念，比如能力、業務，但同樣會採用網際網路及軟體工程實踐中沉澱下來的優秀框架、模式及工具，如微服務、SOA、外掛化、領域驅動設計、事件驅動、設計原則和模式等。
3。 中臺是一種文化和理念
中臺一定要建立“以客戶為中心，強調連線、協同和共享”的文化，真正以客戶為中心，就會以客戶的需求出發，要學會傾聽客戶，而不是單純從廠商或者團隊的利益出發。
如何更好地解決客戶的需求，如何提升客戶的體驗和獲得感，數字化階段和資訊化階段有著非常本質的區別。數字化階段由於雲計算、大資料及人工智慧等技術的發展，連線、協同和共享成了主旋律，也是創造更大客戶價值的驅動力。
以客戶為中心，就是要拋棄本位主義，不能屁股決定腦袋，要學會協作，包括內部協作和外部協作。站在客戶角度，而不是站在個人、團隊或者公司角度去考慮問題。
總之，什麼樣的組織架構就會產生什麼樣的技術和系統架構，因為企業的考核、績效、獎懲大部分是和組織密切相關的，組織在規劃業務、設計對應的系統時，一定會考慮本組織的利益和邊界，也會考慮本組織人員的晉升和發展。另外，同一組織內部的協助便利程度要遠遠大於跨組織的協助，所以需要使命驅動和強文化降低這方面的影響。
企業或者公共組織要想推動中臺，要充分理解中臺的是包含組織、業務、架構、文化等多方面的要素的，針對不同行業、不同客戶規模、業務和組織現狀，合理的推動組織、技術、業務架構和文化等幾個方面的深度融合。
落地路徑上要認知審視企業當前階段的文化和核心價值觀、其次要引進中臺化的技術、應用和資料架構。一方面要融合並改造老的業務和系統，另一方面要基於新架構打造新的業務，並根據業務融合、發展的情況對組織架構和管理機制進行調整。
六、中臺演進路線
我們先看看阿里的中臺演進歷史。前面章節我們粗略介紹了阿里在2015提出“大中臺、小前臺”戰略的的原因，以及中臺戰略對行業的啟發和影響，經過幾年業務沉澱，阿里對中臺寄予了更大的期待。2020年6月，阿里雲智慧總裁張建峰在阿里雲線上峰會上提出做厚中臺的新戰略，“中臺作為一個新型的作業系統，要提供更多的功能，才能讓上面的應用更容易開發出來，這些功能包括：AI功能、大資料的處理、IOT的能力以及移動的能力，中臺越厚，作業系統功能就越強大。”
當大家都認為阿里繼續加碼中臺體系建設的時候，網傳阿里CE0張勇近期在阿里內網釋出文章表示，他對目前阿里的中臺並不滿意，他直言道，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。建設中—做厚中臺—做薄中臺，從建中臺到如今也不過短短五年多時間，從做厚中臺到做薄中臺戰略的調整更是短短的半年時間，這其中到底發生了什麼？
我們先從中臺的屬性來看，企業中臺一定是個行業或者領域的能力沉澱，因此中臺一定會具備行業特點和屬性，代表對這個行業或者領域的可重用，可以快速支撐企業應對市場的業務場景落地，實現組合式創新的目標。
阿里以前的中臺沉澱出來的更多是電商的能力，它可以有力支援天貓、淘寶、聚划算、盒馬、阿里健康、1688等電商業態，但是阿里是個多業態的企業，做電商的同時還要做菜鳥物流、犀牛工廠還要做AIoT等等，不斷地進入完全不同的新產業。
用電商的中臺能力支撐生產製造、倉儲物流、工業生產等業務場景，對原來建成的中臺要去支援這些新產業，估計都要進行巨大的調整。當然，即使這樣去改造調整了，這個中臺也會越來越重，難度也越來越大，這樣做是不合理的，更是不現實的，把中臺變薄，只整合業務無關的通用共性，或按照產業拆成產業中臺是更高效的一種選擇。
中臺其實是一個雲時代、大資料時代的、智慧化時代的、移動化時代的新型作業系統，但是這個作業系統更適合做組合式創新，不適合做顛覆式創新。對於顛覆式創新的業務來說，中臺太重、調動資源太慢。所以顛覆式創新型業務，它必須是長在中臺之外。阿里在顛覆式創新上的做法，更傾向於獨立於體系之外、集中優勢兵力，在戰略方向上實現重點突破。例如犀牛製造。
從阿里的中臺演進路線來看，根據業態或者領域的不同，可能演進出不同行業的中臺，比如電商中臺、零售中臺、物流中臺、生產製造中臺、供應鏈中臺等等，中臺“碎片化”不可迴避也不可避免，這些中臺提供不能領域的能力，將這些能力進行有機組合，為企業生產力得到進一步釋放，加速企業第二曲線的增長，便於企業進行顛覆式創新等提供了可能性，也就是說，這些中臺之間可以互為中颱，避免重複開發相關的能力。
七、關於中臺的一點思考
其實我更願意把中臺稱作“第四方平臺”，第四方平臺就是在第三方平臺之上的一個產物，用來統籌、協調第三方平臺，提升第三方平臺的運營和組織效率，從而高效、低成本的為使用者提供服務。作為第四方平臺，本身不直接提供面向使用者的具體服務和產品，而是為第三方平臺提供大量可複用的能力，同時還會管理這些能力和所支撐業務的關係。
這個第四方平臺主要包括如下內容：能力廣場、能力運營、能力開放、能力標準。
能力廣場：中臺能力的註冊和運營，能力廣場可以清晰的呈現每個能力的要素構成、能力依賴關係、業務制定關係等，並能統計能力的使用情況；
能力運營：提供能力搜尋和推薦，以及能力價值以及形態的呈現，並能基於能力進行評價以及線上交流，使平臺的每一種能力像商品一樣能直觀的進行展現、交易和評價；
能力開放：除了平臺自建的能力外，還有大量透過開放平臺引入的第三方融合能力，作為自建能力的必要補充提供領域和行業建設使用；
能力標準：制定能力規範、比如怎麼做業務建模、怎麼抽取公共服務。
看看阿里當初面對的問題是否有普適性，才能判斷中臺這一解決方案是否具備通用性，同樣道理，阿里的中臺演進路線是企業自身發展過程根據實際情況進行的機動調整。每個企業要不要做中臺，怎麼做中臺要需要根據自身的情況而定。
作者：程軍；微信公眾號：一點供應鏈
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