3年鉅虧100億，700員工原地解散，每日優鮮是怎麼敗光所有資本的
近日，生鮮電商行業的一員大將——每日優鮮，砍了旗下“極速達”業務，隨即，約700位員工被通知結束工作，公司原地解散。
其實在今年三月，每日優鮮就已經開始大面積裁員，原本2000多人，剩下不足900人，供應商也經常登門討債。
曾經的每日優鮮，半小時就能把生鮮送到家門口，受到很多一線城市白領的喜愛，使用者數超3000萬，8年裡拿到了超110億的融資。
可現在，一家年收入超70億的上市公司，說沒就沒了。
01
回想多年前的每日優鮮，那時候它初出茅廬，
有的是錢和能力。
但它有個最大的死穴：
就是搞不定使用者。
創始人徐正是數學天才，智商過人；賣貨有營銷大神徐曉輝，曾任凡客誠品、獵豹移動的副總裁；公司高管有過生鮮、農業的資深從業經驗，每項大事都有專業牛人操盤。
為了達到“用最短的時間，將生鮮送到使用者手裡”，徐正決定建立配貨的前置倉，每日優鮮也做到了“在使用者看一集電視劇的功夫就能拿到貨”。
但前置倉需要配置冷櫃，空調24小時，每個站點，一年電費要花20多萬，2019年，每日優鮮在全國就有1500家前置倉。
如此高成本之下，再來一輪百億融資也不夠他燒。
02
最要命的是，在盲目盈利和深耕使用者之間，每日優鮮選擇了前者。
它開始砸錢營銷，最多時一年怒砸8億，不顧一切地增加使用者數量，為的就是促成交，完成盈利。
但事實證明，花錢補貼是最不討好的盈利方式，不僅投入高，粉絲粘性還極低，運營成本往往超出預期，口碑很難維持。
開源不行那就節流，每日優鮮開始收縮戰線。
為降低虧損和經營難度，每日優鮮迅速關掉了一部分前置倉，到2021年自有前置倉只剩631個。
並且，每日優鮮還想出了轉移虧損的新方法：加盟。
2019年下半年開始，每日優鮮推出“微倉”玩法，打出“0元當老闆”的口號，將一些閒置的前置倉承包給個人，只要交5-10萬元的保障金，就能當店長。
但這種把虧損轉嫁給加盟商家的方式，不僅沒有止損，還更加敗壞了每日優鮮自己的品牌名聲。
因為很多微倉，為了控制成本，開始囤貨、壓貨；還有人把空調關了，給冷櫃斷電，導致食品加快腐敗。
有顧客收到了變味的隔夜肉、爛心的蘋果，長毛的葡萄，嚴重時，一整包蔬菜有一小半是爛的。
由此，使用者體驗急速下滑，很多原本的老使用者都脫粉了。
而反觀真正活下來的國內大廠，又是怎麼做的？
當華為還只是個小公司，技術、管理、質量等企業競爭的要素都不行的時候，
華為只在誠信和服務上下功夫，一旦給客戶承諾的，無論如何都要實現。
所以幾年前，當國內有一群中小企業家來華為訪問時，問任正非是否能夠指點一下商業模式，讓他們做大。
任正非的回答是：這是一個看起來比較直白，卻又實實在在的秘訣，因為華為當年就是這麼走過來的。
03
不光得罪使用者，每日優鮮把優質供應商也得罪了個遍。
前期為了補貼使用者，每日優鮮瘋狂壓低供應商的售價，還長期拖欠貨款。
一位被欠了100多萬的水產供應商透露，面對欠款維權，每日優鮮經常踢皮球：“我找了採購，採購讓我找北京總部，北京總部理也不理，說不行你就起訴去吧。”
圖源：黑貓投訴
有人找來了每日優鮮上市前的招股書，發現自2018年起，每日優鮮在連續3年拖欠供應商貨款高達24億元。
甚至為了維護平臺的聲譽，每日優鮮經常會要求供應商撤訴，簽署保密協議，約定時間分期兌付，以求訊息封鎖。
供應商維權現場，圖源：新消費日報
但紙包不住火，在前幾日每日優鮮“原地解散”之前，能跑的供應商早就跑完了。
每日優鮮早已陷入了嚴重的惡性迴圈，直到崩盤的到來。
對於廣大生鮮供應商而言，每日優鮮顯然算不上是好的合作伙伴，然而它還是在作死的路上，欠款耍賴，敗光了自己的最後一點“人緣”。
就連馬化騰，掌控著大如騰訊的體量，也深知合作伙伴的重要性。
2015年，馬化騰就說過，騰訊未來的發展，是和所有合作伙伴共贏的一個新生態。
“過去確實很多不放心、不信任，出於本能很多事情百分之自己做，包括搜尋、電商等等。但現在我們真是半條命，
我們把另外半條命給合作伙伴了，這樣才會形成一種生態。
”
04
每日優鮮開創了一個模式，但是它沒有建立較深的護城河，強敵環伺，四面圍剿之下，先驅很容易成為先烈。
同行盒馬創始人侯毅早就公開“勸過”，
每日優鮮就是做給投資人看的：“如果不燒錢、不補貼，無法獲得足夠的流量與使用者黏性，這更多是一種‘to VC’的模式。”
這種聲音早已有之，但每日優鮮在瘋狂融資的早期，逆耳忠言，它哪能聽得進去。
主營業務不賺錢，落地就死，上百億融資就像進了無底洞，每日優鮮對金主們越來越難以交代。
2018到至2020的三年間，每日優鮮累計虧損107。87億元。
在如今人去樓空的情況下，創始人徐正只能用“我沒跑路”來穩住追債的供應商，但這卻遭到網友無情吐槽：都到這一步了還在騙人。
05
每日優鮮的教訓，無疑是慘痛的。歸根結底，還是因為它的戰略規劃出現了很嚴重的問題：
1、領導者的短視：賬上有錢時、燒錢補貼做市場；錢燒光了就欠供應商的錢、出現裁員問題。
2、融資手段浮於表面：創始人徐正的故事講的好，能拉融資，但最根本的商品、服務卻脫離了消費者。
3、好想法放錯了實施環境：每日優鮮推出的前置倉走不通，是因為徐正自己都沒有捋清這個成本。
如將前置倉作為一個獨立模式去創業，難度確實很大，但如果嵌入一套成熟的商業體系中，把前置倉放到更大的生態裡可以幫助平臺節約成本，將到店零售、到家零售加社群零售三種模式融合去做，就會有希望。
以美團買菜為例，單獨的業務在美團中可能很難賺錢，但能幫美團省錢，可以擴充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應商的議價權，甚至是推高股價。
如果將其比作健身，美團買菜有自己的房子，在自己家裡買個跑步機健身，很輕鬆；但每日優鮮得花錢蓋房子健身，然後還得給跑步機預留資金和麵積，既浪費錢還佔地方。
無論是商業維度、行業維度，還是社會維度，每日優鮮給我們的啟示就是永存敬畏。生鮮是中國最古老也是最傳統的行業，提升中國農業上游設施化、規模化、標準化、品牌化，任重道遠，中國生鮮行業最重要的是別打架了，壯大品類，少做博弈。