寒冬策略：華為歷史上的三次過冬
華為預警：把活下來作為最主要綱領
8月22日，華為內部論壇上線了一篇任正非的文章，名為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。
在文章中，任正非對全球經濟形勢做了一個概括，認為在全球消費能力下降的背景下，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。
其中，最扎心的話是以下這句：“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”
8月24日，受任正非發言的影響，A股大跌1。86%，綠油油地一片，股民打趣地說道，華為說要活下去，A股直接說我不活了。
作為一家從激烈競爭中殺出來，從美國打壓中扛過來的企業，華為對外界經濟環境和局勢變化一直保持高度的敏感，並能積極地採取應對措施，並一步步走向更大的成功，這是最值得企業家學習的地方。
任正非是一個有高度危機感的企業領袖，在華為的發展歷史上，一直不斷提醒華為注意經濟的冬天。我們來回顧一下，華為發展史上任正非提出的過冬預警訊號，比較顯著的共有三次。
華為最初的辦公室
華為歷史上的三次預警
1、第一次預警：2000年網際網路危機時期
其實，2000年華為的成績是可人的，它的年銷售額達到了152億元，並以29億元的利潤當之無愧地坐上了全國電子工業的頭把交椅，可是在這輝煌的時刻，任正非卻大談危機和失敗。任正非一本正經地警告華為員工說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”
華為一改以往低調的姿態，以洪亮的聲音預報了冬天的到來。這個冬天的預警，不僅僅讓華為人警覺，也讓整個中國企業界感到了寒意。
這一年，任正非寫出了著名的文章《華為的冬天》，文中開頭便說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
對於任正非狼來了的呼喊可能有些人不以為然，但事實上，他的呼喊是對整個日趨寒冷的經濟環境的憂慮，是對世界電子工業的行業環境進行思考後得出的。眾所周知，2000年，美國發生了網際網路泡沫危機和歐洲發生了3G建設泡沫危機。任正非意識到，這些危機引起了網路股的暴跌，而網路股的暴跌又必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時，電信裝置製造業就將進入收縮期。從種種跡象來看，現在要為後面的蕭條做好準備。
在這次準備過冬過程中，華為認識到供應鏈對公司來說至關重要。華為的供應鏈是一個非常龐大的體系，上連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的製造商、分銷商、代理商。任正非開始排兵佈陣，努力把這個體系變成華為的同盟軍，給華為添置一件件過冬的小夾襖。事實證明，華為的做法很正確，憑此安全的度過了第一個過冬。
2001年，華為管理最佳化報刊登《華為的冬天》
2000年，華為出征海外
2、第二次預警：2004年資訊產業供給過剩。
2004年，任正非在三季度的內部講話中再次提出華為要注意冬天的來臨。在那次的講話中，任正非檢討、審視了華為當時遇到的嚴峻困難，提出
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的
。
事實上，華為2004年的全球實際銷售收入達到了38。27億美元，創造該公司17年曆史中最高的銷售紀錄。所以任正非這次作出的是一個長期趨勢而不是短暫週期上的預測。他認為，造成冬天是因為行業供給過剩，整個資訊產業都在遭遇冬天。
2004年國家實施了比較嚴格的宏觀調控，致使大批企業落馬，但IT業卻迎來了一個“暖冬”，緩解了2000年網際網路泡沫的影響後，國內網際網路企業紛紛復甦，整個IT行業也開始樂觀起來。在這樣的形勢下，任正非卻並不樂觀，他認為：“我們需要把困難真實地告訴大家，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。”
在這次冬天中華為的措施是：積極擴大海外市場。華為的目標是把質量提高，把服務做好，同時把成本降低，並且在國內市場上增長速度不能低於別人。在殘酷的競爭環境下，華為始終堅守寧虧自己也不虧產業鏈同盟的信念，因為華為深信，一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，那樣華為就緩過來了。
華為2005年的手機
3、第三次預警：2008年全球金融危機
2008年，全球爆發金融危機，任正非又一次提及“過冬說”。他說：“要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”，並在與企業的優秀黨員座談會中指出，“近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高階幹部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。”
其實，在2007年的時候，華為銷售收入已達125。6億美元，已經成功躋身世界通訊裝置商的前五強，同時，2008年的華為也進入了一個新的發展階段，在這本該慶功的時刻，任正非卻又在第三次警告冬天。
“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才倖免於難。”任正非反覆談起危機經驗，並形象地做了個比喻，他認為過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。
“華為公司能長久保持到這個狀態嗎？”任正非向華為員工發出了這麼深沉的一問。
格隆匯統計的華為年報
2009年的華為手機
華為過冬的經營策略
1、最擅長聚焦主業，出售子公司換錢過冬。
儲備糧草是企業活下去的現實選擇。華為很擅長就是孵化公司，到困難的時候出售換錢。2001年，華為出售安聖電器給愛默生，從而換來了過冬的7。5億美元；2005年“冬天”，華為變賣了3Com49%的股權，換來了8。82億美元。到了2008年，華為又是有意出售旗下終端裝置部門約50－60％股權，從而獲得約40億美元。
前幾年，美國開始對華為打壓後，華為先後遭受到四輪禁令制裁，導致華為業務遭受到重創，在這股寒流到來的時候，華為500多億出售了榮耀手機，賣給了深圳國資委，換來了現金流的穩定。
憑著這些糧草，華為不愁“冬天”沒有棉衣，保證度過了寒冬期。
2、人事變革，啟用淤泥沉澱層
先辭職再上崗的方式不僅是華為啟用企業活力的一個手段。
2007年，華為大規模地實施了人力資源調整計劃，掀起了一場“先辭職再競業”的風暴。在此次調整中，
華為公司要求包括總裁任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辭職手續，競聘後再與公司簽訂1—3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。此次巨大的人事變動，華為也支付了超過10億的賠償金。那麼，
華為下如此“猛藥”的用意究竟何在呢？
華為“先辭職再上崗”的運動最主要目的就是啟用“淤泥沉澱層”，讓最有責任心、最有才華的人才進入公司中層。危機意識極強的任正非認為：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的乾乾淨淨，沒有一絲淤泥；在水流慢的地方充滿了淤泥，當然淤泥下面同樣有沙子，但沙子被淤泥掩蓋了，因為有淤泥，所以水流速度更慢了，也因為水流速度更慢了就沉澱了更多的淤泥。這些淤泥使水流變慢，讓整個局面變得“死水一塘”，掩蓋的沙子，阻礙了活水進入。”
任正為認為華為過幾年就存在著“淤泥沉澱層”現象，一方面那些所謂的“功臣家”、“老革命家”，拿著高俸祿，過著舒坦的日子，喪失了鬥志和闖勁；另一方面“淤泥沉澱層”嚴重阻礙了有才華的優秀員工在華為的發展。這會影響華為的發展與度過寒冷的冬天。為了打破“淤泥沉澱層”現象，加大內部員工的迴圈流動速度和流動頻率就成了最好的選擇。如此一來，可以讓華為充滿活力與競爭力，走得更久更遠。
華為著名的奮鬥者協議
華為過冬的啟示錄：入骨的危機與創新意識
1、活下去才是硬道理
企業的“冬天”已經來了，那麼春天還會遠嗎？企業最明智的做法就是應趁著冬天養精蓄銳，加強內部的改造，力求以更健康的姿態迎來殘雪消融，溪流淙淙的春天。然而，迎接美好的春天首先要企業能夠活著。
任正非曾如是說：“勝利的曙光是什麼？勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我們能活下來，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會淨化的過程，大家想要躲掉這場社會的淨化，是沒有可能的！因為資源只有經過重新的配置，才可能解決市場過剩的衝突問題。在度過這個最困難時期，轉變使我們自己能夠有利於迎接困難這方面，大家都有共同清楚的認識，要一起來想辦法。公司現在有很多的措施，大家也都來想更多的措施。每個人都要圍繞著自己的工作多想措施，想出新的機會點來，想怎麼降低成本、想怎麼提高服務！一定要動腦子去想，市場是不相信眼淚的，淘汰機制是十分殘酷的。”
沒錯，對任何企業來說，活下去是硬道理。
如何活下去，要有居安思危的意識，要在順境中做好逆境的準備。任正非在這一點可謂做得相當出色，可以說，他的身體裡有一種入骨的危機意識。
對企業來說，生存才是最本質最重要的目標。創業難，守業難，知難不難。居安思危不僅適合於為人處世，同樣適合企業管理。在任何時候，企業都要對要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。任正非說：這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。
居安思危是為了應變不斷變化的經濟局勢，未雨綢繆地做好應對困境的準備。一個企業要想有長遠和健康的發展，就需要有這種危機意識，時時刻刻警惕周圍環境的變化，這樣才能轉危為安，保持企業的繁榮昌盛，在可持續發展的道路上暢通無阻。反之，危機意識淡薄，或無危機意識，企業就會停滯不前，走下坡路；危機到來時，則會束手無策，最終使企業陷入困境，置於死地。
華為軍團成立大會
2、高度重視現金流
在嚴寒的冬天不被凍死的一個重要前提是要保證公司有穩定的現金流，財務部門對於現金要有清晰而明確的計劃。現金流是企業的血液。按中醫上的說法，氣血充足身體才能夠平穩執行，如果氣血不足，容易發生貧血暈倒的現象。企業經營也是如此。
任正非喜歡引用圍棋之道來闡述自己的管理理念，他說：“咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以在這個問題上，我們一定要重視現金流。”
作為一個技術型企業的領導者，任正非最關心的二個問題，一是華為如何面對即將來到的冬天，二是重視企業的現金流。稍加註意我們就可以知道，這二者是息息相關的，充足的現金流是一件過冬的大棉襖，可以有效的幫助企業抵抗嚴寒。
在華為第一個冬天來臨時，任正非如此提出：
“我們公司要以守為攻。大家總說華為的冬天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。”任正非還指出，企業處在“冬天”裡時，銷售方法和銷售模式都必須實施轉變，要改變以前的粗放經營模式。他的做法就是寧肯價格低一些，一定要拿到現金。
任正非食堂吃飯
3、創新致勝
如今，全球化程序中更多顯現為這樣一種趨勢：國家社會財富的累積方式的改變越開越依靠科技進步和創新力量；也只有掌握核心技術力量，才能快速改變整個民族、國家的地位。一個依賴和模仿他人技術的國家，註定是要被淘汰的。
一個國家的命運尚且如此，一個企業更毋庸贅言。任正非把創新看做是企業的靈魂，是使企業產生核心競爭力和保持企業核心競爭優勢的至關重要的因素。正因如此他才不惜在技術研發上投入大筆資金，甚至將“按銷售額的10％撥付研發經費”寫進了1998年出臺的《華為基本法》，這確實是英明之舉。因為在電子資訊產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。所以為技術研發提供一個堅實的後盾能夠在保證一定利潤水平上追求企業成長最大化，並吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置。
在任正非看來，創新與企業成長其實是一個良性迴圈。他同時深信，企業創新是“因”，而提高企業核心競爭力則是“果”。所以早在1998年，亞洲金融危機的時候，他提出“不創新才是最大的風險”的論點，充分體現了他追求創新的高漲熱情。
創新可以讓企業跑起來。一個人跑起來，身體才能保持活力，不斷地產生熱量，抵抗寒冷，企業也是如此，跑起來的企業才不會凍死。
華為的人才發展觀點
總而言之，縱觀那些已經倒下的企業，固然有外力的作用，但根本原因還在於內部，在於自身不夠強大。華為的因為強烈的危機意識才使華為順利過冬，保持持續競爭的活力和旺盛的生命力。由此看來，對於一個企業來說，能否保持持續的危機意識和創新精神，能否構建良好的內部機制，是企業保持自身內在活力的關鍵，也是企業生生不息的長期牽引力的源泉。
