(線上教育1)好未來還有沒有未來?

(線上教育1)好未來還有沒有未來?

在研究好未來(前身學而思)之前,我對學而思可以說是怒氣沖天,提起學而思就氣不打一處來。因為我也是一位備受變態補課折磨的學生父親,而且是“宇宙補課中心”北京海淀黃莊附近的學生家長,我想很多學生父親對我的悲催生活可能感同身受。

研究好未來是因為近期監管重拳砸下,線上教育股票跌得血雨腥風,我看看有沒有逆向投資的機會。

初步研究好未來之後,我對好未來多了很多理解和包容,深感“存在即合理”不是一句空話。但我依然認為好未來應該深刻反思,為什麼給了學生父親這麼痛的領悟。

一、看生意模式

好未來是K12課外輔導龍頭,先看教培行業。

(一)看行業

1、基本概念

(1)教育的本質

好未來張邦鑫曾說:其實我們老師跟學生的交流和溝通,根本不是你教給他多少知識,根本不是你用什麼手段、方法、高科技、大資料解決了多少問題。更多的是你傳遞了多少熱情,傳遞了多少能量和愛,你有多在意他,你幫助他多大程度的開拓了他的視野、解決了他的自信、他對學習的信心、他從學習中得到的成就感。人和人之間情感的交流、愛的傳遞、靈魂和靈魂的交流不是資訊科技、科技、資料、AI這些東西能夠改變的。

我特別認同張邦鑫對教育的這個理解,最長情的教育是陪伴。

(2)產生課外輔導需求的根源

張邦鑫曾經談過對東亞國家課外輔導旺盛的思考:

有時候我思考一個問題,包括有時候我們去美國參加GSV(全球矽谷投資公司Global Silicon Valley),跟別的國家的人討論,他們經常問一個問題“為什麼中國、日本、韓國、新加坡這些國家它的課外輔導這麼旺盛?”我自己嘗試做了一些研究,發現主要有三個原因。

第一個原因,我們東南亞這些國家受中國儒家文化影響比較大,萬般皆下品,唯有讀書高,再加上千年的科舉制度。在西方某種程度來說讀書這件事情能夠改變命運幾乎是個秘密,在很多國家都是這樣。舉個例子,比如我們看到在歐洲、在美國,其實很多人讀書學的好不好並不是最重要的,他到路邊舉牌,一個人的理想是可以去掃馬路,在中國爸媽聽說孩子理想是掃馬路,可能會覺得很沮喪。

再看一個例子,今天的快遞員,因為電商、外賣的出現,快遞員和送外賣的快遞員他們的月薪水已經是大幾千甚至八千一萬,但是很多坐辦公室的白領畢業之後進到辦公室三五千的比比皆是。從社會的認知來說,多數人如果能找到一個低兩三千塊錢的體面的工作,他不願意去做快遞員,這跟我們的傳統文化是有很大關係的。

第二個影響是人口的高密度,亞洲東亞這些國家都是高密度的,人口密度帶來典型的壓力,最典型的是今天的成年人,大家背個單詞打個卡、閱讀打個卡、運動打個卡,這種事情對我們身邊人造成的潛移默化的影響都是巨大的。有句話叫“你的閨蜜在減肥,隔壁老王在練腰”就是這種感覺。你會發現在美國和加拿大,尤其到中西部地區看,真的是“千里無人煙”人口密度很低,沒有這種競爭性、壓迫感。

第三個是經濟增速帶來的,經濟增速帶來的是人類命運的改變,這一代人命運的改變,就是一種高強度競爭,成年人的高強度競爭,在成年人世界裡的高強度競爭會把這種壓迫感帶到家裡傳遞給下一代。所以你會發現歐洲經濟相對來說增速要緩一點,美國要高一點,亞洲要再快一點,中國要再快一點,我們要畫一個曲線的話會發現,經濟增速和成年人世界的競爭壓力以及和中小學的競爭壓力幾乎是線性相關的。印度中小學的學科競爭壓力也一樣,前不久有一部電影就是說這個事。

張邦鑫對於東亞國家課外輔導旺盛的理解非常深刻,在此基礎上,我的理解是:

培優。義務教育是通識教育,只管吃飽,很難做到讓所有人“吃好”。天分好的孩子,在學校沒吃好,存在上課外班的需求,上課外班是為了培優。

補差/提升成績。大部分孩子,上課外班是為了補差,或者是家長希望提高孩子成績,將來考上好一點的學校。在高考制度下,補差是有用的,也是市場最大的。只要高考制度在,校外培訓,特別是學科培訓,就有需求,而且是強剛需。當下,高考制度利大於弊,有助於減緩階層固化,一時半會不會有重大改變。

教育資源分佈不均。

(3)教育機構商業化

很多人有疑問:教育機構怎麼能夠收費呢,教育機構為什麼要商業化呢?張邦鑫曾說:我們是一家企業。企業能承擔的主要責任是提供好的服務和產品、養活她的員工,並且繳稅。我們需要按照市場的規律執行,透過收費來養活老師和員工。只要讓學生有成長,我們做的事情就不算卑微。我認為教育培訓機構作為一個商業機構一點都不可恥,可恥的是一個商業機構如果沒有商業道德,淪落為偷錢和搶錢的機構。

我認同張邦鑫的觀點,教育培訓機構解決了社會上存在的一個合理需求,作為商業化結構,有存在的價值。

(4)學科教育與素質教育

張邦鑫說:

應試教育如何定義?如果是指幫助學生在考試和競賽中取得好成績,那素質教育和他一點都不矛盾。一個學生在考試和競賽中取得好成績,不僅需要考試技巧,解題技巧,更多的是對題目的理解能力,語言表達能力,靈活的思維能力,還要具備良好的心理素質,這些東西都是優秀素質的重要組成部分。

早在2005年我們就同時嘗試開“應試班”和“素質班”,結果前者報了500人,後者寥寥數人幾乎湊不成班。這說明當時家長們的主要需求在考試輔導。到了2009年,我們認識到素質教育已經為越來越多的家長認可時,接下來我們做了兩點調整:第一,現有業務中加入了品格教育和習慣養成的素質教育元素;第二,我們專門開設了主要從事素質教育的事業部摩比思維館。

我們認為,應試教育不等於卑微,素質教育不等於高尚,都是滿足家長正當合理的訴求。應試教育並不卑微,因為她滿足了那些希望改變孩子命運的家長們合理正當的訴求;素質教育也未必高尚,她滿足了另一部分家長合理正當的訴求。不管是做應試教育還是素質教育,做好質量都是光榮的,做不好質量都是可恥的。做素質教育,如果是玩概念,是騙錢的生意,一樣是可恥的;做應試教育,如果品質很好,真的幫到學生和家長,一樣是光榮的。

我認同張邦鑫的觀點。

(5)教育理念

張邦鑫對教育理念有過深刻的闡述:“教育”兩個字一半是教書,一半是育人。為什麼說“十年樹木,百年樹人”,因為教書容易育人難。要做好“育人”,必須從品格、思維、習慣上真正幫助到學生,把我們的教育理念“激發興趣、培養習慣、塑造品格”真正落實到教研中去,落實到師資培訓中去,落實到日常授課中去,落實到與家長的溝通中去。

(6)學習機和培訓班

科大訊飛的學習機對準的是“教培行業”,科大訊飛的目標是用AI輔助學習來替代現在各種各樣的線上線下教學班。學習機會不會顛覆培訓班?我的理解是:

如果孩子學習動力不足,報培訓班和買學習機估計都不好使。

如果孩子學習方法不對,報個培訓班是有幫助的。如果家長無法很好的陪伴孩子學習,上培訓班比用學習機合適。網課,時間點是固定的,到時候就要上,小學的學生喜歡直播,有互動,很多老師都能調動孩子的積極性。線下培訓班,效果一般比網課還要更好一些。

如果孩子有方法、有動力、自我驅動力強,只是學習資源不足的話,買個學習機有用,學習機的核心是題庫,自己刷題對答案,看錯題解析。很多孩子用學習機,剛買那段時間頻率用得稍微高一點,後來基本吃灰了。不是學習機不好,而是這個東西需要大人的督促。孩子普遍缺乏自我驅動力,自己用學習機學,根本沒有這個意識。如果家長能做到很好的陪伴,孩子學的知識掌握程度自己有數,用學習機是合適的。

學習機和培訓班各有各的適用場景,將來會長期共存。

(7)線上和線下

自律性強的孩子,線上或線下上課差別不會太大。

一般來說,線下效果更好:大部分孩子都沒有那麼自律,所以網課不會完全達到線下的效果。不要說孩子做不到,成人也做不到那麼自律,別低估了線下學習氛圍的作用。

但線下受地域限制,培訓機構和家長的成本都比較高。

線上,比如雙師線上直播大班課這種模式肯定是有價值的,特別是在缺乏優質教育資源的小城市和廣大農村地區。

(8)雙師線上直播大班課

2015年,好未來旗下的海邊直播專案創立可規模化盈利的“雙師線上直播大班課”模式,一個主講老師負責上課,另一個輔助老師完成作業批改、學生輔導等工作,這樣即可保證教學效果、又能實現快速規模化。好未來的海邊直播專案驗證了這種模式的可行性,幾千塊的客單價,續費率保持在70%-80%。作為對比,學而思網校錄播課的續費率僅有40%。雙師直播大班課,迅速成為主流的K12線上教育模式。

今天,線上K12教育亟待解決的問題是提升教學效果,雙師大班的模式在教學效果上有固有的劣勢,需要進化了。

(9)行業趨勢

關於教育方式的趨勢,張邦鑫曾說:未來“教(知識)”將是“AI+”的模式,“育(人)”則以老師為主體,屬於“+AI”模式,AI為老師賦能。人工智慧對教育的影響,不止拍照搜題、手寫識別和語音識別等(這些是科大訊飛學習機的核心),更可以一定程度地實現直接的知識傳授。比如,人工智慧課程可以透過AI老師和學生實現人機互動。把這樣的課程用於邊遠地區支教,可以較大程度上解決當地優秀師資短缺的問題。

關於培訓機構的趨勢,2018年張邦鑫曾說:

第一,我們呼籲大家全面推廣新的課程研發。

15年前辦班叫學習改變命運,但現在已經不僅僅是這樣,更重要的是多元能力的培養。全面培養學習的能力和綜合素質是大勢所趨,如果我們忽視了這一點,我認為這個機構未來沒有競爭力。(“提分”不再是家長的唯一需求,他們越來越看重孩子的綜合素質培養)

第二,我們的培訓機構要線上線下融合式發展。

網際網路發展正在改變學習模式,這是我們非常一致的認知,所以我們推出了雙師教學,每個學生有兩位老師,名師主講老師可以把知識講得清楚明白,能夠一對多與學生互動;輔導老師是課前帶著學生預習,課後幫學生複習,大量的學習工作其實是輔導老師做起來的,分工協作才能優勢發揮極致。

第三,縱向一體化與橫向一體化並存。

什麼是縱向一體化?早期的培訓機構這些事情都要做——要做品牌、做營銷,要有投放、有銷售,要有教研還要有報名系統等等,以及更多的東西。

人類社會發展趨勢會慢慢地從縱向一體化,走向縱向一體化與橫向一體化並存,當企業發展到一定階段,會出現很多像好未來、君學、釘釘這樣的開放平臺,這種解決方案的提供商,就是橫向一體化。

目前來看,橫向平臺連線機構,縱向平臺連線產品。教育機構如果能有效地利用橫向一體化的產品、平臺、工具,將會極大的助力自己的成長和發展。

人工智慧會融合教育,教(傳授知識)這件事情會以AI為主體,人作為輔助,育人(立德樹人)這件事情是以人為主體,AI為輔助。

張邦鑫對於行業趨勢的理解,我現在判斷不出來是否準確。

2、目前的競爭格局

目前國內教育培訓行業的上市公司主要有新東方、好未來、高途、精銳教育、思考樂、浦新教育、昂立教育、有道、全通教育、51Talk等。

(1)頭部巨頭

除好未來、新東方外,行業的頭部巨頭是猿輔導、作業幫、高途(跟誰學)。

猿輔導,2020年10月完成G+輪22億美元融資,估值155億美元。2020年10月的使用者規模:K12正價在讀學生人次370萬左右,其中網課秋季正價在讀學生人數為220萬,斑馬AI課正價在讀學生人數150萬。

作業幫,2020年10月估值為110億美元。使用者規模:2020年暑期,付費課學員總人次780萬,同比增長超過390%;暑期正價班學員就讀人次超過171萬,同比增長超過350%。

高途:2020年第二季度正價課付費人次159。6萬,同比增長366。0%。

(2)企業紛紛陷入虧損

雙師直播大班課模式在學而思驗證成功後,2016年,K12玩家的打法普遍轉向重倉直播大班課,同時輔以能保證交付效果、客單價高的一對一、小班課模式,試圖在保證規模的基礎上,提供更多服務。語數外全學科培訓成為標配,同時,大家還忙著搶佔更多年齡段的學員:猿輔導推出面向3-8歲學員線上產品“斑馬AI課”後,好未來推出“小猴”,位元組跳動推出“瓜瓜龍”。

從產品線到商業模式,K12教育玩家之間高度同質化,大家不可避免陷入營銷大戰。在過去幾年的燒錢大戰中,K12線上教育的獲客成本一再拉高,個別玩家的獲客成本甚至到了3000元,幾乎等同於客單價。因此,使用者需要二次續費,才能讓玩家實現正向現金流。

實際上,在2021年外部監管的鐵錘驟然砸下前,線上教育燒錢投放的策略就已經出現了問題,競爭之下,獲客成本高企,企業紛紛陷入虧損。

高途,連續9個季度盈利的高途(原“跟誰學”),捲入這場戰爭後也轉而走向虧損困境。2021財年第一季度(20210101-20210331)高途集團淨虧損為14。26億,超過去年全年虧損(13。93億)。

好未來,2021財年(20200301-20210228)虧損1。43億美元。

網易有道,2020年Q3,歸屬於網易有道普通股東的淨虧損為8。78億元,2019年同期虧損2。42億元。

3、遠期市場空間

根據中科院釋出的報告,2020年暑期前後猿輔導、好未來、作業幫、高途課堂、網易有道等線上教育平臺正價課使用者數共計1216。57萬人。根據教育部發布的資料,2020年中國K12 在校學生共計18133。89萬人。據此推算,當前線上教育的滲透率僅6。71%,整個市場的開發還很初期。

接下來,監管帶來的影響或許還會繼續。但一個事實是,線上教育依舊是具有巨大潛力的賽道,線上教育在解決教育資源分佈不均、實現教育公平方面,依舊擁有巨大的價值。只是,當“線上教育”公司被視為網際網路公司,“教育”的屬性被極大削弱時,線上教育走向了“無序”。現在線上教育需要迷途知返,迴歸正途。

(二)看企業

1、基本介紹

好未來的前身是學而思,2013年更名為好未來。

好未來目前對自己的定位是:一家以智慧教育和開放平臺為主體,以素質教育和課外輔導為載體,在全球範圍內服務公辦教育,助力民辦教育,探索未來教育新模式的科技教育公司。

(1)好未來的四個發展階段

2003-2008年,學而思以北京分校為主體,目標是“辦一個讓學生喜歡,讓家長滿意放心”的培訓機構。在這個階段,

好未來從培優市場切入課外輔導市場,採取小班教學、開放課堂和不滿意可退學費戰略形成差異化。

2008-2013年,學而思探索新的產品,包括個性化教育、線上教育、面向未來的STEAM探索。STEAM教育是集科學(Science)、技術(Technology)、工程(Engineering)、藝術(Arts)、數學(Mathematics)多學科融合的綜合教育。期間,好未來成功將學而思模式從北京推廣到全國。在這個階段,好未來採取直營+口碑的擴張戰略,致力於教學產品標準化以確保優質的教育資源可複製。

2013-2018年

,好未來的新產品、新模式,尤其是線上教育和教育科技取得突破(雙師線上直播模式)

,STEAM培訓、素質教育取得突破。2013年,公司將名字從“學而思”更名為“好未來”,決定跟過去有所區分。好未來不等於學而思,好未來的目標、志向和理想不僅是要成為一個線下培訓機構,而是要成為一個數據驅動的科技教育公司。在這個階段,好未來採取多品牌戰略和線下線上整合的渠道方式以更好地服務學生需求。

2018至今,好未來希望與公立教育體系結合,助力公立教育的發展。張邦鑫認為,課外輔導畢竟是課外輔導,公立學校是教育的核心。好未來想要幫助更多的學生和家長,必須與公立學校和教育體系深入合作。好未來希望以智慧教育和開放平臺為主體,透過與教委、公立學校的共同努力,推動教育資訊化2。0的建設,共建面向未來的學校。

2018年,好未來將智慧教育事業部提到核心戰略地位,成為公司主體業務之一。C端(學而思培優、學而思網校等)、B端(開放平臺)、G端(智慧教育)三線並進。

2019年11月,好未來智慧教育事業部因指標完成不理想,發生比較大的人員調整。2020年5月,好未來智慧教育事業群併入開放平臺事業群。好未來的智慧教育開放平臺事業部整合了兩大塊業務:一塊麵向公立校,提供智慧教育解決方案和教學服務,另一塊則面向下沉市場的中小教培機構提供硬體、師訓、教學內容輸出。

3年多過去了,好未來對於G端的探索有胎死腹中的感覺,對於B端的探索好像也波瀾不驚。

馬雲說只能和政府談戀愛不能結婚。正常情況下,政府要馬雲做專案,他會回絕,但會為其介紹其他人。如果政府堅持的話,馬雲說可以做,但不收錢。比如阿里雲接的鐵道部一個單子,每年春運農民工搶票,馬雲說去做吧,一定不能收錢。

我認同馬雲的觀點,好未來探索G端的出發點很好,但或許不應該去探索。

對比好未來的to G業務和科大訊飛的to G業務:

科大訊飛的智慧閱卷、英語智慧聽力等專案,能有效提升學校效率,減輕老師負擔,所以科大訊飛不光是和部分割槽域教委關係好,實際產品也確實是公立學校需要的。猿輔導的小猿口算有些功能與科大訊飛類似,但識別準確率有待提高。

好未來面向公立校,提供智慧教育解決方案和教學服務,現實中,在提升學校效率、減輕老師負擔方面,和幫助學生提分方面,缺乏簡單直觀的落地產品。

(2)好未來目前的收入結構

目前,好未來的核心是中小學教育(K12教育),主要包括三部分:小班和其他業務(包括學而思培優、勵步英語、摩比思維和其他教育專案與服務,以線下為主,也在拓展線上);學而思網校(純線上);智康1對1。

2021財年第四季度(20201201-20210228),小班和其他業務(包括學而思培優、勵步英語、摩比思維和其他教育專案與服務)佔總淨收入的61%,去年同期為68%;學而思網校業務佔總淨收入的32%,去年同期為24%;智康1對1業務佔總淨收入的6%,去年同期為8%。

其中,學而思培優是核心業務,是好未來的基本盤。2021財年第四季度學而思培優淨收入佔總淨收入的53%,去年同期為59%。2018年之前,學而思培優小班業務收入佔比超過80%,毛利率超過50%,淨利潤15%左右,現金流狀況極好。

好未來的線上業務由兩部分構成,學而思網校和學而思培優旗下的線上業務。

學而思網校,2021財年第四季度佔總淨收入的32%,2021財年(20200301-20210228)28%,2020年財年18%,2018財年第四季度15%,2017財年第四季度8%。學而思網校擴張迅猛,狂飆猛進。

網校未來的空間不可低估。網校的模式成熟以後,好未來擴張的速度有可能加速,倍道兼行。中國有大量的小城市和廣大農村,沒有線下的培優點,也不太可能有,因為招不到好的老師去支撐線下的培訓班,網課、網校的模式驗證成功後,可以迅速覆蓋廣大小城市和農村。

學而思網校獨立運營,主要透過獨立第三方的方式獲客,如網際網路廣告、銷售人員地推等,獲客成本較高。

學而思培優旗下的線上業務,主要從線下生源中獲客,獲客成本較低,是對培優小班業務的價值挖掘。透過線上產品補充,一方面提升對使用者的價值變現;另一方面提升優質教師產能的利用率,例如,一位名師透過直播模式給150個學生上課,過去他只能給15人線下學生上課。

2、好未來VS新東方

好未來正在取代新東方的行業霸主地位,透過比較好未來與新東方,有助於深入理解好未來。

學生數量:2020年12月-2021年2月,好未來的學生總人次669。1萬人,較上年同期的464。6萬人增長44%。新東方的學生報名人次229。68萬人,同比增長43%。

營收:2020年12月-2021年2月,好未來總營收為13。63億美元,新東方總營收為11。9億美元。從2019年12月份開始,好未來的營收開始超越新東方,並逐漸拉開差距,漸行漸遠。

線上收入佔比:2021財年年中,好未來為25。6%,新東方為5。59%。

線下門店數量:截至2021年2月末,新東方的線下門店數量為1625家,好未來的線下門店數量為1098家,覆蓋全國110個城市。

營銷費用:2020年12月-2021年2月,好未來的營銷費用為6。61億美元,新東方的營銷費用為1。56億美元。

管理費用:2020年12月-2021年2月,好未來的管理費用為3。49億年美元,新東方的管理費用為3。93億美元。

淨利潤:2020年12月-2021年2月,好未來虧損1。69億美元,新東方淨利潤1。531億美元。

小結:好未來的前景顯然好於新東方。

3、好未來能否在本輪監管風暴中活下來?

線上教育公司先要活下來,才能有資格談未來。

政策解讀:

2021年6月15日,教育部成立校外教育培訓監管司,啟動會上強調監管司要“更具鬥爭精神,以釘釘子的精神推動雙減工作落地見效,以優異成績迎接黨的百年華誕。”

這個表述可能意味著更極端的政策還沒有落地。2021年這個暑假,K12培訓機構估計要雞犬不寧了,誰讓百年華誕正好在暑假的開頭呢。

推測教育部監管司主要會在以下幾個方面下手:

嚴懲廣告虛假宣傳。近年K12培訓(尤其是線上教育)鋪天蓋地的廣告是行業亂象的主要表現,廣告中的問題包括虛構教師資質、虛構執教履歷、誇大培訓效果、誇大機構實力、編造使用者評價等。未來線上廣告可能會被一刀切殺死,線下也會嚴查。

嚴懲價格欺詐。主要表現為虛構原價和虛假優惠折價。這個問題其實各行各業都有,當然,面對急於雞娃的家長們,培訓機構的這種欺詐行為的成功率是比其他行業高的,所以整頓空間也大得多。

限制培訓時間、內容。這可能是影響最大的一塊,但目前除了要求培訓內容不能超綱(這個其實操作空間很大),其他的動作都還處於流言階段。

我們看好未來的處境。

前兩點的問題顯然對好未來影響不大,甚至中長期是利好。在宣傳和價格規範性上,好未來的規範程度在行業裡還是不錯的,前兩點可能打死不少機構,而這其實幫助好未來減少了競爭對手。

第三點是真正會影響到好未來的,尤其是培訓時間這塊。如果真的在全國範圍內推動寒暑假和教學日不能補習,那肯定是致命一擊,但真的可能麼?這種極端政策,可能性很小,不排除短期階段性會有,但不會長期持續,因為校外培訓有深刻的根源。

更可能的限制,估計是教學日晚8點以後不能上課,雙休日節假日培訓只能朝九晚五,這其實就還好啦。

好未來可支配的淨現金=現金及短期投資+應收-應付-短期有息負債=59。38+1。59-5。07-6。53=49。37億美元。

好未來2021財年的營業費用為27。78億美元,其中銷售費用16。8億美元。如果業務暫時不讓做,銷售費用也不用支出。好未來手握近50億美元可支配的淨現金,未來熬幾年應該沒問題。

(三)企業賺錢嗎?

(線上教育1)好未來還有沒有未來?

1、企業賺錢嗎?

我喜歡淨資產收益率和總資產收益率高且穩定的企業。

2019財年及以前,好未來淨資產收益率還可以,不算很高,但可以納入投資的考慮範圍。

好未來的業績彈性

2020-2021財年,好未來陷入虧損主要因為行業惡性競爭引發銷售和管理費用飆升。2019財年及以前,好未來的銷售和管理費用佔營業收入比例一般在30%-40%,這個數字在2020財年上升到50%,在2021財年進一步上升到62%。

政府的強力監管,很可能使行業恢復良性競爭,好未來的這筆費用有望迴歸到40%以內,對於現在的好未來相當於每年可以少燒10億美元,增加10億美元的營業利潤,超過8億美元淨利潤,相當於2021財年的淨資產收益率回到10%以上。

2、長期的毛利率是否合理?

我喜歡毛利率高且穩定的企業。

過去10個財年,2012-2021財年,好未來毛利率穩定在50%左右,非常可觀。

3、賺的錢真金白銀收到賬上了嗎?

從長期角度,經營現金流和淨利潤應該一致。

好未來的經營現金流和淨利潤一致。

4、負債高嗎?

巴菲特說:真正的好公司不需要借錢。

2020-2021財年,好未來有息負債猛增,經營有失穩健。

二、看人、看企業文化

(一)看人

看人,就是看企業實際控制人張邦鑫。

張邦鑫,1980年出生於江蘇鎮江揚中市的一個普通的農民家庭,家裡很窮,他常常因為學費晚交而被老師警告。

2001年本科畢業於四川大學生命科學學院,2002年進入北京大學生命科學學院碩博連讀,中歐國際工商學院EMBA ,湖畔大學二期班學員,2018年3月被聘為四川大學客座教授。

在北京大學讀碩士時,張邦鑫依然很窮,於是選擇去做家教,因為他是北大學生,所以很受歡迎。當時俞敏洪和新東方已經非常成功,張邦鑫發現很多家長願意請家教,於是他和幾個同學一起,東拼西湊10萬元合辦了奧數網,同時線下開設學而思課外輔導班。

張邦鑫在北大讀研究生第一年,做了七份兼職,當時生命科學院碩博連讀的基礎課程都集中在第一年,因此時間非常緊張。七份兼職裡面,有三份是家教,兩份是帶輔導班,還有一個是做網站,另外一個是在網校答題。

張邦鑫潛心研究教學方法,努力幫助學生提高學習成績。到了2005年,成立才2年的學而思,營業額就突破千萬。

2005年,張邦鑫將機構取名為學而思,專門從事中小學課外輔導培訓。

2007年,由於實在忙不過來,還在北大讀博士的張邦鑫選擇退學,專心創業。

因為學而思取得巨大的成功,2007年,張邦鑫拿到了第一筆1000萬美元的融資,有了資金的注入,學而思一路狂奔。2009年,張邦鑫再次拿下4000萬美元的融資。

學而思能夠取得巨大的成功,主要靠的是高質量的課程,主要有以下三個措施:

開創了家長旁聽制和允許退費制度。家長可以旁聽,如果第一節課聽完不滿意,可以全額退款。之後如果不滿意,在2/3課程結束之前,都是可以按照比例退費的。

這一點和倒閉的韋博英語等機構完全相反,很多課外培訓機構是不允許退款或退款很難的,學而思這麼做,可以看得出它是真的想做好服務,靠口碑得到更多的顧客。

對教師進行系統化培訓。

不怕競爭,敢於推薦競爭對手。

2010年10月,學而思登陸美國紐交所,成為國內首家在美國上市的中小學教育培訓機構。上市之後,學而思迅速在全國進行擴張。

2013年8月,學而思更名為好未來。

某位離職員工評價張邦鑫:忍不住上來評一句。邦鑫,我覺得是我工作中最讓我覺得崇拜的一位老總。人真的很低調,也很好,我覺得在一個公司裡,有個讓你崇拜的老闆也是極好的。經常跟員工一起,親和力非常好。你永遠看不到他投槍耍滑,都是靠自己真正的能力與智慧做起來的。雖然已離開好未來,但我覺得好未來是我最值得珍貴的一段生活與工作生涯。

(二)看企業文化

企業文化實際上也是看人,企業文化跟企業領導人有很大關係。

步步高的企業文化是好文化的典範,通常將其他公司與之對比,這樣其他公司企業文化的成色如何,就一目瞭然。

1、願景

段永平說:願景是企業上下共同的遠景。

步步高的願景:成為更健康、更長久的世界一流企業。

好未來的願景—成為受尊敬的教育機構。科技驅動:不斷將科技與教育結合,推動行業創新,引領行業發展。人才親密:不斷吸引優秀人才進入教育行業,營造平等、尊重、反思、開放、分享的工作環境,讓員工快樂工作、持續成長。品質領先:提供高品質的產品和服務,為客戶創造價值,為股東帶來長期回報。

(好未來的願景“成為受尊敬的教育機構”,說法沒問題,但對願景的解釋屬於企業使命的範疇。)

2、使命

段永平說:使命指的是企業存在的意義。

步步高的使命:對消費者,提供高品質的產品和服務;對員工,營造和諧、相互尊重的工作氛圍;對商業夥伴,提供公平合理、對等互利的合作平臺;對股東,使其投入的股本有高於社會平均收益的回報。(想到了消費者,想到了員工,想到了商業夥伴,想到了股東。步步高的企業使命,通俗易懂,接地氣)

好未來的使命—讓學習更有效。讓學習有更高的效率;讓學習有更好的效果;讓學習更加輕鬆有趣;讓學習成為美好體驗。

(好未來的使命,實質是要給客戶提供高品質的產品和服務)

3、價值觀

價值觀是企業內部大是大非的問題,什麼是對的,什麼是不對的。

步步高的核心價值觀:本分、誠信、團隊、品質、持續學習、消費者導向。

好未來的價值觀—成就客戶、務實、創新、積極、合作、盡責。

成就客戶:尊重客戶,努力幫助客戶解決問題;與客戶交流過程中,即使不是自己的責任,也不推諉;主動接觸客戶,瞭解客戶的需求,並與相關同事分享;從客戶需求出發,不斷改進我們的工作,讓客戶和公司都滿意;跟蹤客戶的本質需求,前瞻性提供超出客戶期望的產品和服務。

張邦鑫曾這樣解釋成就客戶:所有的員工入職第一天我都會給他講三句話。第一句話叫做“教不好學生等於偷錢和搶錢”。第二句話叫做“不是靠口碑招來的學生我們不受尊敬”。第三句話是“和客戶不親的學校沒有未來”。很多員工第一次聽到這些話都是有壓力的,但是我們真的是把這個事上綱上線,把客戶的反饋、和客戶是否親密、和客戶接觸的頻次、時長、深度這些標準拿來衡量教學品質。

(好未來成就客戶的實質是重視產品質量和服務)

務實:做任何事情從實際存在的具體問題出發,並充分調研;能清晰的闡述所做的個人工作與部門、公司目標之間的聯絡,以實現目標為導向,而不僅僅是完成工作;能有效的將長期目標和短期目標區分,工作中能夠將長期目標進行分解,並逐一落實;不斷反思和改進自己的行為,並形成有價值可複製的經驗;抓住重點,做正確的事,持續取得業績的突破性提升。

張邦鑫曾這樣解釋務實:做強比做大更重要,質量比數量更重要,要不就別做,要做就做到第一名,不急於擴張,不急於變現,這個價值觀也是完全從我們業務當中出來的。我們做好未來的時候,第一個想法就是要做一個小而美的公司,謹慎擴科。大家知道,擴一個科就意味著我們的收入會漲百分之幾十,但是這樣美好的事不要輕易讓它發生,一定要能延遲滿足,先把你的產品打造到極致。當時就是這麼一股倔強的勁,我們在北京做到五萬學員的時候,還只有數學一個學科,我們把數學做到第一名才開始做理科,把理科做到第一名才開始做英語,把英語做到數一數二的時候才開始做語文。我們今天在全中國有40多個城市,但我們絕大部分城市裡,到今天也沒有語文這個學科。

張邦鑫曾說:好未來也很少做捨命狂奔的業務,這不是我們擅長的,它和我們的價值觀不太一樣,我們也做不出來,這樣的業務我們就得放棄,這是價值觀的代價。

(我感覺張邦鑫對務實的理解有點類似段永平的平常心、留有餘力,安全、足夠的最小發展速度。)

創新:擁抱客戶、市場、公司的變化,不抱怨;根據變化作出有效的調整,並正面影響他人;不斷的學習和研究世界範圍內的先進方法和實踐,積極應用於自己的工作;複製相關領域的先進實踐,結合自身特點,使得自己的工作水準在行業中處於領先;在工作中具備前瞻意識,建立新方法、新思路,並帶來業績突破性的提高。

張邦鑫曾這樣解釋創新:為什麼好未來在很長一段時間裡面都不做英語?因為新東方比我們早10年,它的英語已經做的這麼好,我覺得我們就別做了。另一方面,我在想我們作為一個培訓機構存在的價值是什麼?我們不應該簡單地照抄照搬,所以當時我跟我的夥伴說:中國不需要第二個新東方,我們就幹跟他們相反的事。他們說怎麼相反?我說新東方教大學生,我們就教中小學生;新東方教大班,我們就做小班;新東方透過線下講座招生,我們就透過網際網路招生;新東方推崇名師,我們就做教研;新東方教英語,我們就做數學,他做什麼我們就反過來做。雖然看起來是很偏執的一個思路,但是後來證明,這個思路的效果還不錯。所以第三個從業務裡面提煉的核心價值觀叫做“創新”。創新是活下去的原因,我們總結一句話給員工就是“不怕做不到,只怕看不到,不怕看不到,只怕看不懂”。視野不夠和不夠虛心,這兩點通常是企業不夠創新的原因。而如果只有一個原因,就是不夠虛心。

我感覺張邦鑫對創新的理解類似於段永平對差異化的理解。

段永平曾說:我覺得創業最重要的是創業者會覺得自己的產品或想法能夠提供點別人提供不了的東西。我個人理解,好的公司一般來講就是能夠持續找到使用者“差異化”需求的那些公司吧。如果找不到“差異化”的東西,那“敢為天下後”的產品就會成為悲劇。所以“敢為天下後”的前提一定是你能夠提供出你的使用者群需要,而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。)

積極:參加會議和活動時不遲到,如有事不能參加,事先請假;正面的看問題,樂觀向上;努力學習,提升自己,傳播正能量;面對困難、挫折和委屈時永不放棄 ,不斷尋求突破,並獲得成功;今天的最好表現是明天的最低要求,不斷實現更高的目標。

合作:努力融入團隊,樂於接受同事的幫助,樂於配合同事完成工作;決策前充分發表意見,決策後全力支援決策;換位思考,能夠和不同風格的夥伴和團隊進行合作,成就合作方;不計較短期得失,實現整體利益的最大化;公開透明,建立共贏的方式,實現難以達成的合作。

(好未來的合作類似於步步高核心價值觀中的團隊。)

盡責:上班時間只做與工作有關的事情,今天的事不推到明天;保證工作的品質,工作中沒有出現重複的錯誤;全力以赴,沒有因自己未盡到責任而導致團隊目標未完成;勇於承擔責任,願意主動承擔模糊地帶的工作,並取得成果;全身心投入,化繁為簡,用較小的投入獲得較大的工作成果。

張邦鑫曾說:價值觀必須要考核,不考核等於沒有價值觀。怎麼考核價值觀?我們把價值觀打分。以“務實”為例,我們是怎麼量化評級的呢?1分叫“如實彙報自己的工作,不隱瞞問題”。1分本質上說的是誠信,是文化價值觀,如果是零分,直接開除;2分叫做“積極參與團隊建設工作”。團建不參加,對不起只有1分,叫不開除你。週報、定期述職必須寫,而且都要寫反思,告訴我到底最近有什麼問題,你心裡怎麼想的,這個東西很重要,而且是上級給下級寫;3分的標準是不斷地反思總結和覆盤,形成有價值的經驗,並進行分享,如果在團隊裡,別人從你這兒沒有學到東西,都是你學別人的,你從來沒有反思沒有分享,對不起,2分;4分是能抓住重點,持續取得業績的提升。價值觀的高分一定是業績的高分,也就是說你價值觀平常做得再好,但沒有持續取得業績,最多3分;5分的標準,能將遠大理想分解為現實目標,這叫務實。什麼是務實?務實就是目標會分解,每圈都畫圓。

張邦鑫曾介紹過好未來的人才評價機制:能力和價值觀都很強的,又能把業績做得很好,是“千里馬”,這樣的人是能跟公司長期走下去的;能力很強,價值觀不好的人叫“野狗”,這樣的人敲鑼打鼓地抬出去槍斃。不止是開除,而是要讓所有人都知道你的底線,哪怕這樣做會影響業績,哪怕他的業績佔整體業績的三分之一甚至更高,也要開除,因為這樣的人是會腐蝕整個公司根基的;另一種人我們叫做“花貓”,價值觀很好,但是從來不出活,這樣的人叫寵物。現在創業都和打仗似的,打仗不能帶寵物,大家是要拼要玩命的,所以花貓也不行,不能要;最後一種叫做“耗子”,價值觀和業績都不好,“耗子”在哪個公司都生存不下去,偷吃糧食偷吃米,不做貢獻,其實這樣的人很容易被發現。

有人評價學而思(好未來)的企業文化:在無恥的機構裡算還行。只要你所在的事業部所在的分校的領導沒有裝逼成癮,日子還是好的。要是瞎搞(比如我事業部)很快就作涼了。但是對員工來說PUA算少的,要求不多。

PUA:職場上面的PUA手段主要就是打擊員工,讓員工沒有自信,同時認為自己現在就應該多學習、加班,這樣壓榨員工為公司帶來利益。

小結:好未來的文化強度挺強的。

三、結論

企業能否長久的賺錢?這就是巴菲特所說的競爭優勢、護城河、差異化、提價能力,

必須找到企業的長期競爭優勢,否則不能投資

段永平說:所謂商業模式好的意思就是長期能賺很多錢且能持續,所謂好的生意模式大概就是有很寬的護城河的那種。

研究好未來的過程中,我成了張邦鑫的粉絲,他對教育的理解非常深刻,教育理念非常好,好未來的企業文化也挺不錯的。

好未來在歷史上有過為人稱道的重大創新,比如:2003-2008年,課堂向家長開放,家長可以在教師後排落座旁聽,直觀感受學而思的培訓能力,不滿意可以退費。2015年,好未來首先摸索出可規模化盈利的“雙師線上直播大班課”模式,一個主講老師負責上課,另一個輔助老師完成作業批改、學生輔導等工作,這樣即可保證教學效果、又能實現快速規模化。

今天好未來的護城河不夠寬

。長期圍繞教研教學的研究和投入是好未來在競爭中的最大壁壘,比如好未來優秀人才佔有率高,其中北大清華以及985/211 的教師佔比高達70%。但是這一壁壘並非牢不可破,隨著競爭對手不斷加大投入,其他平臺批次培養教研師資的能力已經與日俱增。部分玩家高調打出清華北大的師資招牌,好未來的優勢相對之下被削弱。

對比好未來與兩個強勁對手猿輔導、作業幫,我們能對好未來的競爭優勢有深刻理解。

規模

從如今的戰局來看,好未來顯然沒有與猿輔導和作業幫兩個頭部玩家拉開差距。大班雙師課目前的問題是高度同質化,沒有護城河,很難做到一家通吃,好未來的品牌、師資等優勢很難發揮出來,從招生人次和規模上就能看出端倪。

作業幫2020年8月底披露,其付費課學員總人次780萬,同比增長超過390%;2020年暑期正價班學員就讀人次超過171萬,同比增長超過350%。

猿輔導2020年10月份披露,旗下兩大網課平臺“猿輔導”和“斑馬AI課”正價在讀學生人次共計約370萬。

好未來2020年10月披露,截至2020年8月31日的2021財年第二季度,其學生總人次(長期正價課)為563。22萬人次,較上年同期增長65%。考慮到學而思網校營收佔比為26%,好未來線上業務的正價課人數之於後來者的領先地位已經不再顯著。

融資

猿輔導在2020年的3月、10月、12月分別獲得10億美元、22億美元、3億美元三輪融資。

作業幫在2020年6月和12月分別獲得7。5億美元和16億美元的融資。

一向不缺錢的好未來,2020年也開始尋求外部資金支援。2020年12月28日,好未來宣佈與Silver Lake銀湖等達成33億美元私人配售協議,其中23億美元為可轉換債券,10億美元為新發行的A類普通股。

猿輔導背後站著騰訊,作業幫背後有阿里,都是財大氣粗。在同質化的惡性競爭裡,好未來的勝算難料。

獲客模式

從免費的學習工具向付費的輔導班導流變現,作業幫先趟出了路子,猿輔導迅速跟進。目前這種模式,作業幫和猿輔導比較成熟。作業幫是聚合工具,多個學習工具聚合在一個APP內,猿輔導是單一工具矩陣,導流效果孰優孰劣,現在還難辨雌雄。好未來跟進得慢一點,目前在大力推題拍拍,跟作業幫和猿輔導還有差距。

從工具向輔導班導流,是一種獲客方式,營銷方式,屬於把事情做對的範疇。學習工具是營銷,輔導班是產品。

段永平說:營銷不是本質,本質是產品。營銷最重要的,就是不能瞎說。營銷不好,頂多就是賣得慢一點,但是隻要產品好,不論營銷好壞,20年後結果都一樣。

教育理念

好未來張邦鑫,教育理念非常深刻,把教和育拆開,做了很多育人的探索,值得稱道。但是,在競爭的壓力下,動作變形,出現誤導和虛假宣傳。

猿輔導和作業幫,貌似沒什麼深刻的教育理念。

記者問:你會認為線上教育的這些公司,包括猿輔導在內。它最後能跑出來,會有哪些因素決定它能跑出來?會不會因為錢多以及技術能力強?猿輔導李勇說:我覺得從根本上還是使用者感知的課程服務效果。就是他要覺得對我的分數有提高。即使分數先沒有提高,他也要覺得我的學習習慣有變化,學習習慣沒變化,至少學習興趣有變化。總之使用者要感受到你產品的價值。那當然,大家在這件事情上是有區別的。

猿輔導的課程只有只有學科教育,不涉及素質教育。

猿輔導和作業幫,純粹功利地滿足學生家長(主要是女方家長)對於提高孩子考試成績的訴求,本質上和趣分期、螞蟻金服的花唄、借唄類似。只做教知識的事,不做育人的事。急功近利的推廣,他們把監管惹毛是必然的。雖然他們在短期把事情做對上表現出色,但我不認為猿輔導和作業幫會成為偉大的企業。

段永平說:多數人在投資時很習慣去看有沒有“把事情做對”這點,從而很容易掉進短期表現當中。

從長期看,堅持做對的事情的有能力的公司,最後會把事情做對。(大部分人都喜歡近期高成長的公司,企業近期發展速度是否快屬於把事情做對的範疇。近期高成長,高市場份額,不是判斷偉大企業的重要條件。什麼是偉大的企業?要有好的生意模式和好的企業文化。比如蘋果,軟硬體結合形成閉環的生意模式,很牛;我們要造最好的手機,企業文化上有利潤之上的追求。)

總結

我暫時找不到好未來的長期競爭優勢。因為好未來張邦鑫的教育理念很好,企業文化也不錯,我會保持對好未來的關注。