從《樂隊的夏天》說起，Livehouse今非昔比
天水甘E酒吧
文｜王利陽
近期《樂隊的夏天》成為又一檔爆款音樂綜藝，在如今這個偶像當道、鮮肉當紅的網路流量時代，這檔以樂隊為主題的網綜引發熱議，一來喚醒了70後、80後對90年代搖滾樂的回憶，二來90後新生代搖滾樂隊讓年輕的90、00後眼前一亮，原來音樂還可如此好玩。
在這檔網綜中，Livehouse貫穿其中，多家Livehouse的主理人作為專業樂評人參與打分，酒球會王滌、MAO Livehouse大龍、School劉非、VOX朱寧、老橡樹邵濤、1935Livehouse謝鋒等，以及影片內經常被提到的廠牌公司摩登天空旗下也有Livehouse業務。
而在樂隊選手當中，盤尼西林是從School走出來的，斯斯與帆之前的表演舞臺主要是在Livehouse拼場，海龜先生與反光鏡分別在今年3、4月份完成在各大Livehouse的巡演，而南無樂隊、皇后皮箱、葡萄不憤怒會在7月份在全國各大Livehouse巡演。
事實上，一直以來Livehouse以及各大音樂節，是這些樂隊以及其他獨立音樂人最為重要的表演舞臺。《樂夏》的熱播算是對Livehouse的回饋，或許會讓更多的數字音樂使用者走入到線下，去感受那些獨立音樂人所帶來的不一樣的現場音樂視聽體驗。
為MAO、摩登天空、育音堂數十家Livehouse提供自助寄存服務的共存智慧櫃聯合創始人俞佳斌表示，過去十幾年，Livehouse自身發展一直處於舉步維艱的狀態，因高昂房租地擠壓，以及受眾群體過小營收不足，導致入不敷出，各家Livehouse勉強維持，甚至持續虧損。直到近兩年多重利好因素帶動才有所轉機，市場迅速發展，成立於17年的共存智慧櫃正好跟著Livehouse的發展契機而迅速成長。
俞佳斌稱，由於工作原因，這兩年接觸了不少Livehouse，也聽過不少早期Livehouse的故事，像杭州酒球會最艱難的階段已處於“砸鍋賣鐵”的邊緣，酒球會主理人王滌的堅持是源於對獨立音樂的熱愛，早期在杭州就只有酒球會一家Livehouse，他想在杭州給獨立音樂人門提供一個表演的舞臺。因為對音樂的“執念”，在經歷了諸多不可言說的磨難後，酒球會最終從困境中走了出來，併成為全國最熱門的Livehouse場地之一。
實際上，在Livehouse的發展歷程中，類似酒球會的例子還有很多，更慘的關店停業情況也出現過。從《樂夏》中可以瞭解到，獨立音樂人的生活並不像明星那麼滋潤，根據2016年底網易雲音樂《中國獨立音樂人生存現狀報告》顯示，68。8%音樂人在音樂上獲得的平均月收入低於1000元，其中收入的來源以演出為主。
非金字塔頂端的音樂人就需要靠在Livehouse的場地演出獲得收入，如果沒有這些Livehouse的堅持，可能像盤尼西林、斯斯與帆這樣的音樂人就被埋沒了，而早年經營Livehouse的苦，只有那些主理人們自己知道。
苦盡甘來，Livehouse今非昔比
時來運轉，近兩年多重因素的相互作用下，Livehouse迎來發展轉機，可以說最難熬的日子算是挺過去了，市場已步入快車道，全國主要一二線城市均有專業性的Livehouse出現，杭州MAO、北京疆進酒、上海摩登天空、南京尤拉、深圳B10等場地幾乎每月演出都可以排滿。而為Livehouse市場帶來轉機的因素可總結歸納為10個方面：
變化因素1. 使用者規模日益擴大
日本Livehouse市場已經成熟，普遍以場租模式為主，若樂隊演出收入較低，還需自己掏腰包補足場租費用。與日本不同，中國Livehouse運營模式以演出門票收入分成為主，酒水只佔很小一部分。也就是說，日本Livehouse賺的是樂隊的錢，有足夠多的樂隊，就能生存發展，而中國的Livehouse賺的是聽眾的錢，使用者規模是生存根本。
根據道略音樂產業研究中心的資料顯示，近幾年，22—40歲的年輕音樂消費人群對於Livehouse的現場演出體驗日益增高。2012年Livehouse的觀眾數為56萬人次，到了2016年，觀演規模已經突破90萬人次，2017年Livehouse營收漲幅51%，門票收入首次破億，達到1。25億元。使用者規模的持續擴大是支撐Livehouse發展的根本因素。
變化因素2. 音樂節的聯動效應
與5億數字音樂使用者相比，百萬級的Livehouse使用者群根本不值一提，反過來也可以理解為Livehouse還有5億潛在使用者的市場空間，但需要更多的獲客方式。這兩年在全國各大城市興起的音樂節對Livehouse的發展起到了聯動效應。在草莓、迷笛、麥田等知名音樂節的帶動下，高峰時一年中全國大大小小的音樂節可達200多場。
音樂節可以簡單理解為一次性的性放大版Livehouse（現場音樂），音樂節的大部分表演嘉賓日常就在Livehouse內演出。對於此前未曾接觸過Livehouse的群體，音樂節是他們第一次直觀的體驗“現場音樂”。親身感受過現場音樂與線上音樂不一樣的氛圍之後，有助於更多的樂迷走進線下的Livehouse。
變化因素3. 數字音樂扶持計劃
QQ音樂、網易雲音樂等數字音樂公司對獨立音樂人的扶持計劃使線下Livehouse受益。由激烈的市場競爭引發的版權戰導致數字音樂公司陷入持續虧損的泥潭，長遠戰略考慮，10年、20年後的主流音樂是由現在的年輕人所創造，所以挖掘年輕獨立的原創音樂人是為未來版權做戰略儲備。
所以各數字音樂公司門都已推出自己的獨立音樂人扶持計劃，如網易雲音樂的“石頭計劃”、騰訊音樂的“覓樂行動”等。這其中數字音樂公司除了用線上平臺的宣發優勢，還會為優質音樂人舉行線下巡演，而巡演場地正是線下各城市的Livehouse。數字音樂平臺給獨立音樂人更多的曝光，可以為Livehouse帶來直觀的門票收益。
變化因素4. 音樂綜藝熱曲傳播
在當前娛樂至上的時代，一檔爆款的綜藝節目可以引發社會熱議，從《中國好聲音》到《我是歌手》、再到現在的《樂隊的夏天》，音樂綜藝一直都有足夠大的受眾市場，這些節目也讓馬頔的《南山南》、宋冬野的《董小姐》、逃跑計劃的《夜空中最亮的星》等歌曲走向了大眾視野。近期熱播的《樂夏》則是更直接的突出了Livehouse元素。
共存智慧櫃俞佳斌認為，實際上中國音樂市場的使用者基數足夠大，但多數人沒有機會了解Livehouse，在跟周圍人講述與Livehouse的自助寄存合作時，甚至大部分人還將Livehouse誤認為是酒吧。Livehouse需要更多的曝光，音樂綜藝是有直接價值的傳播媒介，《樂夏》中歌曲已在QQ音樂上霸榜了。
變化因素5. 行業定位逐步清晰
對於Livehouse而言，早期大眾將其視為酒吧的一種形式，普遍稱其為——音樂酒吧，雖然Livehouse在音樂氛圍與經營環境上與酒吧有異曲同工之處，但實則真要劃分歸類的話Livehouse更應該與劇院劇場、大型體育館為關聯產業，Livehouse的核心是提供表演場地，而不是經營酒水。
我在前一篇《Livehouse與酒吧、線上音樂公司、獨立音樂人的關係》內容中對比分析了Livehouse與酒吧的差異性，這裡不做重複。Livehouse的清晰定位對市場發展有積極作用，因為多數人對酒吧的認知為娛樂服務，行業形象並不健康，而Livehouse的定位是文化產業，所以至少現在去Livehouse的年輕人可以讓家長們放心了。
變化因素6. 經營場地已有著落
早年的Livehouse雖然很難賺錢，但依靠酒水和門票收入還可勉強維持，到了2013年之後，因北京房地產爆發，房租上漲或場地拆遷等問題，MAO、疆進酒等Livehouse不得不搬遷。而近年隨著國家對文化產業的重視，處境已有所好轉，藝術空間、文化創意園，以及商場綜合體等都願意接納Livehouse入駐，甚至可以在房租上給予一定優惠。
疆進酒開到了北京天橋藝術中心，B10開在深圳華僑城創意文化園，杭州MAO開在利星廣場，育音堂新店開在了上海米域聯合辦公空間。一線城市大型Livehouse與地產結合是發展趨勢，二三線城市房租壓力還可承受，Livehouse在選址上也有更大的選擇空間。
變化因素7. 市場運營已專業化
隨著行業不斷髮展，如今Livehouse不僅裝置更加專業化，運營效率也大幅提升。例如MAO在與樂隊對接演出開始，到確定演出時間，再到門票預售，演出營銷傳播，現場調音踩場，以及演出秩序維護等工作，是經過兩代運營團隊的努力才形成一套標準化的工作流程。專業化服務一方面可提升運營效率，另一方面可以為樂隊提供更舒適的演出環境。
在北上廣深杭這樣的超一線城市，Livehouse的專業性尤為重要，因為這些城市經常有外國音樂人演出，他們更重視演出環境，對場地的軟性和硬性要求都比較高，一般都會選擇場地更大的Livehouse，以便效益最大化。
變化因素8. 門店的連鎖化發展
從過去1家店都難以維持，到如今連鎖化發展的跨越，是Livehouse市場今非昔比最直觀的寫照。MAO、摩登天空、樂空間、VOX等都在連鎖化發展，有全國連鎖模式，如MAO，也有區域連鎖模式，如成都小酒館，其中MAO已在北京、上海、杭州等城市佈局10家門店。
門店連鎖化是市場運營專業化的升級表現，如MAO可以直接承接一支樂隊在杭州、北京、上海、廣州等一線城市的巡演，對於表演樂隊而言大大降低了與Livehouse的溝通成本。另外，MAO還可藉助一線城市門店，為昆明、西安、長沙等門店帶去更多的演出資源，透過大店帶小店、老店帶新店的方式發揮連鎖運營能力。
變化因素9. 風險資本嘗試介入
線下開連鎖門店是重資產運營模式，對於此前入不敷出的Livehouse是不敢想象的，然而一旦有資本進入，沒有什麼模式是不可以想象的。這兩年MAO糧草充足的殺向全國市場，線下連鎖門店不斷進入Livehouse氛圍較為積極的熱點城市，主要得益於2017年上半年獲得太合音樂集團和君聯資本聯合投資的數千萬人民幣的Pre-A輪融資。
而在更早的15年時復星集團控股的復娛文化宣佈1。3億元獲得摩登天空音樂10%的股權，雙方還共同成立30億元的音樂產業投資基金。不過摩登天空是廠牌公司，主要精力在於音樂市場的運營能力，並未全部資金砸向Livehouse建設上。但有資本的加持，這兩家公司在Livehouse市場的運營能力確有顯著之處。
變化因素10.孵化廠牌培養新人
資本進入除了可以開更多門店外，可以做更多的嘗試，如MAO除了大力拓展線下門店外，也在推自己的廠牌專注電子樂領域的M。E，與此同時也在做藝人孵化與培養，孵化物件包括高校樂隊、年輕樂隊以及部分網紅。另外，疆進酒·OMNI SPACE也在2018年中旬擁有了自己的廠牌VIBES 。
而對於做了多年廠牌音樂的摩登天空而言同樣非常重視挖掘新人，旗下ModernSkyNow專門設立了一個Young Blood舞臺，用於發現新人樂隊。其實Livehouse天生具有挖掘新人的屬性，例如盤尼西林就是被School老闆挖掘出來的樂隊。專業化的廠牌更有利於新人的成長。
Livehouse已質變
多重因素相互作用，如今Livehouse已產生質變，不用再靠情懷堅持維持發展，而是可以透過正常的市場手段運營，但Livehouse離全面爆發還有很長的路要走，行業大環境持續向好沒錯，但Livehouse本身存在諸多短板頑疾，還需要時間慢慢解決。
難題難解，Livehouse頑疾仍在。
道略統計稱中國Livehouse接近500家，但共存智慧櫃聯合創始人俞佳斌則表示，根據一線市場經驗來看，目前國內實際做的還不錯的Livehouse也就80家左右，其他大部分並非專業的Livehouse，而是多功能的線下場地，如餐吧、劇場等。這個市場還遠未到爆發期，有些頑疾問題需要時間慢慢解決。
市場難題1. 營收能力單一
Livehouse營收能力單一是老生常談的問題，但卻一直沒有更好的解決辦法。目前專業化的Livehouse以門票為主，酒水為輔，非專業的Livehouse則以餐飲、酒水為主，Livehouse門票為輔。至於很多人提到的明星周邊產品收益，其實是不算入Livehouse的，而是明星的經紀公司直接拿走。
共存俞佳斌介紹稱，Livehouse營收多元化是行業性問題，某家知名Livehouse非門票的年人均收益不到10元（包含酒水消費），Livehouse經營者們都想提升場內消費，但這麼多年做下來，能試的方式都試了，可創新的空間並不多，現在在嘗試與第三方合作，例如共存就與Livehouse達成了聯營氛圍品的合作，Livehouse提供場地，共存提供配套商品。
市場難題2. 服務創新門檻高
外行人會建議Livehouse透過更多創新服務提升變現能力，然而服務創新需要考慮人力、物力等因素，如果是自營銷售商品還要解決選品、動銷、補貨等供應鏈問題，這些工作都需專人不斷的調整最佳化。可以算一筆賬，Livehouse每週4場400人的活動，共1600人次，有5%的轉化，客單價60，毛利40%，周毛利1920，淨利就算1000，一個月的純利4000還不夠養一個員工。
俞佳斌介紹道，共存之前也曾問某家Livehouse為何不自己採購寄存櫃，還可獲得全額收益？對方表示他們的精力主要放在場地運營上，自己採購的寄存櫃產品不穩定，有問題還需自己維護，還不如交給專業的公司去做，省心省力，收益也差不多，與共享充電寶一個道理。對於Livehouse而言，創新想法有很多，但也要從市場和人效方面考慮。
市場難題3. 門店利用率問題
Livehouse另外一個被討論最多的問題就是門店利用率問題，很多圍觀群眾認為，Livehouse可以在沒有表演的時間段將門店租出去來獲得收益，實際上Livehouse一直都在這麼做。但有兩個問題，一是門店出租情況不可控，不是所有空閒時間都能租出去；二是晚間有表演時，下午場地需要留給樂隊排練。
不同大小的Livehouse解決門店利用率的方式不同，大店更適合閒置時段場地出租，小店可以更靈活的採取多元化方式，如杭州酒球會的外場是清吧，內場是Livehouse，場內還提供燒烤等餐品。小店可以在沒有正式演出時，培養扶持新人，提供免費演出場地，靠酒水獲取一定收入即可，而大店就做不到這一點。
市場難題4. 演出資源仍緊缺
門店利用率低實質是演出資源緊缺的體現。雖然Livehouse市場還未火爆，但競爭還是存在的，主要是演出資源“爭奪”上。一線城市Livehouse市場更大，門店更多，同城市門店之間存在競爭，而二三線城市雖然一般有1-2家專業門店，同城競爭不激烈，但要與其他類似等級城市的Livehouse競爭，因為音樂人們的演出也要綜合考慮收益情況，選擇門店時也有取捨。
我們可以初步算一下，全國80多家專業門店，每週至少可承辦5場演出，一年20800場演出，再算上400多非專業門店，每週至少可承辦2場演出，一年41600場，中國Livehouse的演出容量達到6萬多場，而當下中國Livehouse的總演出場次才1萬多場。所以，目前線下Livehouse的演出場地已經足夠多，但優質的演出資源並不多，這是一個行業性問題。
市場難題5. 使用者規模仍不足
公開可查的資料顯示，2012年Livehouse的觀眾數為56萬人次，2016年突破90萬人次，保守估計19年達到200萬人次並不難。而根據CNNIC釋出的第43次《中國網際網路絡發展狀況統計報告》資料顯示，截至2018年12月，網路音樂使用者規模已達5。76億人，百萬級的Livehouse使用者連網路音樂使用者的零頭都比不上。
我們可以結合線下門店再算一下，全國500家Livehouse，一年最多可容納6萬場演出，200萬人次觀眾，平均每場33人，以100元票價計算，平均每場演出的營收只有3000多元，根本不夠經營費用。若是年觀眾數量可以達到2000萬人次，場均演出收益3萬多元，500多家Livehouse可以生存的很滋潤了，目前只有頭部Livehouse才能達到這個水平。
市場難題6. 拉新能力需提升
使用者規模不足就需要拉新，至於如何拉新，有圍觀群眾為Livehouse支招，例如直播、短影片、社交媒體、音樂平臺的運營等等。其實Livehouse經營者們早就在嘗試著做這些，可關鍵在於“能做”與“做好”是兩碼事。現在只有摩登天空與抖音達成合作關係，但摩登天空與抖音的合作身份是唱片公司，而不是Livehouse。
事實上，剛勉強解決溫飽的Livehouse們工作人員數量有限，沒有專門的社交媒體運營崗位，請不到操盤大神，也沒有專門的社交媒體策劃與傳播團隊，無法產生持續的網路營銷能力，線上拉新能力也就有限。現在的拉新能力一方面是靠表演嘉賓的影響力，另一方面是老客帶新客來體驗，Livehouse沒有太強的自主拉新能力。
市場難題7. 缺少專屬粉絲群
除了拉新能力需提升，粘性粉絲群的建設也需要考慮。在如今這個粉絲經濟時代，有粉絲就能產生經濟效益。而Livehouse看似有不少使用者，但比較尷尬的問題是這些使用者並非Livehouse的粉絲，絕大多數人是為自己喜歡的歌手或者樂隊而去，而不是因為喜歡Livehouse而去。所以，Livehouse的收入情況要依賴表演嘉賓的影響力。
與酒吧夜店不同，使用者去夜店是為了嗨或是尋找某些刺激，隨時想去就去，優質酒吧一般都會有粘性使用者群。而使用者去Livehouse看演出時，需要先了解演出型別，是搖滾，是流行，還是民謠，更“專業”的使用者還要看演出嘉賓知不知名。鐵打的舞臺，流水的嘉賓，Livehouse想要發展專屬粉絲群有很多工作要做。
市場難題8. 使用者認知需培育
拉新難，留存難，不能怪使用者，這是Livehouse發展的必經階段，從使用者規模中不難看出，99。8%的網路音樂使用者沒去過Livehouse，使用者對這市場的認知還需要培育。像MAO在培育市場時，要求每家店週五、六、日三天，必須要有演出，這是硬指標，因為要讓樂迷養成一個週末MAO必有現場演出的認知。
在MAO的slogan中有一句“一流的場館也能培養一流的樂隊和一流的觀眾”。顯然MAO已經意識到Livehouse培養使用者的重要性，其目的有兩點，一是讓使用者學會在Livehouse的互動，參與到現場互動中才會產生情感共鳴，使用者才會重複來現場；二是培養使用者喜歡更多的樂隊，如果使用者只喜歡一兩個樂隊，一年只來一兩次，那Livehouse還如何經營？
市場難題9 . Livehouse沒有IP
在培育使用者的基礎上，還有一個戰略性的問題需要Livehouse考慮。音樂人有自己的IP，他們自己就是IP，有IP就可以開發周邊衍生品，而Livehouse的IP是什麼？若不考慮某幾家有自己廠牌的Livehouse，從整個大環境看，Livehouse沒有IP。所以，Livehouse在拓展場內零售業務時，只能再酒水或零食套餐上想辦法，而沒有自己的增值衍生品。
某些Livehouse會舉辦或聯合舉辦音樂節，如摩登天空的草莓音樂節，是全國知名音樂節之一，但摩登天空並非一家純粹的Livehouse，他主要是一家唱片公司，旗下有足夠多的歌手樂隊，有自己整套的音樂產業生態。對於多數都屬於個體戶的Livehouse，要求他們做IP有些勉為其難，但長遠來講，Livehouse的IP建設是必不可少的基礎工作。
市場難題10 . 藝人成長與離去
Livehouse有一個不得不面對的問題，就是成名藝人的離開。一旦樂隊或歌手成名之後，有更多的粉絲，就會選擇更大的場館，新開Livehouse場地越來越大也是為迎合大牌歌手樂隊每場演出經紀效益最大化的市場需求。如果能更進一步成為頭部明星歌手，演出場地就會搬到千人大型劇院，或者在萬人體育場舉行演唱會。
堅持多年後，一些有實力的老人終於有機會走向更大的舞臺，而新人的成長起來還需時間。一些小型場館的Livehouse比較願意挖掘新人，舞臺空閒時間願意給新人免費表演，也會定期組織新人拼盤演出，有實力的Livehouse還會簽約一些新人，但新人何時能成長起來，能不能被市場認可，有諸多不確定因素。
市場規模小是核心癥結
不難發現，Livehouse面對的問題都是有關聯性的，當前最重要問題是市場規模太小，一旦規模擴大，其他很多問題就可迎刃而解。
所以說《樂隊的夏天》這類節目，如果能讓更多的年輕人接觸瞭解Livehouse，會助推市場加速發展。另外，Livehouse還需要更多的產業關注，需吸納更多人才加入。與日本相比，中國的Livehouse只能算剛剛起步。（本文首發鈦媒體）
