產品管理：新產品開發流程「權威指南」
開發新產品的程式包括哪幾個階段
本文首先介紹了傳統的瀑布開發模式，後面結合敏捷開發的特點形成了一套最佳產品開發流程，希望對你有益。
什麼是新產品開發「NPD」流程？
產品開發流程是指公司構思和實現新產品的整個活動，其中產品概念可能源自市場，也可能源自模糊前端的實驗室或工作空間，通常，這些想法也包括來自客戶的要求。
新產品開發通常遵循一個分階段的流程，在流程中，公司構思新產品創意、然後研究、計劃、設計、原型開發和測試，最後將其推向市場。
當 NPD 流程包含對現有產品的管理時，它也被稱為產品生命週期流程。
使用敏捷方法，你可以減少步驟數量並充分利用瀑布式和敏捷式兩種產品開發方法。
產品開發戰略是企業戰略與產品開發之間的橋樑，透過產品開發流程實現新產品並滿足市場需求。
產品開發流程因公司而異，與行業、產品型別、產品是漸進式改進還是突破性創新，以及公司對產品的關注程度相關。
產品開發流程可以是敏捷的，被稱為敏捷產品開發或混合開發。
新產品開發流程「NPD」
典型的瀑布式產品開發流程有六個步驟：
第 1 步：構思：創意產生；
第 2 步：產品定義；
第 3 步：原型設計；
第 4 步：詳細設計；
第 5 步：驗證/測試；
第六步：商業化。
第 1 步：構思
新產品開發流程 NPD 的第一步，通常被稱為“構思”，是新產品概念的起源。
通常這一步是為新產品進行想法篩選的結果，一般會涉及：
探索產品概念的創意；
業務分析；
進行市場研究；
並探索其技術和市場風險。
創意階段通常是集思廣益新產品的最重要步驟，因為它是大多數產品創意的來源 – 這為開發奠定了基礎。
在早期階段弄錯產品概念會浪費時間並增加機會成本，當然，也並非所有新產品創意都來自內部。
構思步驟通常是最具挑戰性的，可以使用產品開發清單來查明此階段和整個開發過程中的風險，也是在這個階段，提出了目標市場和目標客戶。
第 2 步：產品定義
有時會被稱為“範圍界定”或概念開發，此步驟涉及細化產品概念的定義，並確保團隊真正瞭解客戶需求。
設計團隊在此階段組建，該團隊對新產品概念的技術、市場和業務方面進行了首次詳細評估，並確定核心功能。
一般情況下，這個階段可以透過設計簡單的產品原型來獲得有關產品市場契合度的早期反饋，具體情況可以根據產品類別決定。
如果這是一個增量產品，那麼可以開始概念設計；
對於創新型產品，團隊可能會考慮透過設計模型，以獲取使用者反饋；
產品類別對公司來說越新，就應該探索更多的概念測試；
產品設計的基本目標是確保這些想法是有效的，並且會讓客戶滿意。
例如，如果你正在對現有應用程式進行漸進式改進，則可能無需進行概念契合階段。
如果你現有的產品是成功的，那麼你已經證明了概念以及產品/市場契合度，這樣的專案可能只需要團隊和管理層之間的一次核對，沒有必要在不增加價值的情況下進行三次核對。
概念設計通常在這個階段開始，設計團隊可以開始視覺化最終產品，並將其傳達給潛在客戶。
1）營銷策略
探索和定義新產品的差異化關鍵點，如果操作不當，可能會增加產品上市時間或導致誤判市場需求。
2）商業分析
需要檢視類似產品，進行競爭分析，並開始制定分銷策略。
這樣做是為了確保公司的利潤可以達到設定的閾值，市場策略還將指導廣告和公關費用的預算，這同樣會影響新產品的 ROI 計算，通常三年的損益計劃是業務分析的一部分。
3）開發成本
作為業務分析的一部分，在瞭解產品定義後，團隊可以在開發週期的這個階段估算開發成本。
第 3 步：原型設計
NPD 流程中的這一步要求團隊制定詳細的業務計劃來證明公司對產品開發的投資是合理的，通常涉及深入的市場研究。
需要徹底探索新產品的競爭格局以及產品在其中的適合位置，同時還為新產品建立一個財務模型，對市場份額進行假設。
除了概念測試，定價也是在這一步確定的。
對於有形的新產品，例如，硬體或混合系統，還需要考慮新產品的可製造性，包括產品的採購。
在此階段結束時，你應該清楚地瞭解你正在投資什麼以及它將如何在市場上表現。
產品開發流程的第三步至關重要，因為它降低了新產品的市場風險。
因為具備可以向客戶展示的原型，這也是你可以開始測試營銷的階段。由於建立逼真的使用者介面相對容易，軟體開發人員可以更早地進行這些測試。
第 4 步：詳細設計
在這個階段，重點是產品設計，但也是對產品原型的改進。
在大多數情況下，這個階段開始對原型進行 alpha 測試，透過與客戶合作迭代產品（獲取他們的反饋並將其整合到原型中）。
同時，營銷、銷售和製造開始建立釋出和製造平臺以支援新產品，新產品開發過程的第四步有時稱為開發，有時還包含下一步的“驗證/測試”。
這個階段通常由專案經理領導，對於小公司一般由產品經理兼顧負責。
第 5 步：驗證/測試
驗證和測試意味著你要確保原型按計劃工作，它還意味著你需要站在客戶和市場的視角驗證使用產品，同時測試商業模式的可行性。
新產品的所有需求以及在開發階段從客戶獲得的反饋都需要經過稽核，並儘可能在“真實世界”條件下進行測試。
營銷策略也在這一階段得到確認，如果有任何需求要修改，這也是團隊進行修改的最後機會。
這是產品上市前的最後一步，通常在此階段執行測試營銷以幫助驗證上市計劃。
第六步：商業化
在產品開發流程的這一步（包括，製造），團隊準備好將最終產品推向市場所需的一切，包括用於市場引入的營銷和銷售計劃，甚至包括銷售培訓。
團隊開始實施產品的製造和客戶支援，這也是為什麼這一步被稱為商業化階段，測試營銷可能會繼續使公司在釋出產品時取得最大的成功。
上述的開發流程是典型的瀑布式產品開發方法，它的流程過於繁重，高層也會進行不必要的干預。
瀑布，還是敏捷開發？
瀑布產品開發流程
當前產品開發過程有兩種主要方法，第一種是瀑布方法，它是傳統新產品開發流程的通用術語，其中有離散的步驟和里程碑。
之所以稱為瀑布式產品開發，是因為在這種方法中，團隊只有在達到里程碑後才能繼續進行下一階段，即流程只有一個方向。
敏捷產品開發流程
另一方面，敏捷產品開發流程越來越普遍，因為它們可以使用更少的資源開發出令客戶滿意的新產品。
敏捷方法依賴於衝刺，即結合開發和客戶測試的週期，大多數聲稱自己是敏捷的組織實際上是在主要里程碑之間使用敏捷來開發他們的產品。
最小可行產品流程
結合瀑布和敏捷開發流程，來獲得兩個系統的最佳優勢。
可以實現一個快速而簡單的升級版流程，這種新方法有一個最小可行流程：足夠的流程但不要太多。
它始於一個簡單的認識，即任何產品開發流程都歸結為兩個需求：
在需要做出投資決策的拐點處啟用行政監督；
指導團隊降低風險。
傳統流程經常需要冗長、繁重的審查，團隊必須每隔幾周或幾個月證明其繼續存在的合理性，這會造成過多的官僚主義，並使團隊缺乏靈活性。
最小可行的流程方法涉及到思想上微妙但重要的變化，傳統流程的每個部分都有許多併發和可迭代完成的活動。
團隊只需要與管理層進行了三次審查，以證明概念是正確的，市場與產品之間是匹配的，並且為產品釋出做好了一切準備，而不是完成一套僵硬的可交付成果。
新產品開發流程：最小可行流程
沒有預先設定團隊必須滿足可交付的成果後才能執行下一步，而是在整個過程中確認它正在滿足定義專案的一組廣泛引數。
如果滿足這些引數，管理層應該讓團隊獨自負責；
如果沒有滿足他們，那麼團隊需要一個精益上報流程來通知管理層並回到正軌。
在專案開始時，可能是在有了產品創意之後，但在公司投入大筆資金之前，開發團隊和管理團隊就專案的關鍵引數達成一致，例如：
產品成本；
特徵；
日程；
質量；
可靠性。
這些引數必須有一個團隊不得超過的定量閾值或
邊界條件，
這種也意味著團隊已經做了足夠的功課來準確地設定這些引數並使它們量化。
邊界條件圖
一旦團隊和管理層同意這些邊界條件，團隊就可以獨自降低或滿足與每個條件相關的風險要求。
如果團隊正在實現其目標，管理層則不需要干預。
此外，在最小可行過程中，沒有對預製的可交付成果進行嚴格審查。
在整個過程中，開發團隊滿足管理層的需要，以確保其投資得到保護，這些審查被三次檢查所取代。
他們透過顯示開發團隊正在降低每一個可能類別的風險來證明這種持續投資的可行性：市場風險、技術風險、競爭風險等。
如果在任何時候，不僅僅是在預定的“關口” —— 團隊意識到它將無法實現一個或多個邊界條件（稱為“邊界突破”），那麼開發團隊將通知管理團隊以做調整。
團隊需要就他們預期的邊界條件中斷進行溝通，團隊還需提出邊界突破的解決方案。
如果管理團隊同意此解決方案，團隊則在此基礎上繼續前進。
如果管理團隊不同意提議的解決方案，則會召開面對面會議，所有利益相關者協商新的邊界條件。
然後，團隊根據這個新規範繼續工作。
精益上報流程
建立邊界條件以及越界審查可以減少官僚主義和文書工作，這是一種新產品開發的精益方法，可以快速解決問題。
最重要的是，它保持了管理團隊對其投資的信心，同時透過制定一套明確的客觀引數來指導開發團隊不斷降低風險。
產品開發流程：從六步到三步
最小可行流程最多包含三個主要步驟，每個步驟完成後進行三個檢查。
第 1 步：概念契合；
第 2 步：產品/市場匹配；
第 3 步：開發。
將這些階段中的每一個都想象成有一組與之相關的活動，以及團隊必須滿足的退出標準，開發才能進入下一個階段。
以下是這三個階段中每個階段的典型活動和標準：
第 1 步：概念契合
該階段的活動目的是確保產品創意是最好的：
產品理念與願景一致；
團隊可以自由創新和迭代；
技術經過測試；
專案配備適當的資源；
專案不受任何阻礙快速迭代開發的影響；
具有重要的商業潛力。
在這個階段結束時，團隊應該有一個明確的具有創業能力的領導者。
團隊應向管理層證明實現收入的時間是可預見的，潛在的市場份額很大，並且收入潛力大到足以對公司產生影響。
擬議的商業模式應與公司的整體模式相鄰，這意味著專案的商業模式應該類似於公司當前的業務方式。
在此階段還需要考慮品牌和客戶問題，應包括市場研究並闡明產品將如何利用公司的品牌，並且團隊應能夠描述
產品的獨特價值主張
團隊還應考慮提議的產品是否適合當前的分銷渠道及其預計的客戶群。
在此階段結束時，開發團隊與管理層進行簡短的登記
，以確定專案的邊界條件
，並確保提議的專案符合公司當前的戰略重點。
第 2 步：產品/市場匹配
開發過程的這一階段的活動包括：
審查技術；
定義用例；
估算開發成本；
確認和量化商業潛力 ；
在此階段結束時，
團隊應該與使用者一起測試原型，以確認是否適合預期市場
。
不僅應該確定用例，還應該確定解決方案最適合其市場的位置。
團隊還應該考慮與專案相關的技術和市場風險，為了退出這個階段，團隊還需要證明它有詳細的預算，準確計算了與開發產品相關的成本，並定義了其潛在的利潤。
在此階段結束時的審查期間，團隊應更詳細地定義產品，並證明其技術可行性。
團隊粗略地制定專案的時間和預算，並完善商業模式。
第 3 步：開發
開發過程這一階段的活動包括：
開發最小可行產品 （MVP）；
確認商業計劃；
深入研究以瞭解更多關於客戶是誰以及如何接觸他們的資訊；
開發客戶使用產品所需的任何支援基礎設施；
如果需要，則培訓銷售人員。
市場釋出階段是產品準備滿足真實客戶的階段，在此階段，團隊在與客戶的密切溝通和協作中建立了其產品原型的一系列迭代。
這也是公司評估產品釋出準備情況階段，重點領域包括產品質量、產品效能、獲得最佳功能集以及展示客戶支援能力。
要退出這個階段進入銷售階段，管理層需要批准團隊的營銷支出和產品上市計劃。
團隊還可以透過確定他們將在未來幾代產品中實現的功能來規劃未來。團隊必須證明 MVP 按計劃工作，並且市場和銷售計劃已準備就緒。
將每個階段或步驟的最終結果都視為一次產品釋出，在這個三階段中，每一步都是更大發布計劃中的一個元素。
概念契合階段以向團隊釋出的版本結束；
產品/市場匹配階段在向組織釋出時結束；
開發階段向真實市場釋出產品 。
有了這種思維方式，敏捷方法與這個三步最小可行流程相吻合，以建立一種混合方法，該方法結合了老式基於里程碑、階段和評審流程的最佳元素，以及更靈活、精益的方法。
例如，對於每個專案，開發團隊和管理層應為三個階段制定一套退出標準，即團隊繼續下一階段所需的“必備條件”，與他們建立的邊界條件保持一致。
總結
老式的、連續的階段和評審流程往往對新產品開發採取一刀切的方法，他們讓專案透過一組嚴格的里程碑，無論這些里程碑是否適用於手頭的專案。
在最小可行過程中，專案只有它需要的里程碑，根據開發團隊和管理層為專案定義的一組總體
邊界條件，
定義每次核對的退出標準。
衛Sir，公眾號：簡一商業，人人都是產品經理專欄作家。關注智慧硬體領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。
